Coach do Coach

Os melhores profissionais e as melhores equipas têm um denominador comum: serem peritos nas competências intra e inter que perfazem as relações interpessoais entre todos os objectivos, as ferramentas e os meios. (Rui Lança)

segunda-feira, 11 de julho de 2016

As lições da nossa seleção para as equipas nas empresas

O desporto sempre foi um dos campos onde as organizações procuraram exemplos, conhecimento e modelos para identificar, transferir e adaptar para as suas equipas de trabalho. Especialmente a liderança do treinador e de equipas, um dos campos mais fascinantes, num ambiente altamente competitivo, cooperativo e onde o trabalho individual e coletivo dos jogadores estão interligados.

Esta seleção, até pelo modo pouco convencional como foi sendo construída e moldada à imagem do seu treinador e daquilo que o líder considerou ser o mais indicado para o objetivo e com os recursos que tinha ao seu dispor, possibilita a todos nós retirar algumas ilações importantes para o nosso dia-a-dia. Especialmente para as equipas empresariais, sempre em busca de boas práticas para conseguir elevar o seu patamar de desempenho.
As equipas devem estar em constante aprendizagem e desenvolvimento para se manterem competitivas. E a nossa seleção demonstrou isso mesmo. Conseguiu que o seu ciclo de existência para este campeonato assumisse um ritmo de crescimento. A formação e o treino permitiram que se conseguisse adaptar, competir, produzir, ser mais segura, melhorar e alcançar os objetivos.

A seleção liderada por Fernando Santos, ao contrário de outras equipas desportivas, foi sempre pouco autónoma. Mas foi aí que o selecionador português encontrou o equilíbrio desta equipa. No entanto e ao contrário do que a investigação refere, estes processos mais controladores implicaram constantemente processos coletivos e que foram reforçados, especialmente, porque o seu funcionamento era de coesão, com uma dinâmica simples mas suportada por um controlo emocional elevado.

Retiraria três lições em especial para as empresas:

1- Predisposição interpessoal: Esta é uma das características que os CEO’s mais referem que gostariam que as suas equipas de trabalho alcançassem. E que na opinião deles faz diferenciar uma equipa de elevado desempenho de outras equipas menos competitivas. E a nossa seleção demonstrou que é mesmo uma das características que suporta o sucesso. O talento é importante, bons executantes, objetivos ambiciosos, etc. Mas a capacidade de os vários elementos de uma equipa estarem predispostos para ajudar os outros, estarem atentos se o colega vai realizar a tarefa com sucesso ou não, e estar lá sempre que seja necessário colmatar o erro, permite que um erro seja constantemente solucionado e mais do que isso, reforça o espírito de união e coesão da equipa.

2- Coesão e espírito coletivo: Mais do que palavras, vários exemplos foram-nos dados especialmente a partir dos jogos a eliminar. Suporte de alguns jogadores a outros. A capacidade de quando alguém parecia cair, ir outro colega levantá-lo. A capacidade que os jogadores demonstraram juntamente com o líder para colocar a clubite de lado. Importante, se não mesmo, essencial.

3- Abnegação da zona de conforto: Talvez a característica que mais surpreendeu nesta seleção. Mérito da sua liderança. A capacidade que o líder demonstrou para colocar dois, três ou quatro jogadores a jogarem fora da sua zona de conforto e que nem mesmo assim, retirou o espírito de luta, entrega e compromisso.

quinta-feira, 23 de junho de 2016

O coaching e para que pode servir

Existem momentos e acontecimentos, que muitas vezes nem são nossos, mas que entram nas nossas vidas e quando damos por eles, passamos a fazer parte deles ou eles da nossa vida. Isto para dizer que existiram tempos em que procurava compreender o específico que definia quem vencia mais e porquê. Aquilo que poderia ser único. O que diferenciava, pensando eu que aquilo que diferenciava um bom desempenho estava naquilo que era diferente.

Hoje não. Através e após um conjunto de experiências sociais, organizacionais, educacionais e desportivas, cada vez mais me convenço que aquilo que é o transversal é o que pode diferenciar. Não porque é igual ou acessível a todos, mas sim, porque é aquilo que está presente em todos nós e é aí que está uma das chaves do sucesso: ser perito e eficiente no que é a base do nosso comportamento e desempenho. Nas nossas cognições, crenças e sensações.

E no desporto, no treino e na liderança, aquilo que é transversal são as pessoas implicadas nos processos e nos resultados. Nos atletas, treinadores, dirigentes, árbitros e líderes. Claro que cada um destes tem um contexto diferente. Mas será que esse contexto tem mais força naquilo que é a nossa resposta do que nós próprios? Se calhar sim, mas não deve. E quantos de nós tem um autoconhecimento tão claro que possamos descrever-nos com exatidão e com isto, saber em que concretamente somos bons, menos bons, pontos comportamentais fortes e áreas a trabalhar?

O coaching no desporto veio para ficar. Seja com este nome ou com outro, o trabalho realizado na análise dos comportamentos, das nossas ações ou reações, do acompanhamento não ao que o treinador faz mas como o faz, são cada vez mais ferramentas que nos possibilitam ter menos dúvidas sobre as verdadeiras razões que nos levam a comportar de determinado modo. E as vantagens e desvantagens. A saber como e onde alterar para atingir o que se pretende. Perceber a nossa mente e com isso, melhorar o nosso impacto comunicacional, as nossas abordagens, os nossos estilos quando estamos a fazer algo.

Mas não interessa apenas compreender o que fazemos e o as variáveis do como, onde, porquê ou até, com quem criamos mais ou menos sintonia funcional. Interessa também compreender o que somos, até porque isso pode ser a base de explicar o comportamento de um treinador, atleta ou a identidade da equipa.  

