Dez conselhos que um profissional poderia aprender com um desportista

Na revista Sport Life de Janeiro! Registem-se em https://www.facebook.com/CoachdoCoach para ter acesso ao artigo.

O reforço positivo de Alex Ferguson na liderança de pessoas

Acreditem que o reforço positivo é das ferramentas mais simples (não deve ser desprezado ou utilizado sem rigor) e poderosas na motivação e liderança de pessoas.

Sir Alex Ferguson não é apenas um dos melhores treinadores de sempre, é alguém que o faz na mesma organização, gere putos, vedetas ou team players com grande eficiência. Concebeu uma visão e consegue-a aplicar...ao fim de mais de duas décadas! Vejam a foto e tirem a tal conclusão. Muito bem!

História sobre equipas...

Enviaram-me e adaptei considerando a maior abertura das pessoas nesta altura para algumas temáticas (rápida de ler e com impacto...peçam que leiam):

Um mestre convidou um cidadão para conhecer uma boa equipa e uma má equipa.

Ao abrirem a porta onde trabalhava uma má equipa, viram uma sala em cujo centro havia um caldeirão onde uma suculenta sopa era cozinhada. À volta dela estavam sentadas pesso...as famintas e desesperadas. Cada uma delas segurava uma colher de cabo tão comprido, que lhe permitia alcançar o caldeirão, mas não as suas próprias bocas. O sofrimento e o esforço eram imensos.

Em seguida, o mestre levou o cidadão para conhecer a outra equipa. Entraram numa sala idêntica à primeira vista: havia o mesmo caldeirão, as pessoas à sua volta, as colheres de cabo comprido. A diferença é que todos estavam saciados.

“Eu não compreendo” - disse o cidadão. Por que é que aqui as pessoas estão felizes, enquanto na outra sala morrem de aflição, se é tudo igual?”

O mestre sorriu e respondeu:
“Não percebeu? É porque aqui, eles aprenderam a dar comida uns aos outros.”

Como se pode adulterar a motivação

Uma breve história sobre motivação e como se consegue ‘mudar’ o sentido das acções:

“Era uma vez um homem cujo maior sonho era o de se reformar e poder desfrutar do seu descanso dormindo uma longa sesta após o almoço. Um dado dia, é acordado do seu sono da tarde pelo barulho de crianças a jogar futebol: “Passa a bola”, ouvia-se da janela do quarto. Ele levanta-se zangado, desce as escadas e dirig...

iu-se ao passeio onde um grupo de crianças se encontrava a jogar à bola.
- Quem manda aqui?, perguntou ele.
- Sou eu, respondeu-lhe um rapaz.
- Porque vieram jogar aqui?
- Adoramos o sítio, vamos passar a vir cá todos os dias.
O homem voltou para casa, pensativo e tentando encontrar uma solução para este problema que lhe destruiria o sonho de dormir a sesta descansado. No dia seguinte, os miúdos voltaram ao local e o homem foi novamente ter com eles e deu um euro ao rapaz que mandava. Explicou-lhe que adorava ouvi-los e vê-los por ali, era um privilégio. Durante vários dias fez o gesto de entregar um euro. Certo dia, foi ter com o rapaz e explicou-lhe:
- Hoje, infelizmente, só tenho 50 cêntimos para te dar.
O rapaz olhou para ele e respondeu:
- Pensa por acaso que nós voltamos cá por uns míseros 50 cêntimos? respondeu o rapaz.
Ele e os seus amigos nunca mais voltaram lá e o homem voltou às suas sestas…”

A gestão de expectativas e das motivações tem um (elevado) peso nas nossas decisões.

Medir o que pode valer um grupo de pessoas

No meio das leituras e apontamentos sobre diversas temáticas relacionadas com as equipas, motivação de grupos, dinâmicas de grupo, lideranças de equipas, visão e missão do conjunto organizacional, etc., surge uma que pode ser a mais interessante. A necessária! A mais...difícil: como se pode medir (antever, aferir, avaliar?) o desempenho de uma equipa em termos de produção colectiva?

Não se produziu uma quantidade de produtos ou serviços. Se conseguiu pontos, golos ou pontuações. Falo da medição do que de facto um conjunto de pessoas a trabalhar em equipa consegue (pode) produzir e gerar à sua volta.

Como consigo saber que o potencial de uma equipa constituída com aqueles cinco atletas tem em sua posse determinadas competências colectivas? Técnicas...até sei. Físicas também. Tácticas mais difícil. Comportamental...difícil, muito!

Como sei que ao formar uma equipa de designers, controllers, gestores, auditores, médicos, etc., estou a formar um grupo de pessoas que consegue no máximo das duas 'produções' colectivas produzir x ou y ao nível das competências comportamentais, sendo um pilar fundamental no todo.

Muitas pessoas afirmam que um problema das equipas que gerem é que não foram eles próprios a recrutarem. Não formaram a 'sua' equipa. O recrutamento é geralmente considerado um dos factores críticos de sucesso. Que um bom recrutamento...é pedra essencial. Não diz que as pessoas que gerem as equipas fariam um excelente recrutamento, mas percebe-se a sua defesa. Mas cai por terra porque muitas das pessoas que gerem equipas formados por outros que não eles, quando têm possibilidade de acrescentar alguém à sua equipa, costumam escolher alguém que os preencha e não apenas as necessidades da equipa e do que esta precisa.

A capacidade de antever o que o conjunto de pessoas pode produzir e o quê, como e em que situações, ajudaria a perceber que tipo de catalisadores seriam necessários para atingir outros números. E que tipos de pessoas ajudariam a isso.

Falamos de comunicar. Alinhar. Organizar. Reconhecer. Ser empático e assertivo. Motivar e ser motivado. Responsabilizar. Liderar ou ser liderado. Ser flexível em termos cognitivos e emocionais. Adaptável com situações...e pessoas. Mas em equipa e não medir isto de 1 + 1 + 1....

Contagiar!

Existem obstáculos para se trabalhar em equipa e do trabalho em equipa. Existem obstáculos no acto de liderar e da liderança

Num dos últimos momentos de formação que tive, colocou-se a questão de obstáculos que existem no acto de trabalhar em equipa. E de liderar. Mas divido claramente estes dois pontos em mais dois pontos.

É que existem dificuldades para se convencer alguém a trabalhar em equipa e existem dificuldades do próprio trabalho diário das equipas. E que apesar - lá está - de estarem relacionados, são obstáculos diferentes e que devem ser alvo da atenção de quem quer coordenar essas mesmas equipas em momentos distintos.

Incapacidade de aceitar os outros, os seus hábitos serem demasiado alinhados com o trabalho individual, incapacidade em gerir conflitos, opiniões, etc. Estes impossibilitam alguém poder querer trabalhar em equipa. Porque podemos ter elementos muito predispostos para trabalhar em equipa e ter outros problemas que nada têm a haver com o convencermos os recursos humanos a quererem trabalhar colectivamente como comunicar eficazmente, capacidade de foco, aproveitamento de competências, interdependência, etc.

Como no acto de liderar. O que pode prejudicar o acto de se liderar (começar a liderar) tem a ver com aspectos de ordem pessoal, dificuldades em colocar os interesses da equipa ou da organização à frente dos seus, etc. O acto de liderar sofre ainda mais dificuldades pela possível má capacidade em delegar, comunicar, respeitar, etc.

