Coach do Coach

Os melhores profissionais e as melhores equipas têm um denominador comum: serem peritos nas competências intra e inter que perfazem as relações interpessoais entre todos os objectivos, as ferramentas e os meios. (Rui Lança)

segunda-feira, 11 de janeiro de 2016

O elogio

O elogio facilita a aprendizagem e o melhor desempenho. Não há uma relação directa, mas é um agente facilitador e de desbloqueamento. Os elogios representam uma forma de reforço positivo e motivacional e é recomendado que os treinadores comecem as suas análises e críticas pelo factor positivo, sustentar o sentimento de auto-estima e isso ajuda que o impacto de algo a melhorar ou que não pode ser repetido seja mais facilmente aceite.

Como diria Ferguson "Well done"  

terça-feira, 5 de janeiro de 2016

Controlled Autonomy and Autonomous Control, artigo no Journal of Sport Pedagogy & Research

Deixo-vos aqui, para quem tiver interesse, o resumo do artigo sobre uma das tarefas da liderança mais importantes na minha opinião, como se delega autonomia e ao mesmo tempo se mantém o controlo dos processos, pessoas, equipas, etc.




"Abstract
Sports team coach leadership has always been admired by society, and has proven a valuable case-study for various other contexts. It plays a crucial role in player and team performance. Over the last years, several studies have taken an ecological approach towards sports teams, bringing forward several questions concerning the coach’s modus operandi and the interactions among coach, team, athlete and game environment. Understanding the relation between autonomy and control is of paramount importance to the achievement of better performances. The present conceptual study examines how a coach may promote his players’ and team’s autonomy without relinquishing control over them.

Key-words: Coach; Leadership; Teams; Autonomy; Control."

terça-feira, 29 de dezembro de 2015

Qual o perfil do treinador super-herói? - II

Os maiores também caem. E gostam muito menos de cair do os comuns dos mortais! Istro a propósito do falhanço desta época de José Mourinho no Chelsea. Não se trata das razões para tal, mas sim…a constatação, que seja qual for a razão, às vezes também vão ao tapete. Na verdade, vamos sendo lembrados que não existem treinadores ideais, muito menos um perfil único de treinador. O tipo ‘super-homem’ que sabe tudo e nada o perturba. Não passa de um modelo ou produto imaginário criado e alimentado por alguns agentes desportivos e sociais.

Ainda se mantêm algumas ideias muito cimentadas que alguns treinadores ganham tudo e em todo o lado. Que alguns líderes dariam cartas em diversos locais. Uma certa ideia que ganhariam com várias equipas. E com quaisquer atletas independentemente dos seus contextos e adversários.

Errado! O treinador ideal para tudo não existe. Também não existem os líderes para tudo e qualquer coisa. Existem um conjunto de comportamentos e características intra e interpessoais que aumentam a capacidade da pessoa que lidera atingir com mais eficácia os objectivos (seus e os colectivos).


O treinador sobrevive pelos resultados, por isso, raramente um treinador que atinge resultados é afastado (raríssimos mesmo). Pode duvidar-se do seu valor, contestar-se métodos e a sua própria liderança, mas ele respira e vive dos resultados. Outros – por muita qualidade que queiramos atribuir-lhe – não sobrevivem à falta de resultados e são afastados. Quem os afasta não liga muito ao contexto, adversários, especificidades individuais da equipa. Sai e pronto.

Há uma certa corrente ideológica que coloca nos píncaros alguns treinadores. Poucos analisam as condições em que os mesmos concretizam as suas vitórias. Na verdade ganham mais aqueles que têm melhores condições dos que têm menos condições. Aos que têm muitas condições e perdem chamamos-lhes incompetentes. Por alguma razão lhes chamamos surpresas aos que não se esperava ganhar.
 