Nos desportos americanos, fruto do seu processo de cultura e educação desportiva, os treinadores são obrigados durante o seu percurso de crescimento e desenvolvimento de competências, a realizar constantemente processos de introspeção, de análise, a terem indicadores para se avaliarem e não apenas avaliarem os atletas. O coaching possibilita isso. Um processo estruturado de observação, por exemplo. Usualmente acompanho treinadores. Observo, escuto, aponto, analisa-se e trabalha-se a informação. Esta é muito rica, nós não precisamos de muito mais. Com a informação conseguimos garantir os pontos de partida. Analisar corretamente a informação que os comportamentos nos dão é que não é nada fácil.

segunda-feira, 18 de abril de 2016

Artigo O que faz um treinador campeão?

Artigo aqui:

O que faz um treinador vencer mais do que os outros é um tema que cativa quem gosta de futebol ou de outro qualquer desporto.

Passamos horas a fio, se necessário, a justificar as razões que levam alguns treinadores a conseguir retirar dos seus atletas e equipas melhores rendimentos do que outros. E nem sempre aqueles que o conseguem são os campeões.

Primeiro, porque apenas pode existir um campeão por competição e depois, talvez ainda mais importante, porque há treinadores que fazem trabalhos espetaculares e que potenciam e superam em muito o rendimento habitual dos seus atletas, mas mesmo assim, isso não chega para levá-los a atingir objetivos.

De regresso à questão, há duas formas de responder a esta pergunta. Uma muito simples e outra bem mais complexa, se é que terá mesmo uma resposta estilo-receita.
É campeão quem vence mais, quem supera os adversários em pontos.

A segunda forma de responder é bem mais complexa. Quais são concretamente as ações e crenças de um treinador campeão? Será que são muito diferentes de quem nunca vence e tem as mesmas condições de trabalho e recursos para sê-lo? O que fará a diferença num treinador para que, em determinados momentos, vença mais?

Pontos comuns e de divergência

Retiramos os fatores sorte ou azar. Existem, porque o jogo em si tem esses fatores inerentes, mas existem para todos. Passamos à frente e entramos nas áreas das ações, liderança e relações de um treinador. O que faz e e o que pensa?
Para se chegar a uma conclusão, entrevistaram-se doze treinadores de desportos coletivos que se sagraram campeões nacionais em seniores. E o que se constatou foi:
  • Em áreas como a comunicação, motivação, relação consigo próprio ou com os atletas, regras coletivas, retórica do treinador e métodos de treino e organização existem semelhanças. Ou seja, existe claramente um denominador comum que, não invalidando o facto de cada treinador ser naturalmente diferente de um outro, mantém aspetos iguais nas áreas fundamentais da função de orientar uma equipa;
  • Contudo, também existem diferenças evidentes nestas mesmas áreas. Menos e não sabemos se têm maior ou menor impacto na obtenção dos resultados. Mais interessante do que olhar para as diferenças é ver que algumas ideias são precisamente opostas, o que pode levantar a certeza de que não existem caminhos únicos para se chegar ao mesmo objetivo;
  • As competências comportamentais mais referenciadas pelos treinadores são a capacidade de se ser flexível perante as condições que encontram, e a adaptabilidade. A relação com os jogadores e maneira de lidar com as especificidades de cada atleta, a interação com os dirigentes, a diferente abordagem que merecem os vários contextos competitivos e até a forma de estar e ser perante o grupo são fundamentais. Quem não conseguir ser flexível e ter capacidade de adaptar-se não consegue o compromisso, a entrega, a união e a inteligência coletiva tão necessárias para poder-se atingir elevados desempenhos;
  • Não há receitas e os treinadores confessam em unanimidade que um dos denominadores comuns que gera o sucesso é a capacidade de o treinador conseguir duas coisas: perceber qual o perfil de liderança mais eficiente para o contexto que está inserido; e a capacidade de ser aquilo que o contexto necessita, sendo que aumenta a capacidade de sucesso se o seu perfil intencionalmente genuíno estiver próximo deste;
  • Um terço dos treinadores que participou neste estudo foi campeão com equipas femininas, sendo que houve respostas específicas por parte dos mesmos. O que poderá levantar possíveis pistas para perceber se a liderança em contextos femininos, na opinião de um treinador, terá de ser diferente ou não da do contexto masculino;
  • Há quase uma bipolaridade das ações de liderança de todos os treinadores, que passa por equilibrar a sua intenção de liderar e controlar tudo, ao mesmo tempo que verbalizam que as ações dos jogadores são aquelas que menos podem controlar.
O treinador tem impacto brutal no jogador
Sabe-se que ninguém é campeão copiando o que um outro campeão faz.
Não faz sentido pensar-se de modo igual apenas por intenção, porque o cruzamento das ações, crenças e sentimentos altera o produto que um treinador fabrica. Nem copiar porque os recetores – os atletas – da liderança, mensagem e ação são diferentes, e isso condiciona em muito a eficiência de um técnico.
Por outro lado, sabemos que a mensagem tem de ser captada pelo atleta. Que o treinador tem um impacto brutal no desempenho e entrega do jogador. Que as regras coletivas têm de aportar a competência individual e coletiva. E que, não havendo receitas, há comportamentos que geram quase sempre insucesso e incapacidade do jogador e da equipa em querer estar com o treinador onde quer que seja. 
*Este artigo é baseado num estudo composto por entrevistas a doze treinadores de desportos coletivos, que foram campeões por clubes no escalão de seniores e na principal competição do país onde treinaram. 

quarta-feira, 6 de abril de 2016

Será que é mesmo possível ler o futebol (apenas) pelos números?

Somos confrontados a toda a hora, durante todos os dias e mesmo fora da época desportiva, com números e mais números. Estatísticas individuais, coletivas e das competições. Estuda-se quem corre mais, quem passa mais, melhor e para onde, os índices físicos e muito mais.

