Coach do Coach

Os melhores profissionais e as melhores equipas têm um denominador comum: serem peritos nas competências intra e inter que perfazem as relações interpessoais entre todos os objectivos, as ferramentas e os meios. (Rui Lança)

terça-feira, 20 de janeiro de 2015

As consequências que fazem sentido

A palavra consequência está geralmente associada ao que advém após más decisões, acções ou à inexistência de capacidades para as tarefas e desafios com que nos deparamos.

Mas não. Consequências são acontecimentos que decorrem de acções, decisões, comportamentos e estratégias. Boas ou más. E é nas boas que nos devemos focar. Por que são as consequências que nos motivam para algo. E diz a experiência, que andar focado numa recompensa motiva durante mais tempo que a motivação pela fuga ao prejuízo ou a algo negativo. Culturalmente agarramo-nos mais ao impacto negativo. À destruição. Ao que de mal se faz ou acontece.

Quando corremos, podemos aspirar a várias consequências. Uma melhor marca, uma maior distância. Ou fugir de um estado físico ou de saúde que é prejudicial. Apesar do segundo caso ter maior impacto individual, é no primeiro caso que o conjunto de energias positivas se estabelecem durante mais tempo. No foco de querer conseguir atingir algo e não de fugir de algo.

Na gestão de um País também deveria ser assim! O que nos deve ser explicado de forma muito clara e concreta é a consequência. A consequência positiva de trabalharmos de determinada forma. Do modo que o líder, direcção ou governo considera ser a correcta. Para um fim bem definido e que nos consiga ser bem explicado. “As consequências deste trabalho e destas acções são estas!” Muito bem, isso interessa-me.

sexta-feira, 16 de janeiro de 2015

Muitas pessoas ainda não leram este livro...

"Os próximos tempos vão exigir que as pessoas sejam capazes de pensar e trabalhar fora dos limites de cada domínio interdisciplinarmente, em novas zonas totalmente diferentes da sua área de especialização. Não deverão apenas conseguir cruzar fronteira, mas, também, identificar oportunidades e estabelecer ligações entre elas."

Bibliografia: Pink, D. (2006). A nova inteligência. Lisboa. Academia do livro.

quarta-feira, 14 de janeiro de 2015

O desporto como escola de vida

O desporto é ainda um dos poucos contextos sociais onde vence e ganha quem faz mais por merecer. Onde o treino, esforço e dedicação tem um peso elevado no que conseguimos alcançar. Onde o trabalho compensa e o talento apresenta-se como aliado e não apenas como o único indicador de sucesso. Onde o rendimento é quase sempre reconhecido sem grandes hiatos por quem treina e lidera.

A razão por que várias crianças e jovens devem continuadamente realizar atividade desportiva está longe de se esgotar nos benefícios físicos e relacionados com a saúde. A prática desportiva em clubes, escolas ou associações, proporciona uma aprendizagem prática, individual e coletiva, de valores pessoais e sociais que serão para sempre importantes no desenvolvimento da personalidade, do saber ser e estar, que serão transversais no modo como nos comportamos e no que fazemos.

Nelson Mandela afirmou que o desporto era talvez uma das áreas sociais mais justas, interdependente e onde existiam menos questões raciais, religiosas ou territoriais. Um olhar rápido para a nossa sociedade, sobretudo, no que se vai passando no sistema educacional e no mercado de trabalho, permite perceber que muito daquilo que nos faz falta, existe numa prática regular de desporto: foco, motivação, objetivos, dedicação, superação, cooperação e liderança.