O treinador ideal para tudo não existe. Mas ele próprio gostaria que existisse. Numa certa fase de afirmação, os treinadores gostariam que pudessem vencer em muitos contextos. O super-treinador e o contexto significam que possuem todas as competências necessárias. E que nas mesmas são eficientes. Que há um grande equilíbrio pela positiva no que diz respeito às competências técnicas na tarefa de treinar e nas capacidades comportamentais tais como escuta activa, liderança, dar feedback, empatia, liderança, etc.

sexta-feira, 18 de dezembro de 2015

Mourinho...porquê?

Ouve-se de tudo. E é normal. Um dos temas mais mediáticos e um dos acontecimentos mais importantes dentro de algo já por si só vende muito.


Se quisermos ser muito específicos, José Mourinho sai do Chelsea e de um clube que existe actualmente para vencer, porque não vence. E não vence porque...marca menos golos que os adversários. O que interessa então não é apenas a razão, é o processo para se entender porque Mourinho e Chelsea, ao contrário do ano anterior, perde mais e muitas vezes. Ao contrário do que é habitual nas lideranças de José Mourinho e que foi conseguido na época passada, este ano é visível uma falta de compromisso dos jogadores. Não sei se de todos, mas de alguns e bem importantes é visível, como o caso de Hazard. A mensagem não passou este ano e provavelmente o método tão cativante e empático para alguns jogadores, não foi atraente e aqui, goste-se ou não, o treinador é sempre aquele que tem de procurar o melhor modo de comunicar.

Mourinho, através do tal compromisso, dá muito de si em termos relacionais aos jogadores, mas também exige muito. E alguns jogadores não se desligam dos objectivos individuais em detrimento de se 'darem' ao treinador, existindo de modo muito rápido uma saturação.

terça-feira, 8 de dezembro de 2015

O que vale (e de que vale) um jogador autónomo?

A palavra autonomia ou a expressão 'ser autónomo' é normal ou naturalmente utilizada no nosso dia-a-dia. Do ponto de vista mais científico, encontramos várias referências sobre o espaço que a autonomia ocupa no campo das ciências humanas, nas equipas e no que as pessoas sentem quando são designadas como pessoas com maior propensão para serem ou quererem ser autónomas. Mas, há quase sempre um mas, não encontramos muita informação sobre o que uma pessoa autonomia faz e como se treina para ela ser ou querer mais a autonomia. Sabemos acima de tudo duas coisas: o que sentem as pessoas autónomas e comportamentos facilitadores e castradores por parte da liderança que ajudam ou inibem a autonomia.

De acordo com a teoria da autodeterminação, a autonomia facilita o preenchimento de uma das necessidades básicas da saúde psicológica de um indivíduo e fazem-no sentir que as suas ações vão ao encontro daquilo que são os seus valores e convições em direção dos seus objetivos que refletem caraterísticas pessoais. Ajuda ainda a criar jogadores inteligentes com a capacidade de lidar com o espaço à sua volta e os constrangimentos das tarefas. Atletas mais 'auto'. Auto-motivados intrinsecamente, auto-organizados, auto-responsabilizadores e a palavra autonomia vem ligada a expressões ou acções como proactividade, empreendedorismo, tomada de decisão, propenso a assumir decisões.

As organizações, as equipas procuram pessoas autónomas. Mas pode ser uma equipa de 5, 7 ou 11 constituída somente com jogadores autónomos? Qual a liderança e as dificuldades de uma liderança para este cenário? E o que faz um jogador autónomo em termos de acções de jogo que outro com menor propensão ou que se nega a assumir autonomia não faz? E existem posições do campo que devem ser ocupadas por jogadores com maior propensão para serem autónomos?

quarta-feira, 25 de novembro de 2015

O que um Coach pode fazer a um Treinador?

Na minha vida conheci muitas profissões. Dei formação a muita pessoas e em diversos países e até em continentes diferentes. Tirei 3 ou 4 cursos superiores em áreas muito distintas e fiz trabalho de reinserção social alguns anos. Fui Professor e ainda sou aluno. E das várias categorias profissionais que me foram passando pelas 'mãos', a de treinador é talvez uma das mais eficientes e porventura, insatisfeita e ambiciosa simultaneamente.