As equipas técnicas, mesmo de clubes com menores recursos e a participar em competições menos formais, têm à disposição um conjunto enorme de dados. E aqui existem treinadores que tomam mais ou menos decisões a partir dos dados estatísticos que são gerados pelos seus jogadores e/ou fornecidos pelas diversas ferramentas.
Mesmos aqueles que gostam de ver o desporto e o futebol de um modo mais apaixonado também se agarram aos números. A verdade é que todos nos agarramos. Quem marca mais. Quem defende mais. Em termos coletivos, tudo serve para comparar e hierarquizar uma equipa à frente da outra. E se os treinadores assumem explicitamente que tomam decisões de acordo com os sentimentos, experiência, o tal feeling, também gostam de diminuir esse erro subjetivo da análise de uma situação através da intuição ou dedução com o recurso aos dados estatísticos.

A questão é saber, se é que podemos ter uma resposta quantitativa, qual o peso dos números no futebol hoje durante a gestão e o treino de uma equipa?
Quantas decisões tomadas por parte de uma equipa técnica ou do treinador principal surgem considerando os dados que lhes são fornecidos na hora ou durante a preparação de um jogo?

A tomada de decisão é semelhante com ou sem dados estatísticos
Estudos sobre a tomada de decisão do ser humano indicam-nos que o processo é muito semelhante antes e após receber informação relevante. Talvez porque a emoção se sobreponha muito à razão nestas questões, ou porque os técnicos dão muito valor às crenças e sentimentos na hora de uma decisão e aí estas levem a melhor sobre os  dados estatísticos.

A utilização de números e estatísticas requer, até mais do que bons números, duas necessidades: estar predisposto para receber e utilizar dados quantitativos; e saber ler esses mesmos dados.

Aqui enquadra-se outra matéria muito interessante: não olhamos todos para os mesmos lances do mesmo modo, tal como não observamos os dados e retiramos todos as mesmas conclusões. Então em que ficamos? A inclusão de estatísticas no futebol, tal como são utilizadas de modo intensivo nos desportos americanos a tal ponto de terem surgido situações como as que geraram o livro e, posteriormente, o filme Moneyball, uma história verídica de Basebol  será mais tarde ou mais cedo uma realidade com impacto no dia-a-dia de um treinador.
Mais do que ter milhares de dados é importante ter e saber ler aqueles que nos podem interessar.»
Não nos parece que as estatísticas e dados quantitativos sejam suficientes para tomar boas decisões. Nem no futebol nem em muitos outros campos. São um instrumento relevante? Sim, mas mais do que ter à nossa disposição milhares de dados, é mais importante ter e saber ler aqueles que nos podem interessar para as decisões que temos de tomar.

José Mourinho, Pep Guardiola, Rui Vitória, Jorge Jesus, Claudio Ranieri... Acredito que todos eles recebam de um modo filtrado um conjunto de informações que geradas após a utilização de dados quantitativos.

Também acredito que às vezes informem alguns destes treinadores que o jogador X está com melhores resultados em determinados indicadores importantes que o jogador Y, e que os mesmos, paradoxalmente, continuem a optar pelo que apresenta piores índices. Porquê? Só a cabeça de um técnico pode ter a resposta, embora possamos especular, com algum grau de certeza, que ainda há muita informação num jogador, equipa e treinador longe de ser captada por estatísticas.

segunda-feira, 28 de março de 2016

Estrutura vs treinador (parte II): o que esperar deste Benfica, e um Porto mais eficiente

Segunda parte do meu artigo no site Mais Futebol sobre a importância e o impacto das estruturas e das lideranças. Uma discussão acima de tudo sobre pessoas e organizações, que pode ser realizada quer no âmbito empresarial quer noutro âmbito como o desportivo!



"Ainda sobre o tema São as estruturas que têm mais impacto na continuidade das vitórias dos clubes ou, pelo contrário, os treinadores os grandes diferenciadores pela positiva? – e no qual já chegámos a algumas conclusões, tendo claramente por adquirido que ninguém vence sozinho – as questões para uma segunda fase da discussão devem ser as seguintes:
  1. Qual o clube que melhor gere a continuidade do treinador?
  2. Quem gere melhor a substituição do líder e continua numa senda vitoriosa?
A sete jornadas do término do campeonato, o Benfica mantém-se no topo com uma pequena vantagem de dois pontos. Alinhando com a temática do artigo, podemos observar que o clube da Luz pode conquistar o quinto título nestas condições, ou seja, numa época posterior a um título de campeão nacional com outro treinador ao leme. Chamemos a estas épocas épocas de transição.
Dos 34 títulos até ao presente momento, 11,76 % das suas festas no Marquês surgiram na sequência de épocas de transição. Nestas situações, o FC Porto é claramente a equipa que melhor gere estas mudanças, tendo ocorrido quase todas nas duas últimas décadas. Dos 27 títulos de campeão nacional, a equipa do Norte conseguiu 18,51 % dos seus campeonatos em épocas de transição (continua...)"

terça-feira, 8 de março de 2016

A parte mental das equipas

As equipas desportivas produzem muito mais do que resultados desportivos ou tabelas classificativas. Produzem acções e muita informação fruto das dinâmicas que apresentam e que perfazem a sua identidade colectiva. Complexa e diferente da soma das identidades individuais dos seus atletas ou treinador. Nesta Liga as três equipas de futebol denominadas 'grandes' têm sido sem dúvida excelentes casos de estudo. Equipas que variaram muito as dinâmicas de jogo durante a época.

A questão que se pode fazer é: o que leva a esta variação por vezes tão grande de estados emocionais e com isso, de produtividade? Ou será o inverso?

Para quem não esteve atento aos sinais implícitos das equipas, há sempre sinais comportamentais e da dinâmica de grupo que denotam pequenos dados para consequências futuras a curto ou médio-prazo. Até por que uma derrota, por mais importante que seja, não causa o impacto a uma equipa que esteja estável nos vários pilares que perfazem uma dinâmica de grupo forte e equilibrada.

Uma equipa durante o planeamento da época, nos jogos e nas competições apresenta dezenas de processos comportamentais. Desde da inclusão de novos atletas ou dirigentes, do alinhamento de todos, responsabilização, compromisso colectivo, organização, comunicação, motivação, definição de tarefas e objectivos individuais e colectivos, etc. São vários os processos que é possível aferir durante um jogo e que contribuem em muito para o resultado do jogo ou da competição.

