Coach do Coach

Os melhores profissionais e as melhores equipas têm um denominador comum: serem peritos nas competências intra e inter que perfazem as relações interpessoais entre todos os objectivos, as ferramentas e os meios. (Rui Lança)

segunda-feira, 10 de Novembro de 2014

Desenvolve o Impacto Comunicacional / Formação dia 18 e 20 de Novembro

Dia 18 e 20 de Novembro em Lisboa, formação sobre o nosso imapcto comunicacional! Mais informações aqui: http://www.ccip.pt/o-que-fazemos/eventos/proximos-eventos/agenda/78-desenvolva-o-seu-impacto-comunicacional/event_details

1. Impacto Comunicacional
2. O que são histórias e qual o seu alcance?
3. Como se constrói e ‘vive’ uma história?
4. Processos como a empatia, interacção ou gestão de emoções
5. Gestão e domínio visual, oral e corporal
6. Metacomunicar
7. Comunicação individual vs colectiva

“Todos gostamos de histórias. Nascemos para as histórias. As histórias reafirmam aquilo que somos, e todos queremos ter a confirmação de que as nossas vidas fazem sentido. Nada nos pode dar uma maior afirmação do que a ligação estabelecida através das histórias.”
Andrew Stanton, argumentista do Toy Story

O que nos propomos a fazer

Uma formação com a duração de 8 horas onde serão abordados os pilares da comunicação. Numa perspectiva do impacto comunicacional, informação, oralidade, postura e domínio corporal. Na organização de ideias, na construção do fluxo das ideias e conteúdos vs objectivos a atingir. Como? Através de acções experienciais, com reflexões individuais e em grupo, avaliação de comunicações, construções de palestras, diálogos e em que tudo avaliado! Até porque tudo tem impacto. O objectivo é a compreensão de quais as melhores ferramentas para que a mensagem chegue ao destinatário. E chegue bem!

terça-feira, 4 de Novembro de 2014

Team Cohesion...

“A dynamic process which is reflected in the tendency for a group to stick together and to remain united in the pursuit of its instrumental objectives and/or for the satisfaction of member affective needs”

Carron, Widmeyer & Brawley (1998)

segunda-feira, 3 de Novembro de 2014

Heterogeneidade ou homogeneidade nas equipas

Ultimamente o foco da minha pesquisa é perceber até que ponto existirá uma escolha mais correcta entre a heterogeneidade ou homogeneidade nas equipas. Quem estará mais preparado para os desafios presentes e futuros?

Uma equipa onde as pessoas estejam muito alinhadas e predispostas a unir-se não só pelo objectivo, mas também por um conjunto de pensamento grupal que procura unir-se e eliminar as diferenças.

Ou um conjunto de pessoas que percebe que os objectivos são comuns e colectivos, mas possuem diferenças para lá natural complexidade que é cada ser humano. Possuem formas diferentes de pensamento e estruturação mental na forma como consideram ser mais eficiente alcançar os objectivos e produzir resultados.

Ambas as formas têm vantagens e desvantagens. Pontos mais fortes e menos positivos. Será que existe um contexto que se adequa mais a uma forma do que a outra?

sexta-feira, 24 de Outubro de 2014

Futuro

“A evolução para a cooperação é a única visão disponível para encarar o futuro”

Raul Diniz

quinta-feira, 23 de Outubro de 2014

Uma boa pergunta possibilita muito

Gosto muito do tema das equipas. Pensar nas suas dinâmicas e na forma como se expressam. Foco-me numa perspectiva convergente, construída e que pode e deve ser desconstruída. Ou seja, o papel e o peso que cada um tem na expressão, desempenho e dinâmica colectiva.

Sabendo que essa dinâmica é constituída não apenas pela competência individual mas também pela sinergia que os diferentes elementos podem fazer crescer ainda mais em cada individualidade. Perante isto: o que ganham as equipas em terem modelos ou mapas mentais colectivos muito bem treinados, mas, regulamentados do ponto de vista funcional e comportamental. Vantagens e desvantagens.

