Coach do Coach

Os melhores profissionais e as melhores equipas têm um denominador comum: serem peritos nas competências intra e inter que perfazem as relações interpessoais entre todos os objectivos, as ferramentas e os meios. (Rui Lança)

quarta-feira, 24 de junho de 2015

Estar e conhecer as pessoas

Não sei se conheço muitas ou poucas pessoas! Estudos dizem que em média um ser humano apenas consegue 'conhecer' 150 pessoas simultaneamente. Este conhecer implica saber um conjunto de informações até ao máximo de 150 pessoas. Nomes, informações, dados, algo que possibilite uma natural relação interpessoal.

Há quem diga que este número também aparecer porque é a partir de 150 pessoas que as tribos decidiam dividir e recomeçar um novo grupo. Ou seja, quando uma tribo atingia 150 pessoas, o chefe da mesma decidia separar alguns membros porque já não era possível saber tudo de todos.

Mas comparando com as pessoas que existem no planeta, 150 pessoas bem ou duas mil no facebook ou as centenas do trabalho, família, amigos e grupos disto e daquilo, são sempre poucas pessoas.

A ideia que tenho é que hoje em dia, juntar-me às 150 pessoas mesmo assim é difícil. E falo das 150 pessoas que gostaria...

terça-feira, 16 de junho de 2015

Sabe bem ler outras coisas

Como a tonelada de documentos académicos que se vai lendo, já nem sabia como era ler outras coisas...

quinta-feira, 11 de junho de 2015

O que se deve mesmo desenvolver (competências) nos outros?

As áreas da formação e do treino são cada vez mais investigadas como momentos fundamentais para as organizações e equipas, não apenas pela sua importância para o desenvolvimento de competências nos recursos humanos, mas também pela necessidade de tornar esses momentos mais eficientes em termos do investimento dos recursos temporais e financeiros.

Sendo a autonomia uma das características referidas como relevantes e fundamentais para os profissionais e equipas com elevados desempenhos, considero relevante saber como é que a autonomia individual e colectiva pode ser desenvolvida, treinada, como acontece e com que práticas de treino (formação vai perdendo espaço como palavra em si) as mesmas podem ser melhoradas.

É difícil encontrar literatura sobre como se alcança a autonomia individual e colectiva. É pertinente investigar sobre como são os exercícios, métodos, treinos e transferências com esse propósito.

Gosto da ideia de identificar como são planeados, organizados e dinamizados os treinos direccionados para criar, manter ou desenvolver a autonomia nas pessoas. Que tipo de exercícios, como é a relação entre o comportamento do líder e a tipo de dinâmicas.

A questão pode ser: Que tipo de treino e exercícios desenvolvem a autonomia individual e coletiva na perspetiva do líder?

Deixo aqui alguns pontos (sem a referência dos livros, se alguém quiser, é só pedir):

A importância do treino: O treino tem um grande impacto no desempenho das equipas desportivas, já que permitem estar à altura das exigências da competição. O treino para a autonomia deve recriar e potenciar situações que encorajem as pessoas a experimentar, corrigir, estabilizar e inovar processos, decidir e permitir-se errar e para recriar ambientes de aprendizagem deve-se considerar as diferenças individuais.

O primeiro passo para o treino é a análise adequada das necessidades de formação e o que é necessário treinar, para quem e em que tipo de contexto. Saber quais os resultados esperados, a orientação para executar, ideias prévias de avaliação desse mesmo treino e informações sobre os fatores que podem facilitar ou dificultar a utilidade da formação. O desafio de definir tarefas adequadas para a aprendizagem não é uma tarefa fácil, mas a dinâmica ecológica aproxima o reforço de reconhecer as competências que são necessárias para os indivíduos em ambientes específicos de desempenho durante a prática e treino.  