Gosto do termo 'pensar como treinador'. É alguém que nunca perde a noção de que existem objectivos. E que para isso, há que pegar no que há, conseguir ir buscar o que não há, seja recrutando seja a trabalhar, evoluir, treinar, avaliar, motivar, reforçar, etc., e trabalhar novamente. Muito. Alguém que se dedica a uma causa quase 24 horas por dia, pois, faz muitas directas a ver jogos e competições. É alguém que nas folgas vai ver competições.

Saberão muito? Talvez. De tudo? Não. Ninguém sabe de tudo. Existem pessoas que aperfeiçoam e aplicam / transferem muito bem o seu conhecimento. Os treinadores  procuram constantemente saber mais e que esse conhecimento se transforme numa mais valia para concretizarem os seus objectivos. 

Também eles treinam (deveriam) para aumentarem os seus conhecimentos técnicos, tácticos e físicos. Uma menor percentagem já aceita melhor a ideia de serem também eles alvo de um processo de treino (comporta)mental. Um número em crescendo começa a perceber os inúmeros ganhos que podem atingir se forem observados e analisados durante os seus treinos e competições para trabalhar o seu impacto comunicacional, como lidam com alguns bloqueios, como motivam, como delegam, como lideram, o que observam e acima de tudo, se conseguem utilizar as ferramentas que têm na altura em que as mesmas são necessárias. 

E como é que um Coach pode compatibilizar o seu trabalho com um treinador? Para alguém que lidera, e num ambiente tão dinâmico e desafiante como é o desporto, ter alguém com uma visão realizada a partir de pontos de análise diferentes da competição, dos atletas, das equipas, etc., pode ser refrescante e originar novos pontos de vista para o treinador. Alguém em que o foco não está no gesto técnico, organizacional ou táctico do atleta A ou da equipa, mas sim, no processo ou na origem das 'coisas' que correm bem ou menos bem. Alguém que se dedica a observar também o Treinador e a realizar perguntas simples como...'Porquê?', 'O que querias atingir com isto ou aquilo?', que faz sinergias diferentes entre acções, reacções, consequências, alinhamentos. Alguém que permite ter uma visão diferente sobre as dinâmicas do grupo.

É uma peça de um puzzle que permite acima de tudo, colar várias peças. Peças distintas muitas vezes, mas que se foca nas competências que colam e potenciam os recursos espectaculares que por vezes existem.
 

segunda-feira, 23 de novembro de 2015

O treinador que não sabe comunicar...não pode treinar - II

Em tempos escrevi para o jornal Record um artigo que tinha como temática principal da comunicação e da sua enorme importância para quem era treinador. A questão a limpar já é: todos nós comunicamos. É um processo bastante natural e por isso, para lá da comunicação intrapessoal, acabamos sempre por comunicar com os outros à nossa volta, seja voluntária ou involuntariamente.
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Costumo afirmar que o treinador não joga, mas participa (e muito) diretamente! E a sua comunicação tem um peso preponderante na acção dos seus atletas. Participa activamente durante os treinos e nas conferências, lidera os atletas, gesticula, fala com os atletas individual ou colectivamente, aponta, dá o exemplo, mas não pode ser ele a executar os movimentos técnicos ou tácticos durante a competição. Logo exige-se que consiga transmitir o que quer de forma muito eficiente. 

Alguns estudos afirmam mesmo que a relação e a comunicação que o treinador constrói com os seus atletas tem um peso enorme no desempenho dos atletas e das equipas.

Porque os atletas, de forma consciente ou inconsciente, também podem estar sempre a observar e a tirar as suas conclusões. E isto passa pela gestão do próprio treinador do seu impacto comunicacional e pela importância que o mesmo assume.