Questão: As equipas ganham em terem elementos no seu interior que causam constrangimentos e alterações a esse mapa mental colectivo? E se sim, o que ganham? E para ganhar, que tipologia de elementos e que regras estes elementos (também) têm de ter? Pode ser treinado?

sexta-feira, 17 de Outubro de 2014

A nível mundial, 87% dos trabalhadores não gostam do que fazem

A percentagem é avassaladora e foi retirada de um estudo da Gallup, com o objectivo de aferir a relação de envolvimento dos colaboradores com as empresas em que trabalham. Os motivos para este desencantamento quase generalizado são de ordem variada, mas existe uma razão “fulcral” que reúne consenso entre os que analisam o fenómeno e os que dele sofrem: aquilo que consideramos como gestão “moderna” foi inventado por indivíduos que nasceram em meados do século XIX.

Defensor desta teoria e comprometido em alterar o actual estado de desgraça que se vive em muitas organizações é Gary Hamel, um dos maiores pensadores da gestão do século XXI. A plataforma que lançou, a MIX, aposta numa revolução partilhada e aberta a todos os que queiram contribuir para ajustar a forma como se trabalha e se lidera aos requisitos do novo mundo digital, criativo e colaborativo.

http://www.ver.pt/

terça-feira, 14 de Outubro de 2014

Temáticas laranjas para áreas mais cinzentas

Dar aulas nestas vertentes mais comportamentais a turmas de áreas mais ‘cinzentas’ tem sempre inúmeros desafios. Escrevo áreas e não pessoas. Áreas cinzentas defino como as matemáticas, gestão financeiras, economia, contabilidade, etc. São áreas que se focam muito no resultado do trabalho que as pessoas conseguem ou não atingir. No que é possível de forma muito explícita aferir.

É desafiante, porque o processo e a forma como conseguimos desconstruir o processo desse mesmo resultado, vai contra alguns dos pressupostos e crenças que os profissionais destas áreas criam. Há excepções, claro, mas a regra creio que se centra aí. Apesar de considerarem que o trabalho em equipa é fundamental, o resultado e o conhecimento que cada um tem é ‘o’ fundamental.

A questão por vezes parece-me ser esta: preferimos ter alguém na nossa equipa que seja muito bom tecnicamente mas um daqueles profissionais muito difíceis de trabalhar pelos seus comportamentos ou trabalhar com alguém que não sendo tão perito, domina perfeitamente a parte técnica e ainda por cima faz um bom clima e espírito de equipa?

segunda-feira, 6 de Outubro de 2014

Devemos tratar os outros como...

Numa formação recente troquei a simples opinião que a frase / crença que devemos tratar os outros como gostamos que nos tratem é errada. Parte do pressuposto que o que gostamos que nos façam é aquilo que as outras pessoas ‘obrigatoriamente’ também gostam.

Errado disse eu. Corrigi, pensei eu: “Devemos tratar os outros como eles gostam de ser tratados (considerando claro está o contexto, socialmente e as regras colectivas).”

No final da formação, na escolha de uma competência para melhorar, o porquê e onde o iriam fazer, a formanda disse-me que tinha percebido que toda a sua vida tinha feito algo errado que era tratar os outros como ela gosta de ser tratada. E entendeu o porquê de não ser assim. Que certamente iria trazer-lhe consequências positivas na sua carreira e até na sua vida pessoal.

Bem, não sei o que os outros formadores gostam ou lhes fazem sentido em termos de sucesso de formação, mas a mim…isto encaixa que nem uma luva!

quinta-feira, 2 de Outubro de 2014

Eu aprendo muito mais com eles...


Já tive a sorte de dar formação em vários países espalhados por esta 'coisa' a que chamamos de mundo. Mas dar formação e aulas em África é sempre um momento de uma aprendizagem pura. Eles não sabem, mas eu aprendo mais do que eles e com eles!

quinta-feira, 18 de Setembro de 2014

Carta para ti próprio com objectivos e a caminho da motivação

Uma das formas de confrontarmos o nosso compromisso com a tarefa e comparar dado a dado o que queria ter feito é apontar tudo o que diz respeito à concretização dos nossos objectivos.

Como? A técnica de escrever uma carta a si mesmo é uma delas. Simples? Sim. Concreta? Sim. Elementar? Sim. Então tem tudo para ser concretizável e compreendida. Para lá de nos ajudar a estruturar ainda melhor a fluidez dos objectivos, torna-se empático para nós próprios dado que escrevemos algo que queremos que tenha sentido para quem a pudesse ler no futuro. Como se faz?

segunda-feira, 15 de Setembro de 2014

Empurrar uma pessoa

‘Aprendemos’ algumas coisas nas técnicas de desenvolvimento de determinadas competências comportamentais.