Deve-se exigir ao elemento comportamentos continuados de coadaptação com os colegas e adversários e dar-se enfoque aos comportamentos interactivos dos jogadores, permitindo que se auto-organizem e possa existir uma influência de um planeamento anterior, como uma cooperação já definida sob a alçada de restrições relativamente a algumas tarefas, mas não através da voz do treinador.
 
 

quarta-feira, 13 de maio de 2015

Assim lideras, assim competes!

Artigo da SportLife do mês de Maio

Assim lideras, assim competes!

Diz-me como te lideras, dir-te-ei como competes!

Antes de pensar em treinar ou liderar alguém, tens de treinar primeiro uma das peças fulcrais em todo o processo: Tu! Saberes como és, o que fazes e como o fazes. O processo é cada vez mais analisado por tudo e todos. E deve começar por nós esse treino, auto-análise! Liderar é muito mais que dar orientações, ser exemplo ou dar respostas a quem precisa de ajuda. Liderar é influenciar alguém de como se entrega à tarefa, do estado de espírito que a pessoa e uma equipa apresentam durante o treino e na competição. É dar confiança, é criar impacto com o que diz e como o diz, é tomar boas decisões, é ser-se capaz de ser mais emocional quando é necessário ou ser mais racional. Às vezes é estar lá, outras vezes é sair para libertar e delegar.

Liderar é também criar autonomia! É conseguir que o outro ganhe as competências necessárias para que no momento da verdade, esteja pronto para superar os desafios e os constrangimentos de uma prova, de um jogo ou de um projecto. Não há lideranças perfeitas nem há receitas. Mas há comportamentos e detalhes que funcionam mais vezes do que outros. E há os erros que levam as duas partes até ao fundo.

Como tu és influencia em muito o teu desempenho. E o teu desempenho e como tu o executas influencia as pessoas à tua volta, especialmente, se fores o líder das mesmas. Daí considerar que o primeiro passo, mais do que querer ganhar o mundo, é saber com o que tu podes contar na principal pessoa que tens poder de mudar: tu!    




O que treinar?
 
Motivação: Ser mais autodeterminado do que os outros. Implica ser alguém com uma grande capacidade de se automotivar. Porque se numa equipa está incumbido que o líder deve motivar os outros o inverso é uma cultura que se vai criando aos poucos. E saber como motivar os que estão consigo e perceber que o que funciona com o indivíduo x pode não funcionar com o y. E que o que funciona com x num dia pode não funcionar amanhã.   
 
Comunicação: Se dizes e os outros não entendem é porque não disseste. Se fazes e eles não compreendem é porque não fizeste. O como comunicamos passou a ter tanta importância como o conteúdo! É urgente trabalharmos a nossa clareza, o impacto e que meios utilizamos para as mensagens chegarem aos outros.
 
Gestão de emoções: As emoções, mais nuns do que em outros, têm influência sobre a nossa capacidade de recolher informação sobre o que se passa à nossa volta e do que temos de fazer para atingir o objectivo.
 
Tomada de decisão: Não há ‘não tomadas de decisão’! Passamos a vida a decidir mas não temos a mínima noção de como o fazemos. Precisamos de mais tempo? Somos mais pragmáticos? Porque não treinamos? Porque não compreendemos como funcionamos?
 
Foco: É fundamental! As distracções, os conflitos, o ruído, o cansaço, as emoções, tudo nos pode dificultar a mantermos o foco! A capacidade de perdurarmos o nosso foco é das competências mais fantásticas e que mais diferencia os que vencem mais vezes!
 
