Formação em Team Building e Dinâmicas de Grupo

Formação em Team Building e Dinâmicas de Grupo, dia 11 de Fevereiro de 2012
no Cestur - ESHTE

Conteúdos:
•Dinâmicas: conceção e aplicação
•Grupos: definição e comportamentos coletivos
•Animação, dinamização e facilitação de processos de grupo

Objetivos:
•Percecionar as potencialidades das dinâmicas na aprendizagem e desenvolvimento de competências
•Conceção e organização de dinâmicas com grupos
•Facilitação de pessoas, processos e projetos através de comportamentos coletivos

Competências a adquirir:
•Como organizar e dinamizar dinâmicas de grupo
•Características adjacentes aos comportamentos de grupo/coletivos
•Planeamento de ações de formação e desenvolvimento de competências

Mais informações aqui!

O ir lá para fora

Hoje ‘sonhei’ que estava a visitar Berlin e ao fazer uma pergunta a um alemão sobre um produto turístico fui confrontando com a pergunta “De onde és turista?”. Respondi-lhe “Portugal”. O alemão agradeceu-me por Portugal estar a ajudar a tornar o seu País num local melhor e sem gastarem muito. Perplexo, podia ser um problema de língua, questionei “Como? Não entendi!”.

O alemão explicou-me que os po...rtugueses que estavam a desembarcar actualmente na Alemanha eram bastante capacitados tecnicamente em vários campos, hábeis a confrontar problemas, dedicados a aprender línguas novas, tolerantes em termos sociais e que as únicas duas pedras no sapato eram facilmente solucionados pelos alemãos. “Duas pedras?” repeti eu! “Sim, chegam descontextualizados e desmotivados! Mas isso resolvemos rapidamente sem gastar muito dinheiro, ambientes empáticos.

Criamos ambientes, contextos e motivações ! Não entendo é porque vocês investem na formação e educação delas e depois os incentivam a ir aplicar essa formação e valores em ambientes externos.”. Eu também não…

Rui Lança

O poder das dinâmicas de grupo

Às vezes invisto bastantes palavras a tentar justificar e fundamentar a importância e as potencialidades das dinâmicas de e para os grupos. Para potenciar situações, para treinar e formar habilidades e competências das individualidades e dos grupos, para observar hábitos e acções.



Outras vezes, considero que a própria dinâmica do grupo vale mais do que qualquer desabafo, papel ou intenção. O equilíbrio do grupo vale o que vale e é a soma de um conjunto de acções que dão ao grupo 'aquela' identidade. E ao contrário do que se possa muitas das vezes afirmar, a identidade de um grupo não é nem de perto a soma das identidades individuais.

As dinâmicas para os grupos conseguem ser:

. Inclusivas
. Responsabilizar e distinguir
. Participativas
. Partilhas de experiências

Por outro lado, também podem e correm mal. Porquê?

. Falta de regras ou mal explicadas/entendidas

. Ausência de coordenação entre os vários sectores

. Falta de recursos

. Má ou ineficaz contextualização

. Mau planeamento

. Má estratégia e desresponzabilização

. Falta de competências

. Incapacidade para gerir os conflitos e emoções das próprias dinâmicas

Team Role Summary Descriptions

Já tinha colocado em Português...mas aqui vai um dos originais do Belbin.

Bom video sobre comunicação

Apesar de não concordar com todo o seu conteúdo, tem bastante impacto e uma mensagem muito simples! Recomendo e agradeço ao meu amigo que partilhou comigo.

http://www.ted.com/talks/lang/pt/julian_treasure_5_ways_to_listen_better.html

(peço desculpa, mas não consegui colocar o video)

Como formar equipas de elevado desempenho, capa do livro

A apresentação da formação de dirigentes em Portimão

Formação de Dirigentes Desportivos Rui Lança Portimão dia 1 de Dezembro

View more presentations from rlanca.

Portimão...Dirigentes Desportivos

Irei disponibilizar em breve a apresentação através de slideshare. Até breve!

Interacção entre as pessoas

Como eu considero que se deve estruturar a interacção entre as pessoas durante uma relação laboral ou social!

Voltando aos dirigentes desportivos...vale ainda o esforço?

Há quase cinco anos escrevi uma crónica para uma revista desportiva, tinha como tema "As competências que (não) existem no desporto” e focava-me mais no dirigismo a toda a linha.

Esta semana, porque irei a Portimão participar num debate sobre os hábitos de formação dos dirigentes, voltei a lembrar-me desse artigo e lá fui eu ao baú!

Ontem, como é hábito - para o bem e para o mal - lá fui eu com dois amigos meus à Luz. Calmamente cheguei ao estádio. Não havia qualquer distúrbio e comi num café com gente benfiquista e sportinguista e outros que passavam certamente ao lado do jogo. Vi o jogo sem qualquer problema, com adeptos dos dois clubes a rodearem-me. Veio o intervalo, final do jogo e caminho até ao carro, sem qualquer problema de pessoas, bate-bocas, nada mesmo. Jogo em que os jogadores estiveram focados em jogar (sem ter sido um grando jogo...diga-se). Ouvi na rádio as declarações de Jorge Jesus e Domingos Paciência. Espectacular, apenas falaram do jogo, justiças ou injustiças do resultado. Apenas...

Depois...porque as coisas estavam a decorrer sem focar os dirigentes, estes fizeram aquilo que é habitual...protagonismo, mau, e mau exemplo. Má formação...a todos os níveis, diria. Pessoal, social e profissional. É disto que precisamos mudar e alterar. Uma pirâmide de formação a quase todos os níveis do dirigismo.