A comunicação é o que as pessoas realizam para trocarem informação entre si, utilizando sistemas simbólicos e processos para alcançarem esse objetivo. O treinador que até possa saber muito de tática, se não conseguir transmitir essa informação que recolhe para os seus atletas ou adjuntos, de nada vale, porque essa informação só será útil para uma pessoa, que não joga, o treinador. Necessita de transformar essa informação em acções e, para isso, tem de explicar aos outros o que é necessário que se faça. Não como ele entenderia mas como os atletas entenderão! 

Não é fácil alterar os nossos hábitos comunicacionais, nem comportamentais. Mas não querer arrasa qualquer possível alteração. É interessante verificar que alguns treinadores não mudam a sua forma de comunicar e ainda obrigam que sejam todos os outros a adaptar-se a ele.

Acrescenta-se que numa equipa e num jogo é importante ter presente que todo e qualquer comportamento é comunicação. Qualquer comportamento ou ausência de comportamento irá proporcionar um outro comportamento que bem interpretados são ferramentas muito importantes para quem lidera e também para os próprios atletas no seio das equipas. 

É também verdade que o treinador autoritário foi prevalecendo, até porque interessava apenas dizer aos atletas quais eram as tarefas a executar e com isto a comunicação utilizada era outra. Com isto resultaram jogadores com pouca capacidade de decisão, dependentes do treinador e das suas soluções. Actualmente a ênfase da aprendizagem é colocada na necessidade de proporcionar momentos de problematização ao atleta e de favorecer a autonomia decisional. E o treinador passou a ser visto como um facilitador do processo de aprendizagem, com estratégias de instrução, como o questionamento para desenvolver a consciência táctica e a compreensão do jogo, o desenvolvimento de afectividade e a responsabilização dos atletas no cumprimento das tarefas, para fomentar no atleta o comportamento prospectivo em detrimento do meramente reactivo. E aqui a comunicação necessária é muito, mas mesmo, muito diferente.

terça-feira, 17 de novembro de 2015

quarta-feira, 28 de outubro de 2015

Mensagem de um ano

Antigamente dizia às pessoas e a mim próprio que era preciso achar um equilíbrio entre o aprender a gostar do que fazíamos e fazer o que gostávamos.

Hoje digo que devemos procurar fazer apenas e somente o que gostamos de fazer.

quinta-feira, 15 de outubro de 2015

O que faz e pensa um treinador campeão

Para já é isto. Três entrevistas feitas, 2ª feira há mais uma. Treinadores que foram campeões de séniores em modalidades colectivas no escalão competitivo mais alto das suas modalidades. Hóquei em Patins, Futebol e Futsal. 2ª feira é mais um de Futebol.

A liderança do treinador tem sido um dos campos de estudo mais fascinantes, num ambiente altamente competitivo, cooperativo e onde o trabalho individual e coletivo estão interligados (Chelladurai, 1984; Hagemann, Busch & Strauss, 2008). Numa visão transversal, a liderança de equipas continua a originar novas formas de a pesquisar, até pela complexidade e ambiguidade em que é exercida (Day, Gronn & Salas, 2004), sendo uma das áreas mais extensíveis de estudo na psicologia organizacional (Chelladurai, 1984). E para o sucesso das organizações é essencial o melhor conhecimento sobre o que o líder faz e como se comporta, até pelo poder que assume no que a equipa produz (Day, Gronn & Salas, 2004; Tannenbaum et al., 2012).

Para Chelladurai e Saleh (1980) a liderança no desporto e a sua importância tornaram-se evidentes quando o desporto de equipas começou a ser visto como um contexto formal de organização, tendo apresentado uma escala de liderança do desporto com cinco tipos de comportamentos de liderança nos treinadores: o apoio social; a formação e instrução; a reação positiva; o comportamento democrático; e o comportamento autocrático. Estes comportamentos deram azo a três dimensões: uma dirigida para a tarefa (treino e comportamento instrutivo), outra para dois estilos de decisão (comportamento autocrático e democrático) e uma terceira dimensão para os dois fatores motivacionais (feedback positivo e suporte social).