Autonomia: Ser autónomo e proporcionar autonomia! Delegar, partilhar, descentralizar e formar à nossa volta competências para que outros possam assumir a liderança do processo e das tarefas. Só isso nos permitirá focar-nos noutros campos que nos possibilitarão ter mais conhecimento e ferramentas.
 

sexta-feira, 8 de maio de 2015

Um sonho ou uma visão

Tenho este pensamento de considerar que as crianças em salas de aulas, ambientes de formação ou treinos são tratadas como máquinas, no sentido que a disciplina e o controlo são mais importantes que a vertente lúdica, da autonomia e do aprender numa vertente menos formatada, menos como se fosse uma fábrica. E os professores, treinadores e educadores explicam-me que só assim se consegue ter algo organizado. Eu percebo e concordo em parte, pois deve existir um equilíbrio. O presente diz-me que isso não acontece, que cada vez há mais modelos para tudo, mais fábricas dentro das aulas e nos treinos de pequeninos. E eu dentro da minha ingenuidade, visão, sonho, penso que poderiam existir menos fábricas...

quinta-feira, 16 de abril de 2015

Começa a tese...Liderança, Autonomia e Competências

A tese vem aí!

Certamente que trará muita carga de emoções, trabalhos mas também uma aprendizagem. O tema deverá andar por aqui: A liderança e a autonomia no desenvolvimento de competências colectivas.

Ou seja:

A liderança é um tema sempre interessante e sempre à procura que a estudem de formas distintas.

A autonomia, como a liderança é uma das áreas que eu gosto bastante, e aparece constantemente como um dos denominadores comuns dos profissionais e equipas com melhores desempenhos.

A aprendizagem de competências acontece durante toda a nossa vida. Especialmente no âmbito e contexto do nosso trabalho individual e em equipa.

O objectivo é perceber como é que o acto de liderar uma equipa para ela ser mais autónoma provoca o desenvolvimento de competências. Que tipo de perfil e conjunto de acções da liderança; o que é necessário possuir e conquistar para se ser uma equipa autonomia; e que competências são um meio para conquistar-se a autonomia e que competências aparecem após a autonomia estar conquistada e compreendida.

terça-feira, 24 de março de 2015

Empathy Is Key to a Great Meeting

Um bom artigo...de forma quase sempre clara e acessível como são os artigos da HBR.


https://hbr.org/2015/03/empathy-is-key-to-a-great-meeting


"Yes, we all hate meetings. Yes, they are usually a waste of time. And yes, they’re here to stay. So it’s your responsibility as a leader to make them better. This doesn’t mean just make them shorter, more efficient, more organized. People need to enjoy them and, dare I say it, have fun. Happiness matters a lot at work — how could it not, when many of us spend most of our waking hours there.


The alternatives — chronic frustration, discontent, and outright hatred of our jobs — are simply not acceptable. Negative feelings interfere with creativity and innovation, not to mention collaboration. And let’s face it — meetings are, for the most part, still where lots of collaboration, creativity, and innovation happen. If meetings aren’t working, then chances are we’re not able to do what we need to do. So how do we fix meetings so they are more enjoyable and produce more positive feelings? Sure, invite the right people, create better agendas, and be better prepared. Those are baseline fixes. But if you really want to improve how people work together at meetings, you’ll need to rely on—and maybe develop—a couple of key emotional intelligence competencies: empathy and emotional self-management.