Também existem os direitos ‘adquiridos’ que a equipa assume quando os acontecimentos já estão pré-definidos na sua mente. Na sua identidade comportamental como um todo. Sem querer colocar em causa a qualidade dos elementos que compõem as equipas técnicas, existem alguns sinais importantes para o casamento perdurar:

- Estabilidade emocional adquirida e profunda, que não é curada com o tempo, mas sim com a alteração de alguns elementos que compõem a identidade da equipa;
- Medir exactamente o impacto da possível saída ou manutenção um a um na equipa;
- Uma higiene mental que está boa ou deturpada em função de uma ideia pré-fixa dos acontecimentos futuros.

domingo, 21 de fevereiro de 2016

Entrevista a Rui Lança ao WiCoach...

O Coach Rui Lança, autor de vários livros, formador e professor nas áreas da Liderança, Comunicação e Gestão de equipas está na Wicoach. Nesta entrevista fala sobre si e sobre aspetos, cada vez mais relevantes, no dia-a-dia do Treinador. A não perder!!

Quem é o Rui Lança e a sua ligação ao Futebol?
O Rui Lança é uma pessoa normal que tem diversos interesses, que adora descobrir o porquê e o como das coisas, ver as mesmas coisas com perspectivas diferentes, sou curioso, mais interessado do que interessante. E uma das áreas que me apaixona é o Futebol. A minha ligação é como ex-praticante, agora de um adepto, um investigador de matérias relacionadas também com o Futebol, consumo Futebol nos jornais, tv, net, ao vivo, nas relações interpessoais.
 
Como foi o seu percurso até a este momento?
Em termos profissionais desde de muito cedo quis fazer o que faço sem saber que esta profissão existia. Nasci e vivi muito perto do Jamor e por isso, entrar no ISEF era algo que me guiava. Licenciatura e Mestrado lá, sempre com muito desporto no meio, à volta, em tudo. Em 2002 tive uma experiência através do Conselho Europeu na Dinamarca e a partir daí a minha vida mudou. Descobri a educação não formal, a facilitação, coaching, lideranças diferentes, recebi e dei formação em muitos países europeus, Brasil, em África, EUA, e com isso, comecei a dedicar-me muito ao Coaching e Desenvolvimento de Competências. Quase sempre numa perspectiva de trabalhar em várias áreas empresariais e desportivas, para lá de lecionar no ensino superior. Hoje com cinco ou seis livros publicados e a tirar o doutoramento, não sei o dia de amanhã.
 
Como é que o Coaching entrou na sua vida?
Naquela experiência na Dinamarca em 2002 descobri um novo modo de estudar, trabalhar, relacionar, liderar, etc. Fui alimentando-me muito dessa procura de mais conhecimento nessas áreas. Em 2006 numa Pós-graduação em Liderança e Gestão de Pessoas, tive uma cadeira que era de coaching e a professora dessa cadeira aconselhou-me a estudar mais porque considerava que aquilo era a minha ‘cara’. Parece que acertou. Em 2007 tirei uma credenciação internacional de coaching e desde daí…faço coaching individual, formações, coaching de equipas, etc.
 
Para que os nossos treinadores tenham uma ideia mais concreta, poderia dizer-nos o que é o Processo de Coaching?
Um processo de coaching é complexo ser explicado em poucas palavras. Acima de tudo é um conjunto de passos e ferramentas utilizadas na procura do desenvolvimento ou conquista de competências mais comportamentais. Em nós ou no outro, sendo uma pessoa ou uma equipa. Aposta muito nas ações, objetivos, prioridades, passos, compromisso, auto-responsabilidade, etc. E depois cada caso é um caso. Eu faço com alguns treinadores, atletas, equipas.
 
De que forma o processo de coaching pode ser útil a um treinador de futebol?
Acima de tudo porque lhe permite desenvolver competências menos trabalhadas ou menos eficientes nele próprio. Logo aí é uma mudança quase drástica no modo normal de um treinador que quase sempre se foca exclusivamente nos outros. E não é por mal, acredito. E permite-lhe também ter outro tipo de ferramentas e mais eficientes e a médio-logo prazo com melhores compromissos para aplicar nas suas equipas. Seja na dinâmica de grupos, na interação com as pessoas, o modo como avalia a sua prestação, se a mensagem chega ou não.
 
Que características são essenciais para se ser um líder de sucesso, enquanto treinador de futebol?
Conquistar os objetivos. E que os mesmos sejam quer ambiciosos quer exequíveis. A pergunta correta hoje é talvez procurar o que têm aqueles que mais ganham. O que fazem. O que pensam. O que sabem. É um trabalho que estou a desenvolver. Podemos perceber que conquistar quem com eles trabalham é fundamental. Que a sua mensagem passe. Que o objetivo seja grupal. Que exista predisposição para os outros, colegas, e exigência. Mas não sabemos certamente ainda o ‘modo’ e o ‘como’, ou seja, observando estes dois sinais como receitas. Não há.
 
Já referiu a importância do coaching junto do treinador. E em relação aos jogadores (processo individual) e à equipa (processo colectivo), de que forma pode ser útil o Coaching?
Quase que na mesma perspetiva. Permite que o atleta possa ser um melhor auto-conhecimento. Seja mais determinado, saiba como lidar com receios, motivações, obstáculos. Saber definir objetivos por exemplo, que se fala tanto, mas muitas vezes um atleta perde-se muito aí.
 
Da sua experiencia desta área que estratégia já tenha utilizado e que nos possa contar?
A estratégia principal, por muito que possa parecer simplista, mas que é a mais eficiente é estar predisposto para ajudar o outro sem que ele não compreenda por si das vantagens e das consequências. E para isso é um trabalho sempre diferente, que muda ou é alterado de dia para dia, sessão para sessão conforme o que sai da cabeça e da boca do outro. E por isso, com uns funcionam umas coisas com outros funcionam outras. Como um treinador que observe os seus atletas. O tratar todos por igual é mau, uma injustiça como dizia Phil Jackson.
 