O treinador deve possuir competências em diferentes áreas e com diferentes objectivos, como potenciar o desempenho do atleta (Fletcher & Roberts, 2013), ter a capacidade de influenciar o desenvolvimento psicológico e o bem-estar do atleta (Mageau & Vallerand, 2003), saber que que o atleta constrói uma perceção do comportamento do seu treinador, dado que este assume um papel muito importante na entrega do atleta (Myers, Beauchamp & Chase, 2011) e o treinador consegue através do seu comportamento incentivar ou controlar a autonomia do atleta (Felton & Jowett, 2013).

sexta-feira, 4 de setembro de 2015

Mente e Talento Competitivo

O porquê deste livro deve-se especialmente a duas razões:

- Sinto, infelizmente, que os processos de educação, formação, potencialização do pensamento humano individual e em equipa, ficam, desculpem-me a expressão, muito aquém das potencialidades e especialmente das necessidades. Pouco exigentes. Muitas das vezes, confusos, pouco claros, longe de serem concisos. Potenciam o resultado em vez do processo. Que as pessoas e as equipas repitam uma receita em vez de ensinarem as pessoas a compreenderem os resultados e como podem alterar o uso das ferramentas que lhes foram proporcionadas.


- Por outro lado, um pouco por sorte e porque potenciei as experiências que tive em alguns contextos, países e com algumas pessoas, reparo e reflicto, que alguém ou uma equipa que atinge bons resultados operacionais ou humanos são pessoas que dominam bem a base dos processos quer operacionais quer das relações humanas. Que investem muito mais em compreender do que na repetição de algo bem feito. Que utilizam as suas competências comportamentais como um grande suporte e não como umas peças de um puzzle soltas por aí. 

segunda-feira, 24 de agosto de 2015

Como se avalia uma liderança?

Isto é um artigo sobre liderança. Sobre um processo relacional entre pessoas com uma estrutura hierárquica. Num contexto, numa organização, sobre objectivos e sobre relacionamentos. Com processos mais dinâmicos, mais aceites ou impostos, mas é sobre liderança de equipas. Porque não existem equipas sem líderes e não há líderes sem equipas. Posto isto, este é um artigo sobre liderança e como podemos avaliar a liderança de pessoas que têm à sua frente outras pessoas.

Então como podemos avaliar a liderança dos líderes?

Dizia-me um amigo que eu não poderia avaliar a liderança porque não assisto à relação dele com os liderados. É verdade este ponto, mas não se avalia a liderança de ninguém ‘apenas’ pela relação com os seus liderados. A liderança é processo relacional com muito de aceitação – da mensagem, da visão, do conhecimento, das regras, da estrutura, etc. – mas o que não falta por aí são ‘boas’ relações entre o líder e liderados e a resposta ou o compromisso e respeito destes com os seus líderes ser absolutamente nulo. Ou ineficiente.

A liderança é avaliada pela capacidade do mesmo colocar os seus a realizar o que é necessário e do modo expectável, necessário e definido por um compromisso global. Por isso, para determinados contextos há perfis de líderes que mais facilmente flexibilizam a sua liderança para o contexto, os liderados e os objectivos definidos e que sejam exequíveis e realistas. E aqui fala-se muito, mas muito mais, do que conhecimento técnico da tarefa ou do contexto. Muito mais. Fala-se das suas competências comportamentais e na sua habilidade de entender onde está, o que é necessário e fazer essa adaptação e viagem entre o que há e o que é preciso haver para, e atenção, os liderados realizarem o que é definido. Porque um líder não pode fazer a tarefa, pelo menos, de modo regular!