Why empathy? Empathy is a competency that allows you to read people. Who is supporting whom? Who is pissed off and who is coasting? Where is the resistance? This isn’t as easy as it seems. Sometimes, the smartest resisters often look like supporters, but they’re not supportive at all. They’re smart, sneaky idea-killers. Carefully reading people will also help you understand the major, and often hidden conflicts in the group. Hint: These conflicts probably have nothing to do with the topics or decisions being made at the meeting. It is far more likely to be linked to very human dynamics like who is allowed to influence whom: headquarters vs. the field; expats vs. local nationals; and power dynamics between men and women, and among people of various races. Empathy lets you “see” and manage these power dynamics. Many of us would like to think that these dynamics — and office politics, in general — are beneath us, unimportant, or just for those Machiavellian folks we all dislike. Realistically, though, power is hugely important in groups because it is the real currency in most organizations. And it plays out in meetings. Learning to read how the flow of power is moving and shifting can help you lead the meeting — and everything else. You and Your Team Meetings How to make them more productive. Keep in mind that employing empathy will help you understand how people are responding to you. As a leader you are, possibly, the most powerful person at the meeting. Some people, the dependent types, will defer at every turn. That feels good, for a minute. Carry on that way and you’re likely to create a dependent group — or one that is polarized between those who will do anything you want and those who will not. This is where emotional self-management comes in, for a couple of reasons. First, take the dependent folks in your meetings. Again, it can feel really good to have people admire you and agree with your every word. In fact, this can be a huge relief in our conflict-ridden organizations. But if you don’t manage your response, you will make group dynamics worse, as I mentioned above. You will also look like a fool. Others are reading the group, too, and they will rightly read that you like it when people go along with you. They will see that you are falling prey to your own ego or those who want to please or manipulate you. Second, strong emotions set the tone for the entire group. We take our cue from one another about how to feel about what’s going on around us. Are we in danger? Is there cause for celebration? Should we be fed up and cynical or hopeful and committed? Here’s why this matters in meetings: If you, as a leader, manage your more positive emotions, such as hope and enthusiasm, others will “mirror” these feelings and the general tone of the group will be marked by optimism and a sense of “we’re in this together, and we can do it.” And, there is a strong neurological link between feelings and cognition. We think more clearly and more creatively when our feelings are largely positive, and when we are appropriately challenged. The other side of the coin is obvious. Your negative emotions are also contagious, and they are almost always destructive if unchecked and unmanaged. Express anger, contempt, or disrespect and you will definitely push people into fight mode — individually and collectively. Express disdain, and you’ll alienate people far beyond the end of the meeting. And it doesn’t matter who you feel this way about. All it takes if for people to see it and they will catch it — and worry that next time your target will be them. This is not to say that all positive emotions are good all the time or that you should never express negative emotions. The point is that the leader’s emotions are highly infectious. Know this and manage your feelings accordingly to create the kind of environment where people can work together to make decisions and get things done. It may go without saying, but you can’t do any of this with your phone on. As Dan Goleman shares in his book Focus, we are not nearly as good at multitasking as we think we are. Actually we stink at it. So turn it off and pay attention to the people you are with today. In the end, it’s your job to make sure people leave your meeting feeling pretty good about what’s happened, their contributions, and you as the leader. Empathy allows you to read what’s going on, and self-management helps you move the group to a mood that supports getting things done — and happiness."

segunda-feira, 23 de fevereiro de 2015

Quase a trabalhar, um novo estado laboral!

Por vezes olhamos em nosso redor e percebemos que há pessoas que estão a trabalhar, outras que não estão a trabalhar e outras, que regularmente se encontram no estado de...'quase a trabalhar'. Isto insere-se mesmo onde?

quarta-feira, 11 de fevereiro de 2015

A diferença de se intitular 'director de todas as lojas' e 'director dos directores de lojas'

A principal diferença recai num simples aspecto: quem hierarquicamente é responsável por gestores, coordenadores, directores de lojas deve-se preocupar acima de tudo em gerir as pessoas que exercem esses tais cargos.

Porque se o foco é muito superior nas tarefas dos gestores, coordenadores, directores, etc...ela não entende a diferença entre gerir pessoas e gerir planos, tarefas, etc.

A verdeira liderança neste ponto recai quando ele entender que os gestores...são os actores principais e não as tarefas. Essas acabam por aparecer. Como no desporto, se quisermos que eles sejam peões, não precisamos de pagar tanto. Quando queremos que eles pensem, aí sim!

segunda-feira, 2 de fevereiro de 2015

Porque falham as equipas?

Porque se vence e porque se perde? Porque falha uma equipa?