Uma delas é que não é politicamente correcto empurrarmos as pessoas para acções ou decisões. Define-se por empurrar o obrigar, acelerar, sugerir, etc. Confesso que ao início esta ‘regra’ tinha mais lógica do que hoje.

Hoje acredito – piamente e considerando de caso para caso, pessoa para pessoa, temática para temática – que existem casos, pessoas e temáticas que nós, coachs, gestores de pessoas, equipas, facilitadores de processos e desenvolvimento de competências, que devem ser empurradas ou empurrados.

quarta-feira, 10 de Setembro de 2014

Change is a hard process

I read this part in Linkedin and i share with you!

"So, what can be done to better prepare the challenges ahead? Consider this 3 steps suggestion:

1) Deconstruct the castle of knowledge (continuously questioning things);

2) Think up and create new solutions, new models (always being optimistic about the results);

3) Re-adapt and rebuild (in to a more opened but more consistent structure); Repeat Repeat Repeat ..constantly"

quinta-feira, 4 de Setembro de 2014

Receber feedback é como receber uma prenda...

Receber feedback é como receber uma prenda. Dizemos sempre 'Obrigado'. Alguns feedbacks utilizamos, experimentamos, outros guardam-se e outros achamos que não nos servem.

terça-feira, 2 de Setembro de 2014

Gestos tão simples mas que fazem a diferença

Durante a apresentação por parte da coordenadora de um processo de desenvolvimento de competências para os alunos que vai ter lugar brevemente, ia sendo explicado o processo aos vários coaches do que é necessário fazer e cuidados a ter. Passo a passo.

É verdade que o processo não é fácil e tem uma dinâmica muito forte e rápida. Não haverá muito espaço para falhas ou perdas de tempo com os alunos. A grande maioria do grupo já fez parte deste processo em anos anteriores, e admitindo que o ritmo é forte, a experiência garante-nos alguma calma. Para duas das pessoas que estão neste grupo será a primeira vez. E percebi o seu cuidado nos pormenores mas também o receio de errar. Não conseguir acompanhar todas as tarefas nos tempos necessários.

Nestas alturas referimos algo assim: "Quando fiz este processo pela primeira vez, informaram-me que terei outros coaches no mesmo espaço onde irei estar. Alguma questão rápida, pode socorrer-se de alguém com mais experiência. E na altura isso tranquilizou-me. Penso que pode também vos ajudar a tranquilizar." Claro que sim...afirmaram.

Coisas simples ajudam muito. Boas práticas partilhadas ou por vizinhos...é o termo técnico.

sexta-feira, 29 de Agosto de 2014

Common Ground Communication

I confess that this area is breathtaking! We start by reading something, learn a little and soon realize that there are hundreds of information relevant to our work. Individual and collective.

I leave you some links and what it is to create and perfect the same communication channels.

http://en.wikipedia.org/wiki/Common_ground_(communication_technique)

Finding common ground is a technique for facilitating interpersonal relationships. In order to find common ground between parties, participants must search for signals of recognition, which are often subtle and cause for misunderstanding. Generally, smiles, bland faces, or frowns can be the positive, neutral or negative signals. When verbal communication is possible, the participants can speak and then listen.


Historically, the commons in many communities were a place which was available to everyone, such as the village pump, or the sidewalk of a road. Thus even for those far from home, the sight of someone familiar only from the commons might be comforting to a homesick or lonely traveller. This effect can be seen in many kinship groups. One measure for interpersonal relationships is warmth. Thus discovery of common ground is commonly cause for comfort and additional happiness among the participants, and is one step on the way to respect or perhaps friendship.
However, to some people in small-enough communities, conflict may have occurred between them too often to find common ground, and isolation from each other is the only path toward healing and a healthy relationship. For such people, shunning of the commons is necessary. But if one is forced onto the commons, then a minimal acceptable behavior toward others is necessary when on common ground, as in a truce.
As an example, one technique for anonymous trade between mutually suspicious parties was for the offerers to lay the goods (such as gold) in a clearing (the potential common ground), and then to hide in the forest with the gold in their plain sight, while armed with weapons, in the event of treachery. Thus, the offers could be made to traders. The traders, who bore goods (and who were also armed with weapons), would lay the trade goods in the clearing, and take the gold back with them. This was a mechanism for trading between the Moors and the gold miners of Africa over a millennium ago, and also for trade with Sumatra (the isle of gold) and other islands of Southeast Asia. This has some structural similarity to the policy of mutually assured destruction during the Cold War era.