Se todos os outros contextos tivessem as mesmas regras coletivas do desporto estávamos certamente rodeados de pessoas mais focadas e desejosas de mais e melhor.

segunda-feira, 12 de janeiro de 2015

A conclusão do meu livro Coach to Coach era, afinal, um início

Por causa do doutoramento, hoje tive de ir reler a conclusão do meu trabalho Coach to Coach. Percebo que o meu trabalho começa a afunilar em termos de área de trabalho. O coaching serve - para lá de todas as definições que encontramos - para tornar as pessoas mais autónomas de modo a que elas (mais) sós possam atingir os seus resultados (e sendo eficientes). A autonomia - trabalho de um par, líder e liderado, sobre um meio contextual - está intimamente relacionada com a vertente de trabalhar, liderar e atingir melhores resultados. Aqui vai a Conclusão datada de...Setembro de 2013.

"O treino não dá descanso! Nem aos treinadores nem às equipas e atletas. Estes precisam dos treinadores e estes necessitam de potenciar ao máximo as competências dos seus atletas e incrementar outras. Quase todos os dias o treinador vê aumentar o seu role de tarefas, a importância e o impacto das mesmas na sua equipa técnica, equipas e atletas.

A convicção da necessidade do treinador melhorar os seus processos, conhecimentos, comportamentos, potenciar as suas ferramentas de motivação, comunicação, observação, liderança e relações interpessoais ficou ainda mais reforçada com o conjunto de bibliografia e, principalmente, nas conversas tidas com os mais diversos e conceituados treinadores que decidiram contribuir para este desafio: melhorar não só o que se faz, mas como se faz!

A figura que possa ajudar e facilitar esta aprendizagem tornará o processo mais eficiente, metódico, isento e balizado em metas e objectivos. Convicto que será prática mais comum daqui a uns anos, este livro tem como foco desencadear para as vantagens e necessidades de um processo denominado treinador do treinador. Um…coach do coach!

Durante a escrita do livro, provavelmente porque o meu filtro aumentou ainda mais para estes fenómenos, vi um conjunto vastíssimo de exemplos de comportamentos de treinadores que em nada ajudaram certamente para alcançar os objectivos ou aproximar-se dos atletas e dirigentes. Reforço a mensagem diariamente: os melhores desempenhos têm um lado – enorme – que advém da capacidade de relacionar-se de forma mais eficiente com os outros. Não é dar-nos bem. É sermos claros, concretos, assertivos, empáticos, reconhecedores, situacionais, flexíveis, bons comunicadores, observadores, perspicazes, exigentes, etc.

Muito direi eu! Muita exigência para uma pessoa só. Claro que qualquer um de nós pode tentar. Duvido que muitos consigam ter elevados desempenhos em todas aquelas competências. Mutuamente podemos melhorar! É uma viagem com várias paragens, só entra quem quer e às vezes sai quem não consegue."

segunda-feira, 5 de janeiro de 2015

Autonomia e controlo de uma equipa por parte do líder: Missão Possível ou Impossível?

Embora a literatura tenha dado quase sempre ênfase a que autonomia numa equipa e o controlo do líder sejam situações quase incompatíveis, gostaria de aprofundar esta 'causa' e pedir-vos ajuda se souberem de estudos ou algo que me possa ajudar:

- Um treinador, tal como um líder numa empresa, não participa activamente (estando por vezes impossibilitado fisicamente ou pelas regras nas diferentes moda...lidades desportivas) em quase todas as acções dos atletas e das equipas durante a competição. Nas tomadas de decisão, em muitas das operações, nas acções e reacções dos jogadores e adversários, em muitos dos comportamentos dos seus jogadores, o treinador é um observador, embora possa assumir um papel mais interventivo em termos comunicacionais durante o jogo. O seu papel e maior intervenção ocorrem antes dos jogos e depois dos mesmos, com o especial enfoque no feedback do desempenho conseguido e já com ênfase nos jogos seguintes. Ou seja, um treinador não joga, tem de conseguir que os seus atletas e equipa consigam em campo tomar as melhores decisões e que ele próprio também considera serem as melhores.