E não, não são as equipas que ganham que têm os melhores líderes. E sim, há excepções e há equipas que vencem campeonatos, negócios ou mercados sem grandes líderes. Mas a regra é que uma equipa que vence um desafio competitivo, exigente, intenso e com tantos 'ses', tem de ser uma equipa com uma dinâmica forte e global (respostas quer a nível individual quer a nível colectivo) e uma liderança eficiente.

Voltando ao início, há bons líderes por empresas do meio da tabela e de outros escalões. Mas há uma grande contextualização ao que são os seus objectivos! E existe eficiência aí.

Para finalizar, a liderança de muitas equipas é avaliada exactamente no comportamento que essa mesma equipa tem, assume, na sua cultura colectiva e no relacionamento entre o líder e liderados.

sexta-feira, 21 de agosto de 2015

Porque escrevo? E como escrevo?

Porque escrevo? E como escrevo? Não conheço muito sobre os processos de outras pessoas que escrevem. Partilho, leio e ouço diferentes métodos de construção dos seus livros, como ‘nascem’, porque alguns ‘morrem’ ou entram num estado de hibernação para sempre. É um pensamento que me ocorre de vez em vez. Como e porque nascem?

Os meus livros, textos, não nascem de modo organizado, raramente. Por vezes são anárquicos, uma autonomia não ‘modelada’, como quem se apaixona por algo e pretende agir rapidamente e que começa com um ponto de partida, mas não do início. Pode ser quase pelo fim ou meio. Os temas surgem por compromisso e paixão. Porque gosto, porque tenho imbuída uma ‘missão’ de partilha pessoal, de existir e ter essa liberdade de expressão. Uma espécie de processo que me permite ir escrevendo, procurando mais por esse novo ‘ser’ por quem me apaixonei, comprometi e depois, ao deixar algo escrito, ao ser lido, me possibilita receber mais conhecimento. Porque ao ler, fazer, receber feedback e saber mais, percebo que  ficou desactualizado e isso permite crescer.

sexta-feira, 3 de julho de 2015

Como se avalia uma competência comportamental? Uma atitude?

Como medir ou ter indicadores claros, concretos e concisos para medir competências comportamentais? E as atitudes? Não sendo fácil, já existem ferramentas que nos ajudam. Mais do que saber como se pede, há 'grandes' detalhes que devem estar alinhados e bem definidos. A ferramenta, o indicador, a medida, a clareza de tudo tem de ser entendível! Pode não ser totalmente consensual, mas tem de ser exequível e percebido por todos. Um 'a' tem de ser um 'a' para todos.


quarta-feira, 24 de junho de 2015

Estar e conhecer as pessoas

Não sei se conheço muitas ou poucas pessoas! Estudos dizem que em média um ser humano apenas consegue 'conhecer' 150 pessoas simultaneamente. Este conhecer implica saber um conjunto de informações até ao máximo de 150 pessoas. Nomes, informações, dados, algo que possibilite uma natural relação interpessoal.

Há quem diga que este número também aparecer porque é a partir de 150 pessoas que as tribos decidiam dividir e recomeçar um novo grupo. Ou seja, quando uma tribo atingia 150 pessoas, o chefe da mesma decidia separar alguns membros porque já não era possível saber tudo de todos.

Mas comparando com as pessoas que existem no planeta, 150 pessoas bem ou duas mil no facebook ou as centenas do trabalho, família, amigos e grupos disto e daquilo, são sempre poucas pessoas.

A ideia que tenho é que hoje em dia, juntar-me às 150 pessoas mesmo assim é difícil. E falo das 150 pessoas que gostaria...

terça-feira, 16 de junho de 2015

Sabe bem ler outras coisas

Como a tonelada de documentos académicos que se vai lendo, já nem sabia como era ler outras coisas...

quinta-feira, 11 de junho de 2015

O que se deve mesmo desenvolver (competências) nos outros?