Today, we have the advantage of more highly developed communications techniques, but the basic need for minimizing suspicion and maximizing trust remains with us, worldwide, at a time when polarization is increasing.

Or more:

How can communication help build common ground among people?
Often people resist talking to, working with, or living alongside people they perceive to be different. When people tolerate difference, they acknowledge that everyone is not alike but still prefer to be with others who are similar to them. When people of different cultures respect each other, they start to see differences as valuable and may form new friendships. Participation occurs when people are willing to include others in a range of activities and can see them as both unique and full participants or members of a shared community.
Building common ground requires communicating resourcefully and respectfully. Resourceful communicators know their own core beliefs and values but are also willing to identify with people who are different, understand their ways of communicating, and establish common goals and values. Respectful communicators practice civility and tolerance by observing ground rules such as preserving confidentiality, avoiding interruptions, using considerate language, and checking the accuracy of their assumptions.

sexta-feira, 22 de Agosto de 2014

Precisamos de um líder ou de uma equipa de elevado desempenho?

Uma situação não existe sem a outra. Mas como nasce e com que deveres e direitos a existência e o crescimento de um líder permite a existência de uma equipa. Ou será ao contrário? Uma interrogação a ser explorada na Executive Digest deste mês.



quinta-feira, 31 de Julho de 2014

Onde entram as individualidades?

Um conjunto de grandes individualidades não faz uma grande equipa, mas estas são formadas por individualidades que se complementam. E quanto maior for o valor individual de cada elemento e este proporcionar que os colegas melhorem ainda mais o seu desempenho, maravilhas para esta equipa. Mas mesmo as melhores equipas socorrem-se do valor individual quando o desempenho e esforço colectivo não é suficiente para ‘resolver’ os desafios e problemas.

Sendo assim, a necessidade de por um lado trabalhar-se a equipa e por outro lado aperfeiçoar e procurar o talento individual, resume-se a três itens por esta ordem:

1. Num trabalho colectivo, ganha-se pelo valor e desempenho colectivo e vencem as que possuírem os melhores e mais eficientes processos de grupo, sejam eles quais forem;

2. Mesmo num trabalho colectivo, as equipas que vencem mais vezes e durante mais tempo, têm no seu interior geralmente a melhor ou uma das melhores individualidades dessa área;

3. Por último, às vezes, as individualidades ganham projectos ou jogos mas não campeonatos. Só chegará para vencerem provas ou projectos de longa duração, se tiverem sustentadas por equipas muito eficientes e existir uma sintonia quase perfeita.

terça-feira, 22 de Julho de 2014

Terceiro hábito: Ser flexível

Terceiro Hábito: Ser flexível

A ideia que ser intransigente é alguém seguro e que sabe o que quer e que uma pessoa flexível é alguém que vacila é bastante errada! A flexibilidade é uma característica sempre presente nos melhores líderes e nas melhores equipas quer desportivas quer profissionais. Ser flexível é ter a capacidade de percebermos o ambiente em redor e o contexto em que estamos e gerir esta informação com o intuito de alcançar os objectivos.

Entender qual a melhor forma de encarar a situação e escolher a solução mais eficiente. Dá-nos vantagem relativamente a outras pessoas, porque nos permite ver problemas ou situações diferentes com diferentes perspectivas. Na gestão de pessoas a flexibilidade deve estar sempre presente porque nunca sabemos se as nossas previsões são semelhantes aos impactos das nossas acções.

quinta-feira, 17 de Julho de 2014

Conversa hoje com...Ana Leonor, da revista Human

Hoje com Ana Leonor da revista Human! E da Do It! Cheia de energia...sempre!

- Motivação, o que tens a dizer? Necessária nas várias vertentes da vida; para que o fazemos seja encarado não como uma obrigação, mas como uma fonte de realização. E para que possamos ser cada vez melhores

- O que te faz querer aprender mais? A certeza de que há sempre algo por aprender; porque só assim se evolui.

- Equipas boas, o que são? As que funcionam para o objectivo pretendido

- Um líder! Quem e porquê? Nelson Mandela, porque colocou bem-estar dos outros acima do seu próprio. Independente das crenças religiosas (ou ausência delas), o Papa Francisco, por liderar pelo exemplo.

- Errar ou não errar? Porquê? Não ter medo de errar, porque não arriscar nunca é não viver a 100%. Errar será inevitável, por isso o melhor é tentar aprender com isso.