- Outra razão deve-se ao facto de uma das características associadas aos profissionais e às equipas mais motivadas e com melhores desempenhos através de resultados e vitórias, ser a autonomia e a capacidade dos seus intervenientes terem mais e melhores competências para durante mais tempo poderem tomar autonomamente melhores decisões. Ou seja, a autonomia está intimamente relacionada com as equipas de melhores desempenhos.

- Por último, até a liderança mais partilhada nunca perde a noção de uma das suas principais funções, ter (algum a muito) controlo sobre o que os seus elementos e as suas equipas realizam.

terça-feira, 30 de dezembro de 2014

O Doutoramento e a Ultra Maratona

Num primeiro olhar, o doutoramento é como uma viagem. Diria uma viagem com várias saídas, várias estações e apeadeiros. Também com várias rotundas e com diversas saídas e opções, mas sem tabuletas e orientações.

Um dos Professores convidados disse durante uma aula que um doutoramento é como uma ultra maratona. “Menos mal” pensei eu, que ainda não fiz nenhum doutoramento – e penso que é coisa que depois de terminar, ficarei pela unidade – mas já fiz três ultras. A julgar pelo ultra maior que já fiz (55 km) e pelos primeiros tempos de doutoramento, há já algumas diferenças e semelhanças.

Principal diferença, é que os primeiros kms de uma maratona ou ultra são geralmente os mais fáceis, ou pelo menos, fáceis de suportar. No doutoramento, os primeiros tempos são de alguma excitação mas com várias rotundas e sem tabuletas a dizer para onde ir. Onde é normal escolhermos uma saída – com algumas certezas – e passado um tempo, termos de voltar para trás porque percebemos que nos enganámos. Embora continuemos a não saber por onde ir.

A principal semelhança é que trata-se muito, mesmo muito, de força mental. É importante estar bem fisicamente ou saber da matéria em estudo e ter hábitos e métodos de investigação, sim, é verdade. Mas sem força mental, quer numa ultra quer no doutoramento…não vamos lá. Não importa quantas vezes paramos, desde que a última seja depois da meta!

Parece-me ser a principal ideia a retirar para já. O ideal é nunca parar, mas escolher nunca parar e não conseguir chegar ao fim por teimosia, e saber quando parar jogando com a nossa motivação, é claramente a ideia chave: podes parar, desde que arranques depois!

sexta-feira, 26 de dezembro de 2014

Poderia ser a mensagem-chave do ano...

O que poderia ser a minha mensagem-chave do ano: "Algumas pessoas que gerem, coordenam, lideram pessoas, pensam que pelo facto de terem mais do que uma pessoa, já gerem, coordenam ou lideram equipas. Sem entenderem que são equipas quando elas trabalharem de forma interdependente e muito mais, e não pelo facto de terem a mesma chefia..."

Simples

sexta-feira, 19 de dezembro de 2014

O valor da experiência, o meu primeiro texto vetado

Partilho aqui um texto simples, que uma determinada organização que possui um jornal, vetou porque considerou que o conteúdo pode não ser o indicado para o momento. Em troca pediram-me para escrever sobre outra coisa mais cor-de-rosa...

"A experiência seja ela social ou profissional, como quase tudo, vai também sofrendo alterações na forma como é reconhecida e valorizada. A quantidade, muitas vezes avaliada pelo número de anos ou pela repetição com que a realizávamos, vai sendo substituída pelo que se retira de cada experiência e o que fazemos com o que retiramos e aprendemos de cada experiência.

Talvez seja caso para se dizer que é a transferência que retiramos de cada experiência que deverá ser valorizada. Pela sociedade e por quem está em algum local com poder de decisão para recrutar. Ou pelos educadores, professores, treinadores. Devemos proporcionar às pessoas dois cenários: experiências que consigam fazer o tal ‘click’ e ensinar ou sensibilizar as pessoas para retirarem o melhor de cada experiência.