De forma sucinta, que factores deve o treinador ter em conta na construção de um grupo?
Para que serve aquele grupo? Ganhar, andar ali, não perder, etc. Qual o objetivo, que direção vai tomar? O que tenho e o que considero que falta para poder alcançar? E do que falta o que pode ser trabalhado e o que tem de estar já garantido como matéria-prima. E depois toda uma área ainda mais importante, os processos e dinâmica de grupo como a inclusão, justiça, avaliação, reconhecimento, organização, comunicação, responsabilização e muito mais.
 
Como vê a constituição das equipas técnicas de futebol, as quais, na sua maioria, não tem um técnico especializado na área comportamental?
Pois…considero que o treinador em geral considera que toma ou pode tomar conta disso. Grave a meu ver é o passo anterior, que é o próprio treinador não trabalhar ele próprio essa área. Depois com os atletas, infelizmente ainda se vê muito a crença que o saber a que cheira um balneário chega para conquistar e lidar com um grupo. Não retirando a importância que esse ‘cheiro’ possa ajudar.
 
Na sua opinião, qual a maior resistência para que um técnico especializado no comportamento humano ainda não seja visto como relevante numa estrutura técnica?
O próprio técnico especializado. Tenho de pensar sempre que parte do que pretendo depende de mim. E no que não depende, como alterar ou ajustar-me. Esta pergunta ao treinador deveria ter como resposta o próprio treinador. Não posso acusar o treinador de não me aceitar. Eu tenho de perguntar-me o que tenho de fazer para ele me aceitar.
 
Vê-se integrado numa equipa técnica de Futebol? Como seriam as suas funções e a ligação com o Treinador?
Claro que sim. Muita coisa. Numa primeira fase trabalhar o treinador, o seu perfil, estudá-lo e perceber o que temos de fazer até chegar ao que ele idealiza. Conquistar a sua confiança, não achar que iria confiar em mim porque sim. E posteriormente, trabalhar o grupo, a equipa técnica como um todo. Dinâmicas, vídeos, interações individuais e coletivas.
 
Quais são os seus objectivos profissionais para o futuro?
Três: Continuar a fazer coisas pelas quais sou apaixonado. Conseguir construir valor sempre. E algo mais concreto, conseguir trabalhar com treinadores na área quer do coach deles quer ajudando nas equipas.
 
Pode-nos deixar algumas dicas como um treinador pode motivar a sua equipa?
A melhor dica é perceber qual a consequência que motiva a pessoa e a equipa. Depois existem muitas técnicas. Deixar a pior ou uma não técnica. Motivar os outros como nós gostamos de ser motivados. Isso é que é bastante errado. E saber que os atletas que possuem níveis maiores de auto-motivação, motivação intrínseca são mais auto-determinados, que duram mais na tentativa de alcançar os seus objetivos.
 
Qual a sua opinião sobre os treinadores Portugueses?
Excelentes. Têm muitas caraterísticas espetaculares, mas têm duas que a meu ver os diferenciam pela positiva: capacidade de adaptação e uma flexibilidade fantástica nas relações interpessoais e na gestão das culturas.
 
Que opinião tem da WI COACH?
Um excelente projeto. Uma excelente ideia. Algo que traz e constrói valor, e o que por si só, já é de uma coragem enorme, tentar e desafiar a normalidade. 

segunda-feira, 15 de fevereiro de 2016

Este poderia ser um pequeno resumo do que é ser treinador

O treinador é mais um observador do que outra coisa num jogo. Por muitas intervenções que tenha, serão quase sempre numa perspetiva reativa. O treinador não joga e não participa ativamente em quase todas as ações dos atletas / equipa no jogo. É confrontado constantemente com a necessidade de resolver problemas e arranjar soluções, tomar decisões em ambientes competitivos, complexos e conseguir que os atletas consigam ...em campo tomar as melhores decisões e que ele próprio também considera serem as melhores. Tenta manter a sinergia e garantir que eles tenham um sentimento de pertença e importância. Ensina-os como jogar entre si e executar da melhor forma os planos, as ações de jogo, motivam os jogadores para procurarem melhores resultados e tentam ao máximo que acreditem que conseguem ganhar e alcançar os objetivos.

segunda-feira, 11 de janeiro de 2016

O elogio

O elogio facilita a aprendizagem e o melhor desempenho. Não há uma relação directa, mas é um agente facilitador e de desbloqueamento. Os elogios representam uma forma de reforço positivo e motivacional e é recomendado que os treinadores comecem as suas análises e críticas pelo factor positivo, sustentar o sentimento de auto-estima e isso ajuda que o impacto de algo a melhorar ou que não pode ser repetido seja mais facilmente aceite.

Como diria Ferguson "Well done"  

terça-feira, 5 de janeiro de 2016

Controlled Autonomy and Autonomous Control, artigo no Journal of Sport Pedagogy & Research

Deixo-vos aqui, para quem tiver interesse, o resumo do artigo sobre uma das tarefas da liderança mais importantes na minha opinião, como se delega autonomia e ao mesmo tempo se mantém o controlo dos processos, pessoas, equipas, etc.




"Abstract
Sports team coach leadership has always been admired by society, and has proven a valuable case-study for various other contexts. It plays a crucial role in player and team performance. Over the last years, several studies have taken an ecological approach towards sports teams, bringing forward several questions concerning the coach’s modus operandi and the interactions among coach, team, athlete and game environment. Understanding the relation between autonomy and control is of paramount importance to the achievement of better performances. The present conceptual study examines how a coach may promote his players’ and team’s autonomy without relinquishing control over them.

Key-words: Coach; Leadership; Teams; Autonomy; Control."

terça-feira, 29 de dezembro de 2015

Qual o perfil do treinador super-herói? - II

Os maiores também caem. E gostam muito menos de cair do os comuns dos mortais! Istro a propósito do falhanço desta época de José Mourinho no Chelsea. Não se trata das razões para tal, mas sim…a constatação, que seja qual for a razão, às vezes também vão ao tapete. Na verdade, vamos sendo lembrados que não existem treinadores ideais, muito menos um perfil único de treinador. O tipo ‘super-homem’ que sabe tudo e nada o perturba. Não passa de um modelo ou produto imaginário criado e alimentado por alguns agentes desportivos e sociais.