As áreas da formação e do treino são cada vez mais investigadas como momentos fundamentais para as organizações e equipas, não apenas pela sua importância para o desenvolvimento de competências nos recursos humanos, mas também pela necessidade de tornar esses momentos mais eficientes em termos do investimento dos recursos temporais e financeiros.

Sendo a autonomia uma das características referidas como relevantes e fundamentais para os profissionais e equipas com elevados desempenhos, considero relevante saber como é que a autonomia individual e colectiva pode ser desenvolvida, treinada, como acontece e com que práticas de treino (formação vai perdendo espaço como palavra em si) as mesmas podem ser melhoradas.

É difícil encontrar literatura sobre como se alcança a autonomia individual e colectiva. É pertinente investigar sobre como são os exercícios, métodos, treinos e transferências com esse propósito.

Gosto da ideia de identificar como são planeados, organizados e dinamizados os treinos direccionados para criar, manter ou desenvolver a autonomia nas pessoas. Que tipo de exercícios, como é a relação entre o comportamento do líder e a tipo de dinâmicas.

A questão pode ser: Que tipo de treino e exercícios desenvolvem a autonomia individual e coletiva na perspetiva do líder?

Deixo aqui alguns pontos (sem a referência dos livros, se alguém quiser, é só pedir):

A importância do treino: O treino tem um grande impacto no desempenho das equipas desportivas, já que permitem estar à altura das exigências da competição. O treino para a autonomia deve recriar e potenciar situações que encorajem as pessoas a experimentar, corrigir, estabilizar e inovar processos, decidir e permitir-se errar e para recriar ambientes de aprendizagem deve-se considerar as diferenças individuais.

O primeiro passo para o treino é a análise adequada das necessidades de formação e o que é necessário treinar, para quem e em que tipo de contexto. Saber quais os resultados esperados, a orientação para executar, ideias prévias de avaliação desse mesmo treino e informações sobre os fatores que podem facilitar ou dificultar a utilidade da formação. O desafio de definir tarefas adequadas para a aprendizagem não é uma tarefa fácil, mas a dinâmica ecológica aproxima o reforço de reconhecer as competências que são necessárias para os indivíduos em ambientes específicos de desempenho durante a prática e treino.  

Deve-se exigir ao elemento comportamentos continuados de coadaptação com os colegas e adversários e dar-se enfoque aos comportamentos interactivos dos jogadores, permitindo que se auto-organizem e possa existir uma influência de um planeamento anterior, como uma cooperação já definida sob a alçada de restrições relativamente a algumas tarefas, mas não através da voz do treinador.
 
 

quarta-feira, 13 de maio de 2015

Assim lideras, assim competes!

Artigo da SportLife do mês de Maio

Assim lideras, assim competes!

Diz-me como te lideras, dir-te-ei como competes!

Antes de pensar em treinar ou liderar alguém, tens de treinar primeiro uma das peças fulcrais em todo o processo: Tu! Saberes como és, o que fazes e como o fazes. O processo é cada vez mais analisado por tudo e todos. E deve começar por nós esse treino, auto-análise! Liderar é muito mais que dar orientações, ser exemplo ou dar respostas a quem precisa de ajuda. Liderar é influenciar alguém de como se entrega à tarefa, do estado de espírito que a pessoa e uma equipa apresentam durante o treino e na competição. É dar confiança, é criar impacto com o que diz e como o diz, é tomar boas decisões, é ser-se capaz de ser mais emocional quando é necessário ou ser mais racional. Às vezes é estar lá, outras vezes é sair para libertar e delegar.

Liderar é também criar autonomia! É conseguir que o outro ganhe as competências necessárias para que no momento da verdade, esteja pronto para superar os desafios e os constrangimentos de uma prova, de um jogo ou de um projecto. Não há lideranças perfeitas nem há receitas. Mas há comportamentos e detalhes que funcionam mais vezes do que outros. E há os erros que levam as duas partes até ao fundo.