- Pouco sentido de orientação, quando a equipa não entende perfeitamente a razão da sua visão, da sua existência e quais os seus objectivos;
- Guerras internas, quando os elementos da equipa gastam demasiado tempo com questões pessoais;
- Pouco compromisso e responsabilidade, não se consegue criar um sentimento de compromisso colectivo;
- Falta ou perda de confiança entre os elementos da equipa ou entre a equipa e o líder;
- Inexistência de competências da equipa faz com que os resultados possam não aparecer e a equipa ou alguns membros da equipa começam a fazer entender que não é possível continuar ou alcançar os objectivos propostos;
- Objectivos pouco claros para elementos altamente exigentes com o desempenho, dado que a pouca clareza e definição de objectivos lhes retira foco e uma orientação eficiente às suas tarefas e motivações;
- A não definição de pequenas metas (vitórias) com o objectivo de servirem de conquistas que servem para motivar, balizar objectivos, confirmar competências e aumentar o compromisso e objectivo comum;
- Falta de suporte externo à própria equipa funcionará em desfavor, dado que os elementos da equipa podem considerar esse sinal como um não reconhecimento às suas tarefas e vitória;
- Formação ou treino.

quinta-feira, 29 de janeiro de 2015

Livros de Talento

Apesar do talento ser uma temática que me entusiasma, não tenho lido muito sobre o mesmo. Para lá de pequenos capítulos ou parágrafos sobre o tema do talento, de livros destaco o "Talento não é tudo" de Geoff Colvin da Lua de Papel.

Que outros livros me sugerem?

terça-feira, 20 de janeiro de 2015

As consequências que fazem sentido

A palavra consequência está geralmente associada ao que advém após más decisões, acções ou à inexistência de capacidades para as tarefas e desafios com que nos deparamos.

Mas não. Consequências são acontecimentos que decorrem de acções, decisões, comportamentos e estratégias. Boas ou más. E é nas boas que nos devemos focar. Por que são as consequências que nos motivam para algo. E diz a experiência, que andar focado numa recompensa motiva durante mais tempo que a motivação pela fuga ao prejuízo ou a algo negativo. Culturalmente agarramo-nos mais ao impacto negativo. À destruição. Ao que de mal se faz ou acontece.

Quando corremos, podemos aspirar a várias consequências. Uma melhor marca, uma maior distância. Ou fugir de um estado físico ou de saúde que é prejudicial. Apesar do segundo caso ter maior impacto individual, é no primeiro caso que o conjunto de energias positivas se estabelecem durante mais tempo. No foco de querer conseguir atingir algo e não de fugir de algo.

Na gestão de um País também deveria ser assim! O que nos deve ser explicado de forma muito clara e concreta é a consequência. A consequência positiva de trabalharmos de determinada forma. Do modo que o líder, direcção ou governo considera ser a correcta. Para um fim bem definido e que nos consiga ser bem explicado. “As consequências deste trabalho e destas acções são estas!” Muito bem, isso interessa-me.

sexta-feira, 16 de janeiro de 2015

Muitas pessoas ainda não leram este livro...

"Os próximos tempos vão exigir que as pessoas sejam capazes de pensar e trabalhar fora dos limites de cada domínio interdisciplinarmente, em novas zonas totalmente diferentes da sua área de especialização. Não deverão apenas conseguir cruzar fronteira, mas, também, identificar oportunidades e estabelecer ligações entre elas."

Bibliografia: Pink, D. (2006). A nova inteligência. Lisboa. Academia do livro.

quarta-feira, 14 de janeiro de 2015

O desporto como escola de vida

O desporto é ainda um dos poucos contextos sociais onde vence e ganha quem faz mais por merecer. Onde o treino, esforço e dedicação tem um peso elevado no que conseguimos alcançar. Onde o trabalho compensa e o talento apresenta-se como aliado e não apenas como o único indicador de sucesso. Onde o rendimento é quase sempre reconhecido sem grandes hiatos por quem treina e lidera.