A mochila que cada uma de nós traz

Quem já me ouviu a falar de pessoas e de equipas, sabe que utilizo muito a figura da mochila que cada pessoa e o conjunto de pessoas no caso dos grupos e equipas trazem. E as consequências que a mesma acarreta. Limita-nos. Segmenta. Fragiliza. Diria que nos trazem à memória a figura de estilo pigmaleão.

Um conjunto de experiências, crenças, pressupostos, hábitos ou rotinas de acções que regularmente fazemos, que proporcionam resultados aos quais não dedicamos tempo, alguma análise e ou padrões.

Numa dessas acções recebi um mail de uma participante sobre essa 'mochila' que pedi para que pudesse partilhar com vós algo que escreve sobre esse mesmo peso.

"A ‘mochila’, que cada um carrega, tem um peso brutal e absolutamente determinante, e, na maior parte das vezes, nem nos damos conta do incontornável que é ultrapassar tudo o que somos até ao momento, para passar a pensar, agir e fazer d’outra forma….muitos nem sequer sabem o que levam na mochila….o que leva a um auto-desconhecimento que dificulta as relações e trabalho em equipa…..acho que só com muita vontade, treino e formação se poderá lá chegar…."

Diria...muito bom!

Hoje foi dia de 'Faz-te à vida" em Leiria

Hoje Leiria mexeu. Mais de 250 pessoas a falarem de factos positivos. Ideias boas e construtivas. Faz bem a quem participa nestas acções!

Desta associação http://www.fazer-avancar.com/ recomendo que se visite esta página, parabéns!

Obrigado pelo convite para falar sobre 'Como formar a equipa perfeita". Algumas ideias, ferramentas, sinergias...chegaremos lá!

Sete (bons) tópicos na gestão da autonomia das equipas

Existe - felizmente - já alguma bibliografia sobre o tema das equipas. Mais em inglês do que material português, mas vai sendo mais fácil encontrar informação distribuída por várias fontes.

Juntamente a isto, existem mais 'regras', dicas ou estratégias de como gerir equipas. Mais em específico, o de criar e gerir o processo das equipas se tornarem cada vez mais autónomas!

Encontrei algumas, adaptei e coloco-as aqui. Parecem-me bastante acertadas e dará pra diversos contextos!

Ponto 1- Recrute bem! No melhor dos cenários trata-se do início. É verdade que muitos grupos já se encontram formados ou quase formados, mas não deixa de ser uma necessidade fundamental, recrutar bem.

Surge outra questão...o que é recrutar bem? Neste caso da autonomia e das equipas, apostamos não apenas na parte do saber fazer, mas muito no saber ser, estar e acima de tudo, saber agir (conjugar tudo). Por isso, ter um cuidado especial não apenas à vertente técnica e competências da tarefa, mas muito da auto-responsabilização, auto-motivação, disciplina, proactividade, etc.

Ponto 2 - Tenha um forte objectivo. Apenas com algo excitante, desafiador, motivante consegue manter as pessoas motivadas, focadas em dar o seu melhor e dispostas a comprometerem-se colectivamente em busca de algo. Um pouco de balização de objectivos, valores, impacto e ganhos individuais e colectivos.

Ponto 3 - Faça uma delegação inteligente! Não delegue apenas porque está na moda ou desenvolve competências. Escolha quem são as pessoas que precisam, merecem, aproveite para aproveitar a delegação como forma de responsabilizar, reconhecer, treinar, formar e desenvolver todo o tipo de competências.

Ponto 4 - Consiga ajudar. Tenha consciência que em várias situações, durante o processo de autonomia (e algo mais) as pessoas precisam de ajuda para entender, compreender, executarem, partilharem e partirem por vezes alguma pedra. Seja a pessoa que gere ou lidere, ou ajuda 'externa', é preciso ter essa ajuda pronta a entrar em acção quando algumas situações acontecerem.

Ponto 5 - Monitorize o progresso e não as pessoas! Simples frase mas que resume muito do que pode ser a delegação. Controlar pessoas é fácil, saber como monitorizar o progresso é mais complexo. A partir do momento que os resultados 'apareçam' as pessoas irão reconhecê-los. E saberão e sentirão o sabor desse progresso e o que necessitam de realizar para o obter!

Ponto 6 - Desconstruir. Reflectir. Já escrevi tanta coisa aqui sobre isso, da importância, da vitalidade e do processo de descontruir.

Ponto 7 - Respeito. O respeito demora tempo a conquistar. Custa por vezes manter. Sustenta relações. Mas destrói algo rapidamente. Exige também confiança. Competências intra e interpessoais que diferenciam as equipas mais unidas. Um simples exemplo...sempre que delegas tu pensas que estás a desenvolver competências do outro, mas esse...pode desconfiar que alguém se esteja a descartar de fazer essas tarefas. Um desalinhamento grande dos valores essenciais das equipas!

A importância da informação e o detalhe

Os melhores têm uma capacidade de reacção mais rápida e conseguem melhorar ainda mais esse tempo de resposta. É aqui que os melhores e quem quer melhorar se foca. Nas mais diversas áreas: empresas e desporto.

A questão é que as melhorias de velocidade de reacção vêm na sequência daquilo a que os cientistas chamam uma lei de poder ou a regra 80-20. Ou seja, quase todas as melhorias acontecem na primeira parte do treino, tentativa de melhoria. Quer seja num serviço de ténis, quer seja na preparação de uma reunião com os colaboradores ou clientes. Depois disso, por muito treino, verificam-se menos progressos.

A questão que eu deixo é sabermos em cada um de nós, onde está esse ponto de passagem dos 80 %. Depois disso, os melhores têm a particularidade de encontrarem forma de continuarem a melhorar. Interessante é verificar...que os que ainda melhoram mais se dedicam não à bola ou ao resultado de uma música, mas aos processos, efeitos colaterais...àquilo que o comum considera detalhes secundários.

Apresentação na APFM

Foi na 5ª feira, uma apresentação muito interactiva na Associação Portuguesa de Facility Management. Obrigado pelo dinamismo e receptividade! Em especial à Joanna Paraízo que permitiu.

O que é poderoso mesmo é...

"O trabalho em equipa continua a ser a vantagem competitiva fundamental, pelo facto de ser, simultaneamente, tão poderoso como raro."

"Se conseguisses que todas as pessoas de uma organização remassem na mesma direcção, podias dominar qualquer indústria, em qualquer mercado, contra qualquer concorrência, em qualquer altura."

Para algumas pessoas isto parece uma raridade ou algo impossível de atingir, mas a verdade é que concordamos e vejo muitos a abanar a cabeça de acordo com frases semelhantes.

Continuo a achar que formar uma equipa comprometida colectivamente é complexo e com muitos 'botões' para carregar, alinhar e saber o que fazer com eles. Mas atenção...os botões são 'as coisas' mais simples das relações interpessoais. Temos de acertar na direcção e que todos se 'mexam' de acordo com o que é necessário!

Motivar quem e como?

Crónica na SportLife...site!

“Eu gosto de motivar as pessoas reconhecendo-as!”
“Eu gosto de motivar dando-lhes aliciantes!”
“Prefiro motivar falando com elas e criando-lhes objetivos”

A lista poderia ser interminável. A forma como nos motivamos, como se motiva, como gostamos de motivar, todo o processo de motivação tem sido estudado e mesmo assim continuamos com dúvidas e algumas das respostas até são opostas.