Com um novo ano, há sempre novos desafios. Eles existem todos os dias, é verdade, mas ainda há quem os (re)comece sempre em janeiro. Vamos então analisar o que se aprende às vezes com apenas uma experiência e não valorizar somente o que se faz há muitos anos, retirando sempre o mesmo, e muitas vezes, sem sabermos se é útil e positivo.

Para finalizar, proporia que quem faz algo há muito tempo e se considera experiente nessa ação, pense realmente como avalia essa experiência, se lhe traz algo de positivo ou é eficiente. Porque a repetição deixou de ser sinónimo de qualidade ou evolução e deveremos questionar-nos sobre a qualidade e utilidade da nossa experiência."

sexta-feira, 5 de dezembro de 2014

Dia 10 de Dezembro na APG

10 de dezembro 2014, 18h30 - 20h30

Enquadramento: Este seminário irá despertar a atenção para a mudança de paradigma na organização das empresas e do trabalho, de departamentos e de outros “silos”, para o trabalho por equipas e projetos e para as dinâmicas que se criam, a aprendizagem que isso proporciona e a forma como a motivação se desenvolve, pela maior diversidade de funções, pela atribuição de maiores responsabilidades e grau de autonomia. Serão abordadas situações práticas - o que tem sido possível e o que ainda pode ser feito -, expondo a forma como os líderes podem e devem atuar e de que maneira se podem constituir equipas eficazes, para a obtenção dos resultados pretendidos em cada tipo de situação. Hoje ainda é muito usual as pessoas serem contratadas pelas suas competências técnicas e serem dispensadas pelas suas incompetências humanas e relacionais, cimentando cada vez mais a importância da liderança e do trabalho em equipa como um dos factores mais diferenciadores pela positiva. Objetivos Lançar o tema e criar um espaço de discussão, recolhendo as várias opiniões que sejam partilhadas para depois as distribuir pelos participantes.

Programa
18h30 Receção dos Participantes e Introdução
18h45 Casos Práticos da EMPARK
19h15 Liderança, Desenvolvimento e Gestão de Equipas
19h45 Espaço de debate - opiniões, perguntas do moderador e da audiência e respostas por todos os participantes
20h30 Encerramento

Oradores
Paulo Teixeira - Diretor de Recursos Humanos da EMPARK
Rui Lança - Coach, Formador, Autor, e colaborador pontual da UpSideUp
Daniel Lança Perdigão - Gerente da UpSideUp, Formador, Coach e Consultor em Inovação

Moderador Daniel Lança Perdigão - Gerente da UpSideUp, Formador, Coach e Consultor em Inovação

Data/Horário/Local de Realização 10 de dezembro 2014

Das 18h30 às 20h30 Hotel Real Palácio Rua Tomás Ribeiro, 115 1050-228 LISBOA

segunda-feira, 10 de novembro de 2014

Desenvolve o Impacto Comunicacional / Formação dia 18 e 20 de Novembro

Dia 18 e 20 de Novembro em Lisboa, formação sobre o nosso imapcto comunicacional! Mais informações aqui: http://www.ccip.pt/o-que-fazemos/eventos/proximos-eventos/agenda/78-desenvolva-o-seu-impacto-comunicacional/event_details

1. Impacto Comunicacional
2. O que são histórias e qual o seu alcance?
3. Como se constrói e ‘vive’ uma história?
4. Processos como a empatia, interacção ou gestão de emoções
5. Gestão e domínio visual, oral e corporal
6. Metacomunicar
7. Comunicação individual vs colectiva

“Todos gostamos de histórias. Nascemos para as histórias. As histórias reafirmam aquilo que somos, e todos queremos ter a confirmação de que as nossas vidas fazem sentido. Nada nos pode dar uma maior afirmação do que a ligação estabelecida através das histórias.”
Andrew Stanton, argumentista do Toy Story

O que nos propomos a fazer

Uma formação com a duração de 8 horas onde serão abordados os pilares da comunicação. Numa perspectiva do impacto comunicacional, informação, oralidade, postura e domínio corporal. Na organização de ideias, na construção do fluxo das ideias e conteúdos vs objectivos a atingir. Como? Através de acções experienciais, com reflexões individuais e em grupo, avaliação de comunicações, construções de palestras, diálogos e em que tudo avaliado! Até porque tudo tem impacto. O objectivo é a compreensão de quais as melhores ferramentas para que a mensagem chegue ao destinatário. E chegue bem!

terça-feira, 4 de novembro de 2014

Team Cohesion...