A razão por que várias crianças e jovens devem continuadamente realizar atividade desportiva está longe de se esgotar nos benefícios físicos e relacionados com a saúde. A prática desportiva em clubes, escolas ou associações, proporciona uma aprendizagem prática, individual e coletiva, de valores pessoais e sociais que serão para sempre importantes no desenvolvimento da personalidade, do saber ser e estar, que serão transversais no modo como nos comportamos e no que fazemos.

Nelson Mandela afirmou que o desporto era talvez uma das áreas sociais mais justas, interdependente e onde existiam menos questões raciais, religiosas ou territoriais. Um olhar rápido para a nossa sociedade, sobretudo, no que se vai passando no sistema educacional e no mercado de trabalho, permite perceber que muito daquilo que nos faz falta, existe numa prática regular de desporto: foco, motivação, objetivos, dedicação, superação, cooperação e liderança.

Se todos os outros contextos tivessem as mesmas regras coletivas do desporto estávamos certamente rodeados de pessoas mais focadas e desejosas de mais e melhor.

segunda-feira, 12 de janeiro de 2015

A conclusão do meu livro Coach to Coach era, afinal, um início

Por causa do doutoramento, hoje tive de ir reler a conclusão do meu trabalho Coach to Coach. Percebo que o meu trabalho começa a afunilar em termos de área de trabalho. O coaching serve - para lá de todas as definições que encontramos - para tornar as pessoas mais autónomas de modo a que elas (mais) sós possam atingir os seus resultados (e sendo eficientes). A autonomia - trabalho de um par, líder e liderado, sobre um meio contextual - está intimamente relacionada com a vertente de trabalhar, liderar e atingir melhores resultados. Aqui vai a Conclusão datada de...Setembro de 2013.

"O treino não dá descanso! Nem aos treinadores nem às equipas e atletas. Estes precisam dos treinadores e estes necessitam de potenciar ao máximo as competências dos seus atletas e incrementar outras. Quase todos os dias o treinador vê aumentar o seu role de tarefas, a importância e o impacto das mesmas na sua equipa técnica, equipas e atletas.

A convicção da necessidade do treinador melhorar os seus processos, conhecimentos, comportamentos, potenciar as suas ferramentas de motivação, comunicação, observação, liderança e relações interpessoais ficou ainda mais reforçada com o conjunto de bibliografia e, principalmente, nas conversas tidas com os mais diversos e conceituados treinadores que decidiram contribuir para este desafio: melhorar não só o que se faz, mas como se faz!

A figura que possa ajudar e facilitar esta aprendizagem tornará o processo mais eficiente, metódico, isento e balizado em metas e objectivos. Convicto que será prática mais comum daqui a uns anos, este livro tem como foco desencadear para as vantagens e necessidades de um processo denominado treinador do treinador. Um…coach do coach!

Durante a escrita do livro, provavelmente porque o meu filtro aumentou ainda mais para estes fenómenos, vi um conjunto vastíssimo de exemplos de comportamentos de treinadores que em nada ajudaram certamente para alcançar os objectivos ou aproximar-se dos atletas e dirigentes. Reforço a mensagem diariamente: os melhores desempenhos têm um lado – enorme – que advém da capacidade de relacionar-se de forma mais eficiente com os outros. Não é dar-nos bem. É sermos claros, concretos, assertivos, empáticos, reconhecedores, situacionais, flexíveis, bons comunicadores, observadores, perspicazes, exigentes, etc.

Muito direi eu! Muita exigência para uma pessoa só. Claro que qualquer um de nós pode tentar. Duvido que muitos consigam ter elevados desempenhos em todas aquelas competências. Mutuamente podemos melhorar! É uma viagem com várias paragens, só entra quem quer e às vezes sai quem não consegue."

segunda-feira, 5 de janeiro de 2015

Autonomia e controlo de uma equipa por parte do líder: Missão Possível ou Impossível?