Mas tenho de colocar aqui um stop. Um daqueles bem grandes para que me possam ver e escutar. Quando falamos em motivar alguém, a primeira ação é saber como é que determinada pessoa é motivada. E não como tu gostas ou te sentes à vontade para motivar alguém. Porque se trata dela e não de ti.

ESCUTA ATIVA! Não direi que temos de realizar todos os caprichos, mas deveremos procurar saber exatamente qual é o denominador comum que faz aquela pessoa estar motivada. Como, porquê, onde, quando, com quem se possível.

Não é isto que fazemos a nós próprios? Tentamos saber o que nos faz andar motivado para treinar mais, a horários diferentes daqueles que inicialmente aceitaríamos ir treinar, que cargas e distâncias. Esta descoberta e viagem intrapessoal resulta se for na nossa realidade. Se queremos motivar alguém… é essa viagem que tens de aprender a fazer na outra pessoa.

O treino mental dos atletas

Artigo publicado na revista Sportlife deste mês sobre o treino mental dos atletas! A seguir. Obrigado.

Os seis C’s das equipas com elevados desempenhos

Os americanos têm a capacidade de simplificar muito. Nem todas para o melhor, mas deixo aqui algumas das ideias de Eduardo Salas…um perito em equipas de peritos!

Os seis C’s das equipas com elevados desempenhos:

- Cooperação: O elo motivacional
- Coordenação: O mecanismo comportamental
- Comunicação: Procedimentos informacionais
- Cognição: Compreensão colectiva
- Coaching: Actividades de lide...

rança
- Conflito: Processos de resolução de conflitos

A cooperação aborda as atitudes e verdades que devem seguir como a orientação colectiva, eficácia colectiva, confiança mutua, os valores da equipa e o lugar da experiência.

A coordenação são os comportamentos! De monitorização mutua, o suporte para as acções, a capacidade de adaptação e flexibilidade e o impacto das tarefas.

Comunicação, os protocolos de partilha de informação. A precisão, o tempo em que é executada, se é concreta e clara. Acrescento outros C’s…a comunicação deve ser clara, concisa e concreta!

A cognição é sobre a troca de conhecimentos. Aborda as regras e responsabilidades, os objectivos e recursos da visão colectiva. É a identidade da equipa.

Coaching fala neste modelo sobre liderança (considero que seja muito mais). Processos colectivos, preocupações sobre os elementos individuais e os sets das regras coelctivas. Liderança situacional…

Conflitos: Competências interpessoais. Confiança mutua, segurança psicológica e assertividade!

Quando pode ser positivo ter um modelo mental colectivo?

Ontem assisti a uma comunicação sobre o modelo mental colectivo. Mais propriamente como se formam e como se comportam. O que se pode observar.

Interessante que uns esforçam-se para alcançar um modelo mental colectivo de níveis superiores, que consigam abarcar o maior número de pessoas nas suas equipas. Outros consideram e conseguem comprovar que esse mesmo modelo mental colectivo não deve ser atingir uma percentagem tão elevada quer de penetração na equipa quer de alinhamento de todos considerando o risco de existir uma zona de conforto muito grande no que diz respeito à tomada de decisão, conflitos, debates de ideias distintas, etc.

O contexto é uma espécie de elemento diferenciador sobre a importância e o foco que o modelo mental deve atingir nas nossas equipas. Tal como o modelo mental individual é distinto de pessoa para pessoa, não deixa de ser caricato que para os diferentes responsáveis de equipas...essa mesma busca de um nível elevado de penetração do mesmo modelo mental para todos também tem dois ou mais caminhos: uns observam grandes vantagens outros desvantagens.

Por fim, “Não vemos as coisas como elas são. Vemos as coisas como nós somos”. Nas equipas é positivo ter algumas formas distintas de encarar as forças, fraquezas, obstáculos, etc.
De Peter Senge: “Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações, ilustrações, imagens ou histórias que influem as nossas maneira de compreender o mundo e nele agir”.

As minhas escolhas na revista Human

Como se treina a exigência mental?

A dica deste mês na revista SportLife sobre a forma como podemos treinar as exigências mentais. Aqui vai o texto mais legível:

Os Jogos Olímpicos já foram! Ficam as recordações, as imagens, os momentos finais das competições e as opiniões sobre o que realmente contribui para o sucesso e fracasso dos atletas!

Em termos de rendimento humano, os JO juntam possivelmente o conjunto de pessoas que durante mais tempo da sua vida investem para ‘brilharem’ em pouco tempo. Juntam os maiores especialistas em muitas áreas como a fisiologia, treino desportivo e mental, nutricionistas, melhores marcas desportivas, tecnológicas, tratamento de imagem, som, tempos, especialistas em centenas de materiais que são utilizados nos JO.

Tudo isto relaciona-se com o desempenho que cada atleta consegue atingir no maior evento desportivo mundial. E a vertente (comporta)mental ganha uma dimensão fundamental, quase como seleccionadora de quem nos momentos decisivos passa a barreira! Seria interessante entender porque existe um conjunto de atletas que ‘bloqueiam’ perante tarefas e acções repetidamente efectuadas.

Diria que cada vez mais cedo os atletas são apoiados por treinadores com mais conhecimentos técnicos. Estratégicos. Mais e melhor suporte nutritivo e fisiológico. Falta entender o contexto do trabalho e da exigência ao nível psicológico. Recordo-me do dia que vi os treinos de uma equipa universitária americana. O Pavilhão estava vazio, mas o treinador tinha atrás de si uma coluna que emitia sons altíssimos. Obrigava-o a comunicar tal como uma competição se tratasse com imenso público. A exigência a todos os níveis deve ser a mais parecida possível. Se não conseguimos a igualar, temos de nos preparar.

Uma escada e uma rampa

A razão porque utilizamos a figura de uma escada em vez de rampa, é porque nas áreas comportamentais os passos que se dão têm de ser sustentáveis e os ganhos ficarem estabilizados. Sabemos que a subida fica mais lenta, mas os ganhos ficam mais adquiridos. E a queda não nos atira para o início, mas sim, para onde estavam os ganhos!

E assim vai um dos meus próximos livros a ser publicado:

"Sabemos que uma equipa precisa de um líder. E que há que potenciar esses recursos colectivos. Mas também sabemos que não existem treinadores e líderes sem equipas! Assim…é fundamental que o treinador consiga potenciar todos os conhecimentos e competências que possui.

Os treinadores procuram constantemente saber mais e que esse conhecimento se...

transforme numa mais valia para concretizarem os seus objectivos. Só assim nos dias de hoje sobreviverão. Também eles treinam para aumentarem os seus conhecimentos técnicos, tácticos e físicos. Uma menor percentagem já aceita melhor a ideia de serem também eles alvo de um processo de treino (comporta)mental. De potenciar ainda mais o processo de coaching a eles próprios. Um número em crescendo começa a perceber os inúmeros ganhos que podem atingir se forem observados e analisados durante os seus treinos e competições para trabalhar o seu impacto comunicacional, como lidam com alguns bloqueios, como motivam, como delegam, como lideram, o que observam e acima de tudo, se conseguem utilizar as ferramentas que têm na altura em que as mesmas são necessárias.

Para os atletas, grupos e equipas a aplicação de mais e melhores ferramentas (comporta)mentais já fazem parte do treino. Aliadas aos outros três pilares - técnico, táctico e físico - a vertente comportamental já é considerada uma parte importante do treino e do sucesso do desempenho do atleta e da equipa, até pela relação directa que o mesmo apresenta para ajudar os atletas a melhorar o seu rendimento, quer nos treinos quer nas competições."