Como tu és influencia em muito o teu desempenho. E o teu desempenho e como tu o executas influencia as pessoas à tua volta, especialmente, se fores o líder das mesmas. Daí considerar que o primeiro passo, mais do que querer ganhar o mundo, é saber com o que tu podes contar na principal pessoa que tens poder de mudar: tu!    




O que treinar?
 
Motivação: Ser mais autodeterminado do que os outros. Implica ser alguém com uma grande capacidade de se automotivar. Porque se numa equipa está incumbido que o líder deve motivar os outros o inverso é uma cultura que se vai criando aos poucos. E saber como motivar os que estão consigo e perceber que o que funciona com o indivíduo x pode não funcionar com o y. E que o que funciona com x num dia pode não funcionar amanhã.   
 
Comunicação: Se dizes e os outros não entendem é porque não disseste. Se fazes e eles não compreendem é porque não fizeste. O como comunicamos passou a ter tanta importância como o conteúdo! É urgente trabalharmos a nossa clareza, o impacto e que meios utilizamos para as mensagens chegarem aos outros.
 
Gestão de emoções: As emoções, mais nuns do que em outros, têm influência sobre a nossa capacidade de recolher informação sobre o que se passa à nossa volta e do que temos de fazer para atingir o objectivo.
 
Tomada de decisão: Não há ‘não tomadas de decisão’! Passamos a vida a decidir mas não temos a mínima noção de como o fazemos. Precisamos de mais tempo? Somos mais pragmáticos? Porque não treinamos? Porque não compreendemos como funcionamos?
 
Foco: É fundamental! As distracções, os conflitos, o ruído, o cansaço, as emoções, tudo nos pode dificultar a mantermos o foco! A capacidade de perdurarmos o nosso foco é das competências mais fantásticas e que mais diferencia os que vencem mais vezes!
 
Autonomia: Ser autónomo e proporcionar autonomia! Delegar, partilhar, descentralizar e formar à nossa volta competências para que outros possam assumir a liderança do processo e das tarefas. Só isso nos permitirá focar-nos noutros campos que nos possibilitarão ter mais conhecimento e ferramentas.
 

sexta-feira, 8 de maio de 2015

Um sonho ou uma visão

Tenho este pensamento de considerar que as crianças em salas de aulas, ambientes de formação ou treinos são tratadas como máquinas, no sentido que a disciplina e o controlo são mais importantes que a vertente lúdica, da autonomia e do aprender numa vertente menos formatada, menos como se fosse uma fábrica. E os professores, treinadores e educadores explicam-me que só assim se consegue ter algo organizado. Eu percebo e concordo em parte, pois deve existir um equilíbrio. O presente diz-me que isso não acontece, que cada vez há mais modelos para tudo, mais fábricas dentro das aulas e nos treinos de pequeninos. E eu dentro da minha ingenuidade, visão, sonho, penso que poderiam existir menos fábricas...

quinta-feira, 16 de abril de 2015

Começa a tese...Liderança, Autonomia e Competências

A tese vem aí!

Certamente que trará muita carga de emoções, trabalhos mas também uma aprendizagem. O tema deverá andar por aqui: A liderança e a autonomia no desenvolvimento de competências colectivas.

Ou seja:

A liderança é um tema sempre interessante e sempre à procura que a estudem de formas distintas.

A autonomia, como a liderança é uma das áreas que eu gosto bastante, e aparece constantemente como um dos denominadores comuns dos profissionais e equipas com melhores desempenhos.

A aprendizagem de competências acontece durante toda a nossa vida. Especialmente no âmbito e contexto do nosso trabalho individual e em equipa.

O objectivo é perceber como é que o acto de liderar uma equipa para ela ser mais autónoma provoca o desenvolvimento de competências. Que tipo de perfil e conjunto de acções da liderança; o que é necessário possuir e conquistar para se ser uma equipa autonomia; e que competências são um meio para conquistar-se a autonomia e que competências aparecem após a autonomia estar conquistada e compreendida.