“A dynamic process which is reflected in the tendency for a group to stick together and to remain united in the pursuit of its instrumental objectives and/or for the satisfaction of member affective needs”

Carron, Widmeyer & Brawley (1998)

segunda-feira, 3 de novembro de 2014

Heterogeneidade ou homogeneidade nas equipas

Ultimamente o foco da minha pesquisa é perceber até que ponto existirá uma escolha mais correcta entre a heterogeneidade ou homogeneidade nas equipas. Quem estará mais preparado para os desafios presentes e futuros?

Uma equipa onde as pessoas estejam muito alinhadas e predispostas a unir-se não só pelo objectivo, mas também por um conjunto de pensamento grupal que procura unir-se e eliminar as diferenças.

Ou um conjunto de pessoas que percebe que os objectivos são comuns e colectivos, mas possuem diferenças para lá natural complexidade que é cada ser humano. Possuem formas diferentes de pensamento e estruturação mental na forma como consideram ser mais eficiente alcançar os objectivos e produzir resultados.

Ambas as formas têm vantagens e desvantagens. Pontos mais fortes e menos positivos. Será que existe um contexto que se adequa mais a uma forma do que a outra?

sexta-feira, 24 de outubro de 2014

Futuro

“A evolução para a cooperação é a única visão disponível para encarar o futuro”

Raul Diniz

quinta-feira, 23 de outubro de 2014

Uma boa pergunta possibilita muito

Gosto muito do tema das equipas. Pensar nas suas dinâmicas e na forma como se expressam. Foco-me numa perspectiva convergente, construída e que pode e deve ser desconstruída. Ou seja, o papel e o peso que cada um tem na expressão, desempenho e dinâmica colectiva.

Sabendo que essa dinâmica é constituída não apenas pela competência individual mas também pela sinergia que os diferentes elementos podem fazer crescer ainda mais em cada individualidade. Perante isto: o que ganham as equipas em terem modelos ou mapas mentais colectivos muito bem treinados, mas, regulamentados do ponto de vista funcional e comportamental. Vantagens e desvantagens.

Questão: As equipas ganham em terem elementos no seu interior que causam constrangimentos e alterações a esse mapa mental colectivo? E se sim, o que ganham? E para ganhar, que tipologia de elementos e que regras estes elementos (também) têm de ter? Pode ser treinado?

sexta-feira, 17 de outubro de 2014

A nível mundial, 87% dos trabalhadores não gostam do que fazem

A percentagem é avassaladora e foi retirada de um estudo da Gallup, com o objectivo de aferir a relação de envolvimento dos colaboradores com as empresas em que trabalham. Os motivos para este desencantamento quase generalizado são de ordem variada, mas existe uma razão “fulcral” que reúne consenso entre os que analisam o fenómeno e os que dele sofrem: aquilo que consideramos como gestão “moderna” foi inventado por indivíduos que nasceram em meados do século XIX.

Defensor desta teoria e comprometido em alterar o actual estado de desgraça que se vive em muitas organizações é Gary Hamel, um dos maiores pensadores da gestão do século XXI. A plataforma que lançou, a MIX, aposta numa revolução partilhada e aberta a todos os que queiram contribuir para ajustar a forma como se trabalha e se lidera aos requisitos do novo mundo digital, criativo e colaborativo.

http://www.ver.pt/

terça-feira, 14 de outubro de 2014

Temáticas laranjas para áreas mais cinzentas

Dar aulas nestas vertentes mais comportamentais a turmas de áreas mais ‘cinzentas’ tem sempre inúmeros desafios. Escrevo áreas e não pessoas. Áreas cinzentas defino como as matemáticas, gestão financeiras, economia, contabilidade, etc. São áreas que se focam muito no resultado do trabalho que as pessoas conseguem ou não atingir. No que é possível de forma muito explícita aferir.