First things first

Percebemos que o talento físico ou técnico já não chega. Pode fazer a diferença dos melhores com os outros, mas não faz a diferença entre os melhores. Entre estes, é preciso muita dedicação e trabalho mental para que o talento seja aproveitado e potenciado, e acima de tudo, utilizado no momento e na altura correcta. Para isso, não basta ter o talento, é preciso também saber em ...quê e como o aplicar, para que quando seja necessário…ele não se ‘inibe’.

Para a pessoa em geral, toda e qualquer iniciação na aplicação ou treino/formação das áreas dos softskills deve começar por um diagnóstico pessoal. Um excelente diagnóstico e auto-conhecimento permite perceber o que temos, o que acontece, quando acontece, quais os estímulos e respostas. Quase como uma espécie de SWOT, mas desta vez, não à organização, mas a si!

Segue-se uma definição bastante clara e concreta do que se pretende atingir. Onde queremos estar daqui a um mês, seis meses ou um ano? O que podemos alterar para que esse caminho se percorra e definir não apenas uma meta final, mas alguns passos que nos indiquem também se a meta final está mais perto ou distante.

O que se assiste é uma vontade de saltar etapas e irmos para o meio ou final, sem entender a essência do processo e a desconstrução da causa-efeito.

Artigo na revista da Delta

Um convite para a revista Delta para um artigo sobre alguns dos processos que poderemos fazer para ter equipas mais eficientes e com melhores desempenhos. E como são necessárias nestes dias que correm ter cada vez mais equipas eficientes e comprometidas colectivamente!

Um ano no facebook e vão 1 358 seguidores!

Passou um ano que iniciei a corrida do Coach do Coach no Facebook e ainda ando por lá. 1 358 pessoas a acompanhar. Obrigado por me acompanharem! Não sei onde isto vai parar, mas sei para onde quero ir. Como dizia Mick Jagger, por vezes podes não conseguir o que queres, mas acabas por conseguir aquilo que precisas. Aqui vamos nós...

Qual o número certo de elementos por equipa?

A discussão do número de elementos por equipa e o impacto que esse mesmo número apresenta no rendimento tem sido estudado desde 1913 pelo francês Ringelmann (efeito de).

Um artigo na Havard Business Review veio apimentar ainda mais a visão e a discussão em torno do impacto que esse efeito pode ter nas equipas e qual o papel do contexto da redução, me...

lhoria ou aproveitamento desse efeito.

Alan Ingham e três colegas na década de 70 decidiram recriar a experiência de Ringelmann na Universidade de Massachusetts. Demonstraram que a perda de esforço não poderia ser explicada apenas pela falta de coordenação, como foi afirmado por Ringelmann. Chegaram à conclusão que a equipa com mais elementos reduz o seu esforço também porque se sentem menos responsáveis pelo resultado ou ‘fracasso’ no caso do mesmo existir.

Claro que isto nos remete para a dificuldade em adaptar estes estudos à nossa realidade, seja qual ela for, pois os mesmos não contam com algumas variáveis como as tarefas, o contexto, a exigência das funções, etc.

A conclusão a retirar é que em cada contexto (o nosso) deveremos ter a percepção e a sensibilidade para aferir qual o número de pessoas que são realmente necessárias para as tarefas e os objectivos a concretizar. E que perante esta necessidade, existe uma enorme probabilidade de se perder a eficiência colectiva. O segundo grande risco é perder o compromisso colectivo com o resultado como foi demonstrado.

Esta conclusão remete-nos igualmente para a questão das tribos e o papel de cada um no colectivo. Pois sabemos que cada elemento disponibiliza um contributo ao grupo e à equipa e que nem todos esses contributos muitas vezes são mensuráveis e relacionados directamente com a produção. Uns possibilitam que outros brilhem, criam um bom espírito, estão lá para apoiar os outros, etc.

Considerando o ambiente e o contexto de cada um de nós, a questão é saber qual a realidade que mais se assemelha à nossa, a possibilidade de dosear bem o número de elementos necessários. Nem para menos, pois aí decaímos na produtividade e qualidade do trabalho desenvolvido, nem para muito mais, devido ao (des)compromisso, custos de rh’s, etc.

O que uma equipa de restaurante pode ensinar às outras?

Um dos objectivos quando escrevo sobre equipas é também despertar em quem lê que muitas vezes acontecem fenómenos bastante interessantes na área da potencialização dos rh’s e das equipas em contextos diferentes e não tão mediáticos.

Um dos locais que gosto de observar e gostaria de incluir num próximo projecto são as cozinhas. Olho para uma cozinha com mais de uma dezena de pessoas a trabalhar ao mesmo tempo na confecção da comida, organização do espaço, limpeza, gestão dos pedidos, etc. como algo stressante e também bastante elucidativo da forma como o chefe de cozinha lidera os seus elementos.

Curiosamente este mês a revista Human proporciona-nos uma entrevista com José Avillez. Diz o próprio “que a sua maior qualidade é a equipa. Atualmente tem 47 pessoas na empresa. E as preocupações ao nível da gestão de rh’s são várias: «preocupo-me que todos saibam que são imprescindíveis para o negócio, independentemente da sua função; procuro encontrar o lugar certo para que cada um dê o seu melhor; tento reconhecer o esforço e o empenho de cada um e dar uma direção para que todos saibam para aonde vamos e aonde queres chegar; pois é importantíssimo que as pessoas se identifiquem com o projeto.»

Sabemos sempre que das palavras aos actos vai sempre um hiato. Sabemos que um manual de boas práticas de gestão de pessoas ou equipas contém sempre depoimentos que…podem não corresponder sempre ao que é praticado. Mas continuo a considerar sempre um bom local de estudo de alguns fenómenos colectivos!

Porque somos 'despedidos'

Mais de 75% das empresas focam o seu recrutamento nas competências hard. Como a experiência profissional, formação, idiomas, tarefas, etc.

O mesmo número mas agora dos softskills justifica a razão porque as empresas despedem as pessoas. Atitudes, valores pessoais, a capacidade das relações interpessoais, etc.

Não sei bem se estes números são cientificamente...científicos. Mas desde que me interessei por estas áreas acredito que os valores e os actos andem bem perto destes números.

Nos grupos vamos assistindo - quase que a dormir - ao que se passa, mas continua-se a apurar o recrutamente nas áreas dos hardskills e a não potenciar as dinâmicas que existem para aumentar o compromisso colectivo através das atitudes e deste alinhamento com as acções.  

Desconstruir a razão de ser de um livro sobre equipas

A construção de um livro começa por algumas questões da criação de um produto que não domino na perspectiva técnica de um profissional de marketing (será o termo correcto?).

Pensar sobre o próximo passo de um próximo livro é pensar sobre o que faz falta às pessoas que gostam, desejam e precisam de saber mais sobre equipas de elevados desempenhos.

A área das equipas na macro-temática dos recursos humanos não é das mais estudadas! Diria que é das mais recentes. Tem-se caminhado por caminhos mais administrativos, uns logísticos, outros mais legislativos, algumas áreas mais comportamentais, mas sobre algumas temáticas interligadas às equipas...não!

Somente em Abril a revista de Havard dedicou uma série de descobertas sobre algumas particularidades das equipas. Comunicação, relações e ligações comunicacionais entre pares, etc!

Para lá de gostar...há muito ainda a descobrir e a perceber o que pode interessar e ajudar as pessoas a trabalharem bem em equipa!