Ainda se mantêm algumas ideias muito cimentadas que alguns treinadores ganham tudo e em todo o lado. Que alguns líderes dariam cartas em diversos locais. Uma certa ideia que ganhariam com várias equipas. E com quaisquer atletas independentemente dos seus contextos e adversários.

Errado! O treinador ideal para tudo não existe. Também não existem os líderes para tudo e qualquer coisa. Existem um conjunto de comportamentos e características intra e interpessoais que aumentam a capacidade da pessoa que lidera atingir com mais eficácia os objectivos (seus e os colectivos).


O treinador sobrevive pelos resultados, por isso, raramente um treinador que atinge resultados é afastado (raríssimos mesmo). Pode duvidar-se do seu valor, contestar-se métodos e a sua própria liderança, mas ele respira e vive dos resultados. Outros – por muita qualidade que queiramos atribuir-lhe – não sobrevivem à falta de resultados e são afastados. Quem os afasta não liga muito ao contexto, adversários, especificidades individuais da equipa. Sai e pronto.

Há uma certa corrente ideológica que coloca nos píncaros alguns treinadores. Poucos analisam as condições em que os mesmos concretizam as suas vitórias. Na verdade ganham mais aqueles que têm melhores condições dos que têm menos condições. Aos que têm muitas condições e perdem chamamos-lhes incompetentes. Por alguma razão lhes chamamos surpresas aos que não se esperava ganhar.
 
O treinador ideal para tudo não existe. Mas ele próprio gostaria que existisse. Numa certa fase de afirmação, os treinadores gostariam que pudessem vencer em muitos contextos. O super-treinador e o contexto significam que possuem todas as competências necessárias. E que nas mesmas são eficientes. Que há um grande equilíbrio pela positiva no que diz respeito às competências técnicas na tarefa de treinar e nas capacidades comportamentais tais como escuta activa, liderança, dar feedback, empatia, liderança, etc.

sexta-feira, 18 de dezembro de 2015

Mourinho...porquê?

Ouve-se de tudo. E é normal. Um dos temas mais mediáticos e um dos acontecimentos mais importantes dentro de algo já por si só vende muito.


Se quisermos ser muito específicos, José Mourinho sai do Chelsea e de um clube que existe actualmente para vencer, porque não vence. E não vence porque...marca menos golos que os adversários. O que interessa então não é apenas a razão, é o processo para se entender porque Mourinho e Chelsea, ao contrário do ano anterior, perde mais e muitas vezes. Ao contrário do que é habitual nas lideranças de José Mourinho e que foi conseguido na época passada, este ano é visível uma falta de compromisso dos jogadores. Não sei se de todos, mas de alguns e bem importantes é visível, como o caso de Hazard. A mensagem não passou este ano e provavelmente o método tão cativante e empático para alguns jogadores, não foi atraente e aqui, goste-se ou não, o treinador é sempre aquele que tem de procurar o melhor modo de comunicar.

Mourinho, através do tal compromisso, dá muito de si em termos relacionais aos jogadores, mas também exige muito. E alguns jogadores não se desligam dos objectivos individuais em detrimento de se 'darem' ao treinador, existindo de modo muito rápido uma saturação.

terça-feira, 8 de dezembro de 2015

O que vale (e de que vale) um jogador autónomo?

A palavra autonomia ou a expressão 'ser autónomo' é normal ou naturalmente utilizada no nosso dia-a-dia. Do ponto de vista mais científico, encontramos várias referências sobre o espaço que a autonomia ocupa no campo das ciências humanas, nas equipas e no que as pessoas sentem quando são designadas como pessoas com maior propensão para serem ou quererem ser autónomas. Mas, há quase sempre um mas, não encontramos muita informação sobre o que uma pessoa autonomia faz e como se treina para ela ser ou querer mais a autonomia. Sabemos acima de tudo duas coisas: o que sentem as pessoas autónomas e comportamentos facilitadores e castradores por parte da liderança que ajudam ou inibem a autonomia.

De acordo com a teoria da autodeterminação, a autonomia facilita o preenchimento de uma das necessidades básicas da saúde psicológica de um indivíduo e fazem-no sentir que as suas ações vão ao encontro daquilo que são os seus valores e convições em direção dos seus objetivos que refletem caraterísticas pessoais. Ajuda ainda a criar jogadores inteligentes com a capacidade de lidar com o espaço à sua volta e os constrangimentos das tarefas. Atletas mais 'auto'. Auto-motivados intrinsecamente, auto-organizados, auto-responsabilizadores e a palavra autonomia vem ligada a expressões ou acções como proactividade, empreendedorismo, tomada de decisão, propenso a assumir decisões.

As organizações, as equipas procuram pessoas autónomas. Mas pode ser uma equipa de 5, 7 ou 11 constituída somente com jogadores autónomos? Qual a liderança e as dificuldades de uma liderança para este cenário? E o que faz um jogador autónomo em termos de acções de jogo que outro com menor propensão ou que se nega a assumir autonomia não faz? E existem posições do campo que devem ser ocupadas por jogadores com maior propensão para serem autónomos?

quarta-feira, 25 de novembro de 2015

O que um Coach pode fazer a um Treinador?

Na minha vida conheci muitas profissões. Dei formação a muita pessoas e em diversos países e até em continentes diferentes. Tirei 3 ou 4 cursos superiores em áreas muito distintas e fiz trabalho de reinserção social alguns anos. Fui Professor e ainda sou aluno. E das várias categorias profissionais que me foram passando pelas 'mãos', a de treinador é talvez uma das mais eficientes e porventura, insatisfeita e ambiciosa simultaneamente.