É desafiante, porque o processo e a forma como conseguimos desconstruir o processo desse mesmo resultado, vai contra alguns dos pressupostos e crenças que os profissionais destas áreas criam. Há excepções, claro, mas a regra creio que se centra aí. Apesar de considerarem que o trabalho em equipa é fundamental, o resultado e o conhecimento que cada um tem é ‘o’ fundamental.

A questão por vezes parece-me ser esta: preferimos ter alguém na nossa equipa que seja muito bom tecnicamente mas um daqueles profissionais muito difíceis de trabalhar pelos seus comportamentos ou trabalhar com alguém que não sendo tão perito, domina perfeitamente a parte técnica e ainda por cima faz um bom clima e espírito de equipa?

segunda-feira, 6 de outubro de 2014

Devemos tratar os outros como...

Numa formação recente troquei a simples opinião que a frase / crença que devemos tratar os outros como gostamos que nos tratem é errada. Parte do pressuposto que o que gostamos que nos façam é aquilo que as outras pessoas ‘obrigatoriamente’ também gostam.

Errado disse eu. Corrigi, pensei eu: “Devemos tratar os outros como eles gostam de ser tratados (considerando claro está o contexto, socialmente e as regras colectivas).”

No final da formação, na escolha de uma competência para melhorar, o porquê e onde o iriam fazer, a formanda disse-me que tinha percebido que toda a sua vida tinha feito algo errado que era tratar os outros como ela gosta de ser tratada. E entendeu o porquê de não ser assim. Que certamente iria trazer-lhe consequências positivas na sua carreira e até na sua vida pessoal.

Bem, não sei o que os outros formadores gostam ou lhes fazem sentido em termos de sucesso de formação, mas a mim…isto encaixa que nem uma luva!

quinta-feira, 2 de outubro de 2014

Eu aprendo muito mais com eles...


Já tive a sorte de dar formação em vários países espalhados por esta 'coisa' a que chamamos de mundo. Mas dar formação e aulas em África é sempre um momento de uma aprendizagem pura. Eles não sabem, mas eu aprendo mais do que eles e com eles!

quinta-feira, 18 de setembro de 2014

Carta para ti próprio com objectivos e a caminho da motivação

Uma das formas de confrontarmos o nosso compromisso com a tarefa e comparar dado a dado o que queria ter feito é apontar tudo o que diz respeito à concretização dos nossos objectivos.

Como? A técnica de escrever uma carta a si mesmo é uma delas. Simples? Sim. Concreta? Sim. Elementar? Sim. Então tem tudo para ser concretizável e compreendida. Para lá de nos ajudar a estruturar ainda melhor a fluidez dos objectivos, torna-se empático para nós próprios dado que escrevemos algo que queremos que tenha sentido para quem a pudesse ler no futuro. Como se faz?

segunda-feira, 15 de setembro de 2014

Empurrar uma pessoa

‘Aprendemos’ algumas coisas nas técnicas de desenvolvimento de determinadas competências comportamentais.

Uma delas é que não é politicamente correcto empurrarmos as pessoas para acções ou decisões. Define-se por empurrar o obrigar, acelerar, sugerir, etc. Confesso que ao início esta ‘regra’ tinha mais lógica do que hoje.

Hoje acredito – piamente e considerando de caso para caso, pessoa para pessoa, temática para temática – que existem casos, pessoas e temáticas que nós, coachs, gestores de pessoas, equipas, facilitadores de processos e desenvolvimento de competências, que devem ser empurradas ou empurrados.