Vem aí os Jogos Olimpicos...onde os melhores em muitas áreas se juntam

Já falta pouco para começar um dos eventos que mais talento junta por esse mundo. Os Jogos Olímpicos deixaram de ser apenas um agregar dos melhores desportistas há muito tempo. Juntam os maiores especialistas em muitas áreas como a fisiologia, treino desportivo e mental, nutricionistas, melhores marcas desportivas, tecnológicas, tratamento de imagem, som, tempos, especialistas em centenas de materiais que são utilizados nos JO.

Tudo para que o evento possa ser sempre um marco de imagem, dinheiro a circular, promotores a lucrarem e que algumas marcas e tempos sejam batidos!

Em termos de rendimento humano, os JO juntam possivelmente o conjunto de pessoas que durante mais tempo da sua vida investem para ‘brilharem’ em pouco tempo. Provas de segundos, minutos ou poucas horas. Há imensos estudos do número de horas que um atleta para ganhar uma medalha em provas como a Natação, Ginástica, Atletismo, Triatlo, etc. tem de treinar. Algumas milhares de horas…

Para quem gosta das áreas de rendimento, treino, motivação, relações interpessoais entre os muitos técnicos e recursos humanos que trabalham para que um atleta e uma equipa possam competir, esta é a competição certa.

Quase como que se realizasse um campeonato entre as melhores empresas do mundo! Em quase tudo!

Quando as nossas expectativas têm um impacto poderoso no desempenho dos outros...

Espectacular esta história. Recomendo vivamente.

Quando as nossas expectativas têm um impacto poderoso no desempenho dos outros...

O efeito Pigmaleão é um fenómeno criado com base na mitologia grega. Pigmaleão era um escultor que certa vez esculpiu a estátua de uma bela mulher. Tão bela que se apaixonou por ela e todos os seus desejos e vontades fizeram com que esta se tornasse numa mulher de ...carne e osso.

Rosenthal, professor de Harvard, estudou este fenómeno em contexto escolar: no início do ano lectivo, foi dito a 3 professores que devido ao seu magnífico desempenho teriam a oportunidade de leccionar uma turma de estudantes com resultados elevados, que foram selecionados com base no seu QI. Estes alunos teriam de ter evolução académica de 20 a 30%. Na verdade, estes alunos tinham sido escolhidos aleatoriamente. As aulas foram monitorizadas durante o ano lectivo e no final do ano, houve uma evolução cerca de 20 a 30% nas turmas assinaladas. Os professores estavam surpreendidos, ainda mais por que estes também foram selecionados aleatoriamente e não tinham tido desempenhos exepcionais.

Tirar o melhor das pessoas, ter o melhor desempenho depende fortemente das expectativas que temos delas. Seja como líder de uma organização ou de uma equipa, o nosso papel é tratar as pessoas de forma a apoiar ou sustentar a sua auto-confiança e acreditar que elas conseguem obter sempre os melhores resultados.

As nossas expectativas que temos acerca das pessoas guiam o seu desempenho. As pessoas tornam-se aquilo que pensamos e dizemos delas. Se não esperarmos muito das pessoas, então a probabilidade delas falharem é maior. Se esperarmos muito, então a probabilidade de serem bem sucedidas será maior.

Tirado do blog http://myviewofhumancapital.blogspot.pt/ (recomendo, está na lista do lado direito)

Visão para uma excelente equipa

A visão para uma excelente equipa não pode nem deve fugir dos pilares básicos da potencialização dos seus rh's. A cultura da própria organização já deve reflectir a capacidade de gerar e saber viver com equipas altamente exigentes e competentes.

Se por um lado são as habilidades que se encontram à superfície que podemos treinar vezes sem conta, e é nessas que as empresas e as equipas centram mui...to da atenção em termos de treino de competências, não é menos verdade que a zona submersa, mais difícil de modificar e desenvolver, marca a diferença, pois é esta zona mais submersa que acaba por distinguir as verdadeiras equipas que se tornam mais sustentáveis à capacidade de suportar determinados desafios e obstáculos.

Não estranha o facto de quer no mundo empresarial quer no mundo desportivo, que a captação dos denominados talentos se inicie cada vez mais cedo, para que as pessoas e organizações que são responsáveis pela liderança pelos indivíduos e equipa consigam ter mais tempo para treinar as duas partes do iceberg.

Uma história sobre grupos que contei ao meu filho Miguel de 6 anos (inventada por mim...)

“Uma tarde estavam os animais todos a brincar com bolas, balões, ao elástico, etc e o porco-espinho estava de lado. Tristonho. Já tinha tentado brincar à bola, mas tinha um problema: furava todas as bolas. Os balões por muito giros que fossem, arrebentavam todos assim que os tentava pegar. Aos poucos ele pró...prio afastou-se, até porque alguns dos seus colegas já estavam a refilar. Triste, ficou à parte a pensar mil coisas.

Uma tartaruga que andava por lá foi ter com ele e perguntou-lhe porque não vinha brincar. O porco-espinho respondeu que não queria, não sabia brincar àquilo e sempre que tentava ajudar, só estragava. A tartaruga respondeu “Certamente vamos precisar de ti, vais de certeza ajudar-nos a brincar ainda mais. Anda daí!”. O porco-espinho acabou por ir. Quando chegou ao meio dos outros que brincavam, ia a olhar para o chão. Triste.

Perto dali estavam vários animais a brincar ao elástico, esperavam pacientemente pela sua vez. A tartaruga chamou-os e dividiu o elástico por vários. Uma de cada ponta dos vários…ficaram distribuídas nos muitos espinhos do porco-espinho. Os que jogavam voleibol utilizaram um dos seus espinhos para ser um poste! Assim, todos interagiram. Mesmo não jogando, o porco-espinho estava mais feliz por ajudar nas brincadeiras!”

Falar sobre a inclusão das pessoas nas equipas é um tema, diria, um quanto ambíguo. Nestas áreas de gestão mais comportamental, existem diversas visões que podem sofrer um pouco de excesso ou de falta de objectividade.

Há quem defenda a inclusão das pessoas nas equipas, nos grupos ou organizações. Ou seja, se estão inseridos devem fazer parte e não estar à parte. Se estão lá...é para contribuirem positivamente com o que de melhor sabem fazer ou contribuir. Se por muito que se tente, se chegue à conclusão que afinal não há mesmo nada onde essa pessoa possa dar o seu contributo, é sempre melhor afastar essa pessoa para o bem e compromisso dos outros que participam activamente para que o objectivo seja alcançado.

Mas diria que na educação dos mais novos devemos passar a mensagem que todos podem ajudar de que forma for! Nem que seja instituir o valor educacional que a escuta activa em prol das pessoas é um dado realmente positivo!

artigo na revista Human

Um artigo na revista Human deste mês de Julho. Sobre boas práticas! A dar início a outro livro...

Colaboração semanal na SportLife

Crónica desta semana no site da SportLife sobre algumas competências de um treinador ou PT com os seus atletas. Aqui!

Boas práticas das equipas com melhores desempenhos

Uma das características mais associadas às equipas com elevados desempenhos e que as diferenciam de ‘outras’, é o enfoque regular no equilíbrio entre a vertente técnica dos seus recursos humanos, as competências comportamentais das equipas e a vertente estratégica da sua força cognitiva. Perante este facto, compreende-se melhor a opção de algumas equipas fomentarem em si o hábito... de treinar e colocar em prática um conjunto de acções como a escuta activa, flexibilidade e predisposição para falar com o meu colega e ‘cliente interno’, adaptabilidade e a melhoria contínua.