Gosto do termo 'pensar como treinador'. É alguém que nunca perde a noção de que existem objectivos. E que para isso, há que pegar no que há, conseguir ir buscar o que não há, seja recrutando seja a trabalhar, evoluir, treinar, avaliar, motivar, reforçar, etc., e trabalhar novamente. Muito. Alguém que se dedica a uma causa quase 24 horas por dia, pois, faz muitas directas a ver jogos e competições. É alguém que nas folgas vai ver competições.

Saberão muito? Talvez. De tudo? Não. Ninguém sabe de tudo. Existem pessoas que aperfeiçoam e aplicam / transferem muito bem o seu conhecimento. Os treinadores  procuram constantemente saber mais e que esse conhecimento se transforme numa mais valia para concretizarem os seus objectivos. 

Também eles treinam (deveriam) para aumentarem os seus conhecimentos técnicos, tácticos e físicos. Uma menor percentagem já aceita melhor a ideia de serem também eles alvo de um processo de treino (comporta)mental. Um número em crescendo começa a perceber os inúmeros ganhos que podem atingir se forem observados e analisados durante os seus treinos e competições para trabalhar o seu impacto comunicacional, como lidam com alguns bloqueios, como motivam, como delegam, como lideram, o que observam e acima de tudo, se conseguem utilizar as ferramentas que têm na altura em que as mesmas são necessárias. 

E como é que um Coach pode compatibilizar o seu trabalho com um treinador? Para alguém que lidera, e num ambiente tão dinâmico e desafiante como é o desporto, ter alguém com uma visão realizada a partir de pontos de análise diferentes da competição, dos atletas, das equipas, etc., pode ser refrescante e originar novos pontos de vista para o treinador. Alguém em que o foco não está no gesto técnico, organizacional ou táctico do atleta A ou da equipa, mas sim, no processo ou na origem das 'coisas' que correm bem ou menos bem. Alguém que se dedica a observar também o Treinador e a realizar perguntas simples como...'Porquê?', 'O que querias atingir com isto ou aquilo?', que faz sinergias diferentes entre acções, reacções, consequências, alinhamentos. Alguém que permite ter uma visão diferente sobre as dinâmicas do grupo.

É uma peça de um puzzle que permite acima de tudo, colar várias peças. Peças distintas muitas vezes, mas que se foca nas competências que colam e potenciam os recursos espectaculares que por vezes existem.
 

segunda-feira, 23 de novembro de 2015

O treinador que não sabe comunicar...não pode treinar - II

Em tempos escrevi para o jornal Record um artigo que tinha como temática principal da comunicação e da sua enorme importância para quem era treinador. A questão a limpar já é: todos nós comunicamos. É um processo bastante natural e por isso, para lá da comunicação intrapessoal, acabamos sempre por comunicar com os outros à nossa volta, seja voluntária ou involuntariamente.
´
Costumo afirmar que o treinador não joga, mas participa (e muito) diretamente! E a sua comunicação tem um peso preponderante na acção dos seus atletas. Participa activamente durante os treinos e nas conferências, lidera os atletas, gesticula, fala com os atletas individual ou colectivamente, aponta, dá o exemplo, mas não pode ser ele a executar os movimentos técnicos ou tácticos durante a competição. Logo exige-se que consiga transmitir o que quer de forma muito eficiente. 

Alguns estudos afirmam mesmo que a relação e a comunicação que o treinador constrói com os seus atletas tem um peso enorme no desempenho dos atletas e das equipas.

Porque os atletas, de forma consciente ou inconsciente, também podem estar sempre a observar e a tirar as suas conclusões. E isto passa pela gestão do próprio treinador do seu impacto comunicacional e pela importância que o mesmo assume.

A comunicação é o que as pessoas realizam para trocarem informação entre si, utilizando sistemas simbólicos e processos para alcançarem esse objetivo. O treinador que até possa saber muito de tática, se não conseguir transmitir essa informação que recolhe para os seus atletas ou adjuntos, de nada vale, porque essa informação só será útil para uma pessoa, que não joga, o treinador. Necessita de transformar essa informação em acções e, para isso, tem de explicar aos outros o que é necessário que se faça. Não como ele entenderia mas como os atletas entenderão! 

Não é fácil alterar os nossos hábitos comunicacionais, nem comportamentais. Mas não querer arrasa qualquer possível alteração. É interessante verificar que alguns treinadores não mudam a sua forma de comunicar e ainda obrigam que sejam todos os outros a adaptar-se a ele.

Acrescenta-se que numa equipa e num jogo é importante ter presente que todo e qualquer comportamento é comunicação. Qualquer comportamento ou ausência de comportamento irá proporcionar um outro comportamento que bem interpretados são ferramentas muito importantes para quem lidera e também para os próprios atletas no seio das equipas. 

É também verdade que o treinador autoritário foi prevalecendo, até porque interessava apenas dizer aos atletas quais eram as tarefas a executar e com isto a comunicação utilizada era outra. Com isto resultaram jogadores com pouca capacidade de decisão, dependentes do treinador e das suas soluções. Actualmente a ênfase da aprendizagem é colocada na necessidade de proporcionar momentos de problematização ao atleta e de favorecer a autonomia decisional. E o treinador passou a ser visto como um facilitador do processo de aprendizagem, com estratégias de instrução, como o questionamento para desenvolver a consciência táctica e a compreensão do jogo, o desenvolvimento de afectividade e a responsabilização dos atletas no cumprimento das tarefas, para fomentar no atleta o comportamento prospectivo em detrimento do meramente reactivo. E aqui a comunicação necessária é muito, mas mesmo, muito diferente.

terça-feira, 17 de novembro de 2015

quarta-feira, 28 de outubro de 2015

Mensagem de um ano

Antigamente dizia às pessoas e a mim próprio que era preciso achar um equilíbrio entre o aprender a gostar do que fazíamos e fazer o que gostávamos.