Embora a literatura tenha dado quase sempre ênfase a que autonomia numa equipa e o controlo do líder sejam situações quase incompatíveis, gostaria de aprofundar esta 'causa' e pedir-vos ajuda se souberem de estudos ou algo que me possa ajudar:

- Um treinador, tal como um líder numa empresa, não participa activamente (estando por vezes impossibilitado fisicamente ou pelas regras nas diferentes moda...lidades desportivas) em quase todas as acções dos atletas e das equipas durante a competição. Nas tomadas de decisão, em muitas das operações, nas acções e reacções dos jogadores e adversários, em muitos dos comportamentos dos seus jogadores, o treinador é um observador, embora possa assumir um papel mais interventivo em termos comunicacionais durante o jogo. O seu papel e maior intervenção ocorrem antes dos jogos e depois dos mesmos, com o especial enfoque no feedback do desempenho conseguido e já com ênfase nos jogos seguintes. Ou seja, um treinador não joga, tem de conseguir que os seus atletas e equipa consigam em campo tomar as melhores decisões e que ele próprio também considera serem as melhores.

- Outra razão deve-se ao facto de uma das características associadas aos profissionais e às equipas mais motivadas e com melhores desempenhos através de resultados e vitórias, ser a autonomia e a capacidade dos seus intervenientes terem mais e melhores competências para durante mais tempo poderem tomar autonomamente melhores decisões. Ou seja, a autonomia está intimamente relacionada com as equipas de melhores desempenhos.

- Por último, até a liderança mais partilhada nunca perde a noção de uma das suas principais funções, ter (algum a muito) controlo sobre o que os seus elementos e as suas equipas realizam.

terça-feira, 30 de dezembro de 2014

O Doutoramento e a Ultra Maratona

Num primeiro olhar, o doutoramento é como uma viagem. Diria uma viagem com várias saídas, várias estações e apeadeiros. Também com várias rotundas e com diversas saídas e opções, mas sem tabuletas e orientações.

Um dos Professores convidados disse durante uma aula que um doutoramento é como uma ultra maratona. “Menos mal” pensei eu, que ainda não fiz nenhum doutoramento – e penso que é coisa que depois de terminar, ficarei pela unidade – mas já fiz três ultras. A julgar pelo ultra maior que já fiz (55 km) e pelos primeiros tempos de doutoramento, há já algumas diferenças e semelhanças.

Principal diferença, é que os primeiros kms de uma maratona ou ultra são geralmente os mais fáceis, ou pelo menos, fáceis de suportar. No doutoramento, os primeiros tempos são de alguma excitação mas com várias rotundas e sem tabuletas a dizer para onde ir. Onde é normal escolhermos uma saída – com algumas certezas – e passado um tempo, termos de voltar para trás porque percebemos que nos enganámos. Embora continuemos a não saber por onde ir.

A principal semelhança é que trata-se muito, mesmo muito, de força mental. É importante estar bem fisicamente ou saber da matéria em estudo e ter hábitos e métodos de investigação, sim, é verdade. Mas sem força mental, quer numa ultra quer no doutoramento…não vamos lá. Não importa quantas vezes paramos, desde que a última seja depois da meta!

Parece-me ser a principal ideia a retirar para já. O ideal é nunca parar, mas escolher nunca parar e não conseguir chegar ao fim por teimosia, e saber quando parar jogando com a nossa motivação, é claramente a ideia chave: podes parar, desde que arranques depois!

sexta-feira, 26 de dezembro de 2014

Poderia ser a mensagem-chave do ano...

O que poderia ser a minha mensagem-chave do ano: "Algumas pessoas que gerem, coordenam, lideram pessoas, pensam que pelo facto de terem mais do que uma pessoa, já gerem, coordenam ou lideram equipas. Sem entenderem que são equipas quando elas trabalharem de forma interdependente e muito mais, e não pelo facto de terem a mesma chefia..."