Mas será isto por si só suficiente para explicar o sucesso destas equipas? Será apenas um processo tão estandardizado que nos permita criar receitas para o sucesso? Não!

Não existem as tais receitas para que estes colectivos se criem, se mantenham no tempo e consigam enfrentar e superar com maior eficiência os obstáculos e desafios que outras. Existe sim, um conjunto de processos e dinâmicas que podem ser aplicados na equipa considerando o contexto, a liderança, as identidades das pessoas, os objectivos, os procedimentos adjacentes ao dia-a-dia da organização onde a mesma se situa.

Sempre conscientes que tal como os processos operacionais, técnicos, tácticos, físicos que para se manterem eficientes ou melhorarem, precisam de criar rotinas e hábitos de exigência e avaliação, também os processos para motivar, potenciar e criar patamares de elevado desempenho nas equipas devem ser aplicados regularmente.

A Espanha em Futebol, o team cognition e as organizações

Não se trata de um texto sobre Futebol, nem sobre as possibilidades deste ou daquele vencerem o melhor futebol da actualidade e que alguns defendem ser o melhor de sempre. Mas sim um texto sobre equipas, processos de grupo e fazer uma ligação a esta equipa de Futebol às equipas das organizações.
O exercício de fazer algo que já se faz há imenso tempo conjuntamente com a aquisição de novos conhecimentos que nos permitem ver com ‘olhos’ novos essas ‘coisas’ antigas, permite-nos perceber aspectos nunca apreendidos, uns que podiam já lá estar, outros serem propostos pelo nosso raciocínio. 

Ao mesmo tempo que pesquiso, leio e aprendo sobre as equipas de elevado desempenho e o termo team cognition, vou perfilando um conjunto de acções, atitudes e ferramentas que ajudam as equipas ainda a serem melhores equipas. Saber como potenciar as fases das equipas, autonomia, compromissos colectivos ou acções que têm uma maior probabilidade de atingirem melhores resultados do que outras. Tudo isto no pilar comportamental, interligado e interdependente dos outros pilares que constituem as equipas.

Já muito se escreveu sobre o Futebol praticado pela selecção espanhola ou pelo Barcelona. Não sei quantos livros, teses, etc. Existe um aspecto focado por mim quando abordo a temática das equipas com elevados desempenhos que é a ‘Intervenção Interpessoal’. Uma normal e natural predisposição para o outro. Este outro pode ser o colega ou o cliente. Esta predisposição é recíproca, ou pelo menos, convém ser, pois apenas assim mantém a (bi)direccionalidade activa.

Quando tento transmitir a importância da predisposição interpessoal nas equipas, seja qual for a sua realidade, costumo dar o exemplo dos desportos colectivos. Se queremos dar continuidade a uma jogada temos de entregar a bola da melhor forma possível. Outros acham que devemos realizar a melhor recepção possível. Penso que as duas se realizadas comummente será melhor (óbvio).

Mas a predisposição interpessoal é a exigência que colocamos no que entregamos aos nossos colegas de equipa. Seja a bola, a mensagem, a tarefa, os recursos, etc. E olhar para o passe – desmarca - recepção da Espanha faz-me ir buscar sempre este exemplo da comunicação ser cada vez mais a peça do puzzle que faz a diferença no funcionamento das melhores equipas. Se a equipa espanhola poderá ensinar algo deveras simples às outras equipas e organizações é que a passagem da bola na Espanha é como a mensagem que contém a informação mais importante: deve ser entregue e recepcionada com o menor erro possível. Neste caso a selecção comunica muitas vezes e tem uma taxa de troca de informação muito superior às restantes organizações.

Ontem no Ignite no ISCTE

Ontem no Ignite no AUDAX/ISCTE. Obrigado pelo convite e pela dinâmica! 5' sempre...a incendiar nas 'paletes'. Parabéns Miguel Muñoz Duarte!

Para mais informações do que é 'isto' do Ignite, aqui vai!

http://igniteportugal.clix.pt/

Artigo na Humanet

Pode ser visto aqui http://www.human.pt/artigos/JUN_2012/artigo1.htm

Próxima leitura...

'Cheira-me' que este livro tem muita a partilhar...

Como se cria e alimenta uma cultura?

Uma cultura não se inventa. As que crescem rapidamente caiem geralmente ainda mais rápido. A cultura artificial é apenas uma tinta que aguarda que passe água para a desvirtuar. Também nas pessoas e nos grupos/equipas, institui-se uma predisposição para uma determinada cultura, mas não se inventa, ela vai acontecendo com o contributo de todos para o resultado final.

A cultura é um conjunto de atitudes e comportamentos alinhados e compatíveis. Se encorajarmos as pessoas a partilhar, teremos uma cultura de partilha, etc. A cultura…são hábitos que se formam. Podem ser bons…ou não. Por vezes diria que nem se deve pensar muito na cultura, deve ser mais ir fazendo e esperar que a mesma se desenvolva.

Não se pode obrigar o grupo de pessoas a ter um comportamento assim ou de outra forma. Compromete-se que assim seja…alinha-se, as pessoas fazem parte dessa formação de cultura. Uma cultura de frontalidade…ganha-se pelo facto das pessoas serem frontais.

A ajuda ao outro, a predisposição interpessoal, a empatia…uma cultura assim faz-se de pessoas que se ajudam, estão atentas e dedicadas e sabem de antemão que para que falem com elas, devem estar predispostas para ouvir e para que a ouçam, falam para que os outros estejam atentos.

Exercício

Team Building and Communicational Impact

Alguns dos slides utilizados na formação no MIT no ISCTE.

Quando o treinador ganha por ter um coach

Algumas culturas de treinadores aceitam melhor e potenciam ainda mais o processo de coaching a eles próprios. Os treinadores americanos começaram a perceber os inúmeros ganhos que poderiam atingir se fossem observados e analisados durante os seus treinos e jogos.

Análises aos seus comportamentos, à sua postura, à forma como comunicam, às mensagens que chegam aos atletas e outros dirigentes, ao feedback que dinamizam e ao retorno individual e colectivo que conseguem obter.

Muitos treinadores de diversos desportos (mais colectivos) têm solicitado este processo de melhoria. Também implica uma aceitação em sair da zona de conforto, mas a melhoria nas acções, no impacto comunicacional e nos treinos tornarão rapidamente os seus actos mais eficientes. E com mais eficiência e menos hiatos...porque não?

Quando nos habituamos à mediocridade por ser normal…

O mediano não deveria ser a mesma coisa que mediocridade, mas o hábito tem este condão de ganhar ‘direitos adquiridos’. A verdade é que nos habituámos em muitas das acções diárias a ser confrontados com o baixo desempenho em muitos serviços que prestamos e consumimos.

A falta de empenho, o descrédito e a baixa capacidade de tentar que o normal seja um bom nível de qualidade, levou-nos a encarar outra lógica actualmente: considerar que ser bem atendido, lutar por aquilo que consideramos justo, existirem relações interpessoais sem julgamentos constantes de juízos e valores…já não é ser normal, mas sim, algo raro.

Estranha-se que a mediocridade ganhe assim tantos adeptos, mas tem ganho. Talvez porque lutar contra um hábito e uma multidão é quase como combater uma tribo, não se sabe bem porque se corre, mas com quem se partilha essa vontade de correr.