Hoje digo que devemos procurar fazer apenas e somente o que gostamos de fazer.

quinta-feira, 15 de outubro de 2015

O que faz e pensa um treinador campeão

Para já é isto. Três entrevistas feitas, 2ª feira há mais uma. Treinadores que foram campeões de séniores em modalidades colectivas no escalão competitivo mais alto das suas modalidades. Hóquei em Patins, Futebol e Futsal. 2ª feira é mais um de Futebol.

A liderança do treinador tem sido um dos campos de estudo mais fascinantes, num ambiente altamente competitivo, cooperativo e onde o trabalho individual e coletivo estão interligados (Chelladurai, 1984; Hagemann, Busch & Strauss, 2008). Numa visão transversal, a liderança de equipas continua a originar novas formas de a pesquisar, até pela complexidade e ambiguidade em que é exercida (Day, Gronn & Salas, 2004), sendo uma das áreas mais extensíveis de estudo na psicologia organizacional (Chelladurai, 1984). E para o sucesso das organizações é essencial o melhor conhecimento sobre o que o líder faz e como se comporta, até pelo poder que assume no que a equipa produz (Day, Gronn & Salas, 2004; Tannenbaum et al., 2012).

Para Chelladurai e Saleh (1980) a liderança no desporto e a sua importância tornaram-se evidentes quando o desporto de equipas começou a ser visto como um contexto formal de organização, tendo apresentado uma escala de liderança do desporto com cinco tipos de comportamentos de liderança nos treinadores: o apoio social; a formação e instrução; a reação positiva; o comportamento democrático; e o comportamento autocrático. Estes comportamentos deram azo a três dimensões: uma dirigida para a tarefa (treino e comportamento instrutivo), outra para dois estilos de decisão (comportamento autocrático e democrático) e uma terceira dimensão para os dois fatores motivacionais (feedback positivo e suporte social).

O treinador deve possuir competências em diferentes áreas e com diferentes objectivos, como potenciar o desempenho do atleta (Fletcher & Roberts, 2013), ter a capacidade de influenciar o desenvolvimento psicológico e o bem-estar do atleta (Mageau & Vallerand, 2003), saber que que o atleta constrói uma perceção do comportamento do seu treinador, dado que este assume um papel muito importante na entrega do atleta (Myers, Beauchamp & Chase, 2011) e o treinador consegue através do seu comportamento incentivar ou controlar a autonomia do atleta (Felton & Jowett, 2013).

sexta-feira, 4 de setembro de 2015

Mente e Talento Competitivo

O porquê deste livro deve-se especialmente a duas razões:

- Sinto, infelizmente, que os processos de educação, formação, potencialização do pensamento humano individual e em equipa, ficam, desculpem-me a expressão, muito aquém das potencialidades e especialmente das necessidades. Pouco exigentes. Muitas das vezes, confusos, pouco claros, longe de serem concisos. Potenciam o resultado em vez do processo. Que as pessoas e as equipas repitam uma receita em vez de ensinarem as pessoas a compreenderem os resultados e como podem alterar o uso das ferramentas que lhes foram proporcionadas.


- Por outro lado, um pouco por sorte e porque potenciei as experiências que tive em alguns contextos, países e com algumas pessoas, reparo e reflicto, que alguém ou uma equipa que atinge bons resultados operacionais ou humanos são pessoas que dominam bem a base dos processos quer operacionais quer das relações humanas. Que investem muito mais em compreender do que na repetição de algo bem feito. Que utilizam as suas competências comportamentais como um grande suporte e não como umas peças de um puzzle soltas por aí. 

segunda-feira, 24 de agosto de 2015

Como se avalia uma liderança?

Isto é um artigo sobre liderança. Sobre um processo relacional entre pessoas com uma estrutura hierárquica. Num contexto, numa organização, sobre objectivos e sobre relacionamentos. Com processos mais dinâmicos, mais aceites ou impostos, mas é sobre liderança de equipas. Porque não existem equipas sem líderes e não há líderes sem equipas. Posto isto, este é um artigo sobre liderança e como podemos avaliar a liderança de pessoas que têm à sua frente outras pessoas.

Então como podemos avaliar a liderança dos líderes?

Dizia-me um amigo que eu não poderia avaliar a liderança porque não assisto à relação dele com os liderados. É verdade este ponto, mas não se avalia a liderança de ninguém ‘apenas’ pela relação com os seus liderados. A liderança é processo relacional com muito de aceitação – da mensagem, da visão, do conhecimento, das regras, da estrutura, etc. – mas o que não falta por aí são ‘boas’ relações entre o líder e liderados e a resposta ou o compromisso e respeito destes com os seus líderes ser absolutamente nulo. Ou ineficiente.

A liderança é avaliada pela capacidade do mesmo colocar os seus a realizar o que é necessário e do modo expectável, necessário e definido por um compromisso global. Por isso, para determinados contextos há perfis de líderes que mais facilmente flexibilizam a sua liderança para o contexto, os liderados e os objectivos definidos e que sejam exequíveis e realistas. E aqui fala-se muito, mas muito mais, do que conhecimento técnico da tarefa ou do contexto. Muito mais. Fala-se das suas competências comportamentais e na sua habilidade de entender onde está, o que é necessário e fazer essa adaptação e viagem entre o que há e o que é preciso haver para, e atenção, os liderados realizarem o que é definido. Porque um líder não pode fazer a tarefa, pelo menos, de modo regular!

E não, não são as equipas que ganham que têm os melhores líderes. E sim, há excepções e há equipas que vencem campeonatos, negócios ou mercados sem grandes líderes. Mas a regra é que uma equipa que vence um desafio competitivo, exigente, intenso e com tantos 'ses', tem de ser uma equipa com uma dinâmica forte e global (respostas quer a nível individual quer a nível colectivo) e uma liderança eficiente.

Voltando ao início, há bons líderes por empresas do meio da tabela e de outros escalões. Mas há uma grande contextualização ao que são os seus objectivos! E existe eficiência aí.

Para finalizar, a liderança de muitas equipas é avaliada exactamente no comportamento que essa mesma equipa tem, assume, na sua cultura colectiva e no relacionamento entre o líder e liderados.