Simples

sexta-feira, 19 de dezembro de 2014

O valor da experiência, o meu primeiro texto vetado

Partilho aqui um texto simples, que uma determinada organização que possui um jornal, vetou porque considerou que o conteúdo pode não ser o indicado para o momento. Em troca pediram-me para escrever sobre outra coisa mais cor-de-rosa...

"A experiência seja ela social ou profissional, como quase tudo, vai também sofrendo alterações na forma como é reconhecida e valorizada. A quantidade, muitas vezes avaliada pelo número de anos ou pela repetição com que a realizávamos, vai sendo substituída pelo que se retira de cada experiência e o que fazemos com o que retiramos e aprendemos de cada experiência.

Talvez seja caso para se dizer que é a transferência que retiramos de cada experiência que deverá ser valorizada. Pela sociedade e por quem está em algum local com poder de decisão para recrutar. Ou pelos educadores, professores, treinadores. Devemos proporcionar às pessoas dois cenários: experiências que consigam fazer o tal ‘click’ e ensinar ou sensibilizar as pessoas para retirarem o melhor de cada experiência.

Com um novo ano, há sempre novos desafios. Eles existem todos os dias, é verdade, mas ainda há quem os (re)comece sempre em janeiro. Vamos então analisar o que se aprende às vezes com apenas uma experiência e não valorizar somente o que se faz há muitos anos, retirando sempre o mesmo, e muitas vezes, sem sabermos se é útil e positivo.

Para finalizar, proporia que quem faz algo há muito tempo e se considera experiente nessa ação, pense realmente como avalia essa experiência, se lhe traz algo de positivo ou é eficiente. Porque a repetição deixou de ser sinónimo de qualidade ou evolução e deveremos questionar-nos sobre a qualidade e utilidade da nossa experiência."

sexta-feira, 5 de dezembro de 2014

Dia 10 de Dezembro na APG

10 de dezembro 2014, 18h30 - 20h30

Enquadramento: Este seminário irá despertar a atenção para a mudança de paradigma na organização das empresas e do trabalho, de departamentos e de outros “silos”, para o trabalho por equipas e projetos e para as dinâmicas que se criam, a aprendizagem que isso proporciona e a forma como a motivação se desenvolve, pela maior diversidade de funções, pela atribuição de maiores responsabilidades e grau de autonomia. Serão abordadas situações práticas - o que tem sido possível e o que ainda pode ser feito -, expondo a forma como os líderes podem e devem atuar e de que maneira se podem constituir equipas eficazes, para a obtenção dos resultados pretendidos em cada tipo de situação. Hoje ainda é muito usual as pessoas serem contratadas pelas suas competências técnicas e serem dispensadas pelas suas incompetências humanas e relacionais, cimentando cada vez mais a importância da liderança e do trabalho em equipa como um dos factores mais diferenciadores pela positiva. Objetivos Lançar o tema e criar um espaço de discussão, recolhendo as várias opiniões que sejam partilhadas para depois as distribuir pelos participantes.

Programa
18h30 Receção dos Participantes e Introdução
18h45 Casos Práticos da EMPARK
19h15 Liderança, Desenvolvimento e Gestão de Equipas
19h45 Espaço de debate - opiniões, perguntas do moderador e da audiência e respostas por todos os participantes
20h30 Encerramento

Oradores
Paulo Teixeira - Diretor de Recursos Humanos da EMPARK
Rui Lança - Coach, Formador, Autor, e colaborador pontual da UpSideUp
Daniel Lança Perdigão - Gerente da UpSideUp, Formador, Coach e Consultor em Inovação

Moderador Daniel Lança Perdigão - Gerente da UpSideUp, Formador, Coach e Consultor em Inovação

Data/Horário/Local de Realização 10 de dezembro 2014

Das 18h30 às 20h30 Hotel Real Palácio Rua Tomás Ribeiro, 115 1050-228 LISBOA