Mas o que estranho ainda mais não é o nível baixo entranhar-se em ‘nós’, mas sim as pessoas andarem cansadas a defender a mediocridade. Até porque deve ser desgastante defender que deveremos conviver e coabitar com acções que se nivelam por baixo. As consequências são poucas e quando as há, fracas.

Perguntarei eu: não seria preferível desgastarem-se por algo superior, mesmo que ainda hoje, se considere que a excelência já não é estar num topo de uma escala qualitativa, é apenas…fazer aquilo que deveríamos naturalmente fazer: exigir que se lute por direitos, pela eficiência e clareza na comunicação, relações interpessoais claras e eficientes, cliente vs fornecedor, justiça, amizade, etc.  

Coach ao treinador!

Durante este fim-de-semana tive a sorte de poder estar rodeado de pessoas interessadas e com muito valor para acrescentar ao treino e às tarefas que querem desenvolver. Falamos de diversos aspectos relacionados com o coaching desportivo e as várias facetas na potencialização de quatro pilares do processo:
- individual;
- ferramentas;
- outros;
- acção.

Por estranho que ainda vá parecendo para algumas pessoas ligadas ao desporto, existe um conjunto de treinadores que estão dispostos a serem 'treinados'. Por técnicos competentes para o fazerem. Onde se potencie, analise, reflicta sobre os pormenores e pormaiores a serem modificados. Bela surpresa. Sábado há mais.

Iniciar uma equipa na Beta-i

Falar sobre a gestão e criação de equipas de raiz. Equipas pequenas, empreendedoras e num misto de possibilidade vs necessidade.

Criar uma equipa. Recrutar e como? Crescer e ganhar maturidade. Depois...preparar para as constantes adaptações. Ver mais na Beta-i.

Promover e premiar uma cultura de excelência

O que nos leva a estar mais atentos ao erro do que à excelência? O que nos faz durante o tempo que estamos nos nossos trabalhos a destacar mais quem não faz bem e a chamá-los à atenção do que a reconhecer e distinguir quem faz bem?

Consegue-se cultivar uma emoção de fuga ao falhanço e não uma cultura de excelência. E não são a mesma coisa e, mesmo que possam atingir por vezes resultados semelhantes, a médio-longo prazo não é a mesma acção.

Se queremos que as pessoas trabalhem para acertar e não com o receio de errar, devemos investir mais tempo em quem merece e quem fez por isso, e não e apenas, nos que erram. E no que deveriam fazer para errar menos.

Isto não é nada novo, vem da psicologia positiva e do reforço positivo. Não se trata de deixar para trás quem faz mal, mas sim, não descurar e deixar de dar feedback, 'apenas' porque fazem bem.

Uma sociedade, um grupo, uma equipa e um conjunto de grupos e equipas que funcionam bem, são as que são reconhecidas pelo bem que fazem e não aquelas que temem o erro.

Talento e compromisso

A discussão sobre a importância e até a necessidade de existir talento para que possamos atingir bons resultados tem aumentado ultimamente com a inclusão de outras visões mais relacionadas com o compromisso individual para atingir os nossos resultados.

Na pergunta de como são formados os bons atletas e que equilíbrio deve existir entre os softskills e os hardskills, as re...spostas têm caminhado para outro tipo necessidades. Dão enfoque a competências como o compromisso, definição de objectivos, foco e disciplina e que as mesmas se devem sobrepor à questão do talento!

Pela simples verdade que diversas pessoas que até podemos conhecer e que até possuem mais técnica e mais talento que outras pessoas mas tardam em atingir resultados. Observamos e temos oportunidade de ler situações em que mais facilmente as pessoas ‘caiem’ por incapacidade de serem indisciplinadas, má definição de objectivos ou saber estar perante várias fases de disposição, do que por falta de talento que compõe o todo.

Como em quase tudo nas áreas comportamentais, os softskills e os hardskills devem estar interligados e não existirem isolados. Temos também de treinar em saber como coabitar o saber fazer com o saber ‘manter’. Porque é nesta base da interligação dos processos básicos que está muito do sucesso do aproveitamento e potencialização das nossas capacidades técnicas e físicas.

Artigo para Ipad e Iphone

E aqui está um artigo (o primeiro) que pode ser lido na aplicação iTunes para Ipad e Iphone! Gratuito e possível de ler - entre muitos outros com bastante qualidade - através da High Play Institute. Se tiverem possibilidade...vejam e acompanhem.

Dar e receber

Têm sido uns dias agitados, com organizações, formações, conhecer pessoas e dar e receber ainda mais! Umas formações mais locais outras mais abrangentes e nacionais, mas no final, há um sentimento de dever cumprido e, acima de tudo, de dar e receber que nos faz ficar melhor no final!

Obrigado a quem diária e constantemente nos permite ter e criar estas experiências!

Em Rio Maior

Um dia não são dias, mas muitos dias podem ser uma vida. E 'mensagem' vai passando. Rio Maior acolheu-me e cada vez vou acreditando mais na mensagem que há que melhorar a forma como se trabalha em conjunto e que é nas bases que está - caso exista - algum dos segredos para que as equipas de trabalho possam triunfar.

De todas estas palestras vou tentando destacar algo...hoje, recordo-me de duas questões:

"Se tivesse uma equipa, quem escolheria para treinador: o da equipa do Porto ou do Benfica?"

A minha resposta parece-me cada vez mais clara..."Depende da fase de construção da equipa! Se já tenho os jogadores, escolho o que mais se adequa com os elementos e os objectivos." Não me parece que tudo ande em torno de quem lidera...há uma organização em redor.

"Não considera que o líder deve saber e perceber do contexto onde trabalha a sua equipa? Do mercado? Ter experiência?"

"Bem..." continuei "Existem muitos exemplos de grandes entendedores da área e do mercado, mas que não conseguiram singrar. Muitos outros, que dominam as competências relacionadas com as relações, escuta activa, impacto comunicacional, agregar e escolher elementos bem identificados, conseguiram vencer em áreas que não entendiam nada. A resposta é algo complexa. O que sei, é que depende muito do auto-conhecimento que temos de cada um de nós e do que fazemos com ele: desprezamos, ignoramos ou potenciamos."

Hoje foi na ESHTE...melhores equipas com menos recursos

Hoje, durante aproximadamente uma hora, partilharam-se ideias e ferramentas para que as equipas possam estar continuadamente preparadas para poderem responder aos constantes desafios que a sociedade, concorrência e competição proporcionam. E obrigam!

Agradeço a presença dos que puderam estar presentes. Ficou no ar uma ideia pertinente para discussão e ponderação: que fazer para que as micro e as MPE's possam continuar/estar aqui inseridas? Nas grandes organizações existem as equipas, também elas constituídas por números de elementos bastante reduzidos. Pode-se retirar alguma conclusão? E no desporto, como será?

Era uma vez a DESCONSTRUÇÃO dos processos de uma equipa

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A desconstrução não significa destruição, mas sim desmontagem ou decomposição dos elementos. A desconstrução ajuda a descobrir as partes do todo (implícitas e explicitas).

Há uns meses escrevi sobre o que poderia ser a desconstrução dos processos de uma equipa. Acrescentaria hoje uma questão que alguns falam, mas acredito sinceramente, que para lá das estatísticas directas e individuais, a desconstrução do impacto e da importância de cada colaborador no resultado e desempenho total ainda é difícil de mensurar.

Ou seja:

- Sabemos que colaborador a ou b, atleta x ou y, rende em determinadas acções directas relacionadas com as suas tarefas e funções na empresa, organização ou equipa;
- Podemos constatar os números das vendas, serviços, produtos, pontos, assistências, etc;
- Sabemos que para lá disto, há um conjunto cada vez maior de estatísticas, dados, números sobre os diversos elementos (uns mais objectivos que outros, mas que vão aparecendo e ajudando a esclarecer algumas questões);

- O que não sabemos com exactidão – e que é deveras importante – é o que cada elemento rende (e porquê) quando está rodeado dos diferentes e diversos colaboradores/elementos e colegas.

É como desmontar a equipa em pequenas partes (nos diversos elementos), entender mensuravelmente a sua interdependência. A ligação que faz da equipa um sistema, mas entender a essência do que acontece, porque acontece, onde e porque ocorrem determinadas acções e respostas a estas mesmas acções.

A compreensão deste funcionamento, a compreensão de alguns comportamentos que acontecem é em si uma importante informação que nos dá a capacidade para passar à etapa: construir. E aqui podemos construir juntamente as peças não por serem as melhores, mas porque juntas com determinadas peças rendem mais.
Saber o que cada peça da equipa pode ou deve fazer e o porquê passa a ser uma fonte para o gestor da equipa. Se conseguirmos juntar a isto…a capacidade de perceber o que é isto deteam cognition entre os todos as pessoas que compõem as equipas, sejam elas de que tamanho forem, mais eficiência irão atingir.

Ferramentas para potenciar o talento

Para lá da discussão sobre a importância e o peso que o talento individual atinge no desempenho colectivo, também não existem receitas para lidar e potenciar com o talento nas equipas. Na vertente e nestas áreas comportamentais poucas ou nenhumas receitas existem. Possuímos, uns mais que outros, um conjunto de ferramentas que podemos e deveremos potenciar para aproveitar ao máximo o talento existente em cada um dos elementos que compõem o todo.

É fundamental sabermos exactamente o que podemos assumir como garantido individual e colectivamente e a partir assumir três acções e objectivos:

- Saber de onde partimos nas áreas comportamentais (diagnóstico dos capitais intelectuais e colectivos das várias vertentes de hardskills e softskills);

- Saber e assumir onde queremos estar num prazo bem definido e exequível, considerando quais as competências que desejamos para atingir os resultados para e com os colaboradores em nosso redor;
- E como iremos/pretendemos atingir os nossos objectivos (processos, treino, formação, mudança, aprendizagem, etc.).

Para tal, mais do que saber todos os processos de grupo que podem existir, é mais eficiente saber os que reunimos, ter indicadores dos mesmos e apostar na formação e no treino de ferramentas que contribuam para alcançar os objectivos e a identidade que a equipa pretende possuir. E aqui, existindo talento ou muito talento nas equipas, sem processos eficientes de equipas e nas relações interpessoais entre os elementos das equipas, o talento apenas se irá verificar em tarefas meramente individuais.

Já poucas organizações vão dependendo maioritariamente de tarefas apenas individuais…

Formação com a Direcção de Turismo da Fundação INATEL

Bons momentos e novas formas de olhar para as mesmas atitudes e acções. Qualquer tempo é pouco tempo para abordar as temáticas relacionadas com as equipas, as pessoas que as compõem e o...s processos que as partes individuais e colectivas possuem. Bem como a complexidade individual e a colectiva existente, que é diferente da soma da complexidade, dos processos e das inteligências individuais.

No final uma abordagem que quando se fala sobre equipas, estamos longe de falar mais dos processos de grupo, das características das equipas e das organizações do que ‘nas pessoas’. Não podemos esquecer que na base do trabalho colectivo e nas relações interpessoais, estão as relações inter e intrapessoais. O fraco conhecimento do mesmo e a incapacidade para saber e gerir as milhares de potencialidades bloqueiam muitos dos bons processos que podem e devem existir nas equipas de trabalho.

Talento nas equipas

A discussão sobre a importância e até a necessidade de existir talento nas equipas tem aumentado ultimamente com a inclusão de outras visões relacionadas com a liderança de equipas onde imperam elementos com (diversos) talentos.

Alguns autores afirmam que as grandes equipas são constituídas pelos mais talentosos nas suas funções. Outros que é uma questão de cultura colectiva.... Ou uma excelente liderança e uma extrema confiança entre todas as partes. Em que todos estes itens se devem sobrepor à questão do talento!

É verdade que assistimos diariamente a equipas de trabalho que possuem alguns dos melhores técnicos nas suas tarefas e funções, mas tardam em atingir resultados. Observamos e temos oportunidade de ler situações em que mais facilmente as equipas ‘caiem’ por incapacidade de relações interpessoais, inexistência ou fraca comunicação e liderança situacional, do que por falta de talento dos elementos que compõem o todo.

Como em quase tudo nas áreas comportamentais, os softskills e os hardskills devem estar interligados e não existirem isolados. Individual e colectivamente. Não tem lógica falar de um conjunto de pessoas num patamar exigente, profissional ou não, talentoso, de desempenho, sem abordar a aprendizagem e a exigência que temos de possuir uns com os outros. Coabitar juntos. Porque é na base da interligação dos processos básicos das relações humanas que está muito do sucesso do aproveitamento e potencialização do talento que estão os colaboradores das organizações.

Dia 14 de Maio no Estoril

Dia 14 de Maio estou de volta à ESHTE no Estoril. Uma palestra com perguntas e respostas com duração aproximada dos 60'.

Gratuita e focada na forma como podemos potenciar as nossas equipas com cada vez menos recursos humanos e financeiros.

Mais informações através do mail cestur@eshte.pt

Como formar equipas de elevado desempenho na Maia dia 26 de Abril

Finalmente na cidade do Porto - dia 26 de Abril às 21h30 no ISMAI. Palestra de 60' sobre 'Equipas de elevado desempenho' com um espaço para questões.

Agradeço desde já o convite.

E a minha maior experiência de liderança foi...

Numa das palestras que dei recentemente, ainda não iam decorridos 60 segundos de 'jogo' e fui confrontado com a questão "Diga-nos lá qual a sua maior experiência no tema da liderança".

Considero que até me 'desviei' bem desta entrada. Respondi que diariamente tenho experiências do tema de liderança na primeira pessoa. A minha dúvida é saber se como líder ou liderado. Terei de perguntar aos meus filhos as suas opiniões nestes casos, mas desconfio que acabo muito mais por ser liderado do que liderar. Esta parte...encaixa-se mais no 'mandar'!

Mais a sério, recordei a experiência que tive no bairro do Laranjeiro a realizar trabalho de reinserção social com um conjunto de jovens de várias culturas, raças e etnias. Com objectivos de vida diferentes, uns assumidos outros até desconhecidos dos próprios jovens. Um projecto que durou aproximadamente um ano e que possibilitou adquirir competências como a empatia, tolerância, flexibilidade, capacidade de me adaptar a realidades diferentes. Trabalho que era desenvolvido fora das nossas zonas de conforto quer as emocionais quer as físicas propriamente ditas.

Valeu muito pela experiência, pela capacidade de não poder obrigá-los a fazer algo, mas a ter que ganhar um compromisso com alguém que desconhecemos, que não confiam na palavra confiar e que acima de tudo, desconhecem outra realidade, que eu assumo poder ser melhor. Valeu!