Pequena 'grande' mensagem de Krzyzewski - Coach K

Excelente mensagem...

Adjust your strategy to your team:

Krzyzewski recognizes what is far too frequently ignored in organizations that force people to conform to certain molds, work on fixing people’s weaknesses rather than focusing on their strengths, and expect a strategy to work even if it doesn’t leverage the best in its people. A hallmark of Krzyzewski’s approach is that he shifts his system each year to his players, rather than shoe-horning his players into his systems. When neither of his two recent co-captains, Kyle Singler and Nolan Smith, were very good at confronting other players, for example, Krzyzewski didn’t force the issue. “As a staff, we had to do more confrontation because the two guys we had, it didn’t fit their wheelhouse. I try to adjust my leadership based on who I have to help me lead the team.”

Empatia

Encontrei o termo 'empatia' numa sala perto de mim. Já a conhecia, parece-me. Uns amigos dizem-me que sim, que podia não saber o nome dela, mas ela encaixava-se perfeitamente.

Consegui dar o nome às coisas, o que é importante, e por isso, comecei a tratar a empatia com mais respeito e rigor e a fazer questão de a apresentar a quem eu acho que merecia conhecê-la, fosse porque razão fosse.

Hoje, com mais alegria e mais vontade, tento-a apresentar de forma mais lúdica e proveitosa para todos, através de algumas dinâmicas. Empresto os meus sapatos, peço emprestado a alguns e gosto que me emprestem sem pedir. Há de tudo!

Aqui vai para quem a quer conhecer de forma mais formal. O estado de empatia, ou de entendimento empático, consiste em perceber corretamente o marco de referência interno do outro com os significados e componentes emocionais que contém, como se fosse a outra pessoa, em outras palavras, colocar-se no lugar do outro, porém sem perder nunca essa condição de “como se”. A empatia implica, por exemplo, sentir a dor ou o prazer do outro como ele o sente e perceber suas causas como ele a percebe, porém sem perder nunca de vista que se trata da dor ou do prazer do outro. Se esta condição de “como se” está presente, nos encontramos diante de um caso de identificação.

Aspectos comunicacionais e uma nova acção de formação!

Formação em Comunicação Organizacional, dia 17 de Dezembro no Estoril, Cestur - ESHTE.
http://www.eshte.pt/index.php?option=com_content&task=view&id=2171&Itemid=1118


"Existe cada vez mais uma maior necessidade de confirmar o impacto comunicacional existente, o que chega ao destino, o que se perde pelo caminho, o que chega ao receptor mas de forma deturpada e acima de tudo, a confirmação e que respostas serão realizadas como consequência desta nossa comunicação.

Entre grupos e equipas, a comunicação é um processo vital para o seu dia-a-dia. Sem ela, todos os pressupostos de processos de grupo, competências ou mais-valias ficam sem efeito, porque a criação de mais valor fica sem capacidade de fluir pelos diversos elementos que compõem as equipas. A comunicação atinge uma importância fundamental nos processos de grupo.

Quer como processo individual de clarividência entre as prioridades, sinais emitidos, o impacto comunicacional que se consegue, quer como processo colectivo que permite aos vários elementos trocarem ideias, gerirem conflitos e emoções, tomarem e informarem as decisões, e os processos motivacionais e de responsabilidade que possam existir.

O essencial da comunicação inclui todos os aspectos técnicos, tal como os emissores e receptores, mensagens, filtros, ruídos, sinais, códigos, mas independentemente da terminologia que a equipa utiliza para defini-la, o essencial é que ela existe, fluída e sem ruídos. E claro está, alcance os objectivos propostos."

Quando pretendemos mudar mesmo quando as coisas estão bem?

Tuckman dá-nos a 'imagem' das fases de construção das equipas, falando-nos em quatro fases. Existem umas últimas teorias que colocam uma 5.ª fase, mas a construção de uma equipa e as suas fases ainda são muito abordadas com a fase da:
- Formação;
- Conflito;
- Normalização;
- Rendimento;
- supostamente, uma 5.ª, de alteração/mudança.

Numa conversa na semana passada, abordava exactamente o que leva uma empresa a colocar algumas coisas em causa quando estão na frente, no topo, quando visto de fora, todos gostavam de estar no lugar dessa organização!

E nas pessoas, quando treinam e repetem várias acções para fazer as coisas bem...quando se deve deixar de fazer as coisas que fazemos bem e porque treinámos tanto, para tentar fazer outras coisas diferentes e que nos irão proporcionar e provocar mais desafios e pedras para superar?

Formação em Liderança e Gestão de Equipas, 12 de Novembro

No próximo Sábado, dia 12, realiza-se uma acção de formação em Liderança e Gestão de Equipas na Eshte Estoril. As inscrições já superaram as expectativas, mas ainda temos as últimas vagas!

Ver aqui:http://www.eshte.pt/index.php?option=com_content&task=view&id=2009&Itemid=1207

Obrigado.

Equipas e processos de grupo: ideias

Quais as organizações a operar em Portugal que vocês teriam curiosidade em saber os seus processos de organização de equipas, processos de grupo e tipologias de liderança consoante os contextos?

Obrigado pelas respostas desde já!

Sinais que acontecem

Não falo do filme signs - que para quem nunca viu, aconselho vivamente - mas sim, dos sinais que surgem durante algumas acções que dinamizo em formações. Que resultam em diversos sinais que podem (e devem?) ser alvo de reflexão por parte das pessoas que os provocam. Uma das apostas em formações e dinâmicas experienciais é que o meu grau de interferência é menor e por isso, a possibilidade e tendência em cada um colocar o ónus no outro - eu! - ser menos.

Mas mesmo assim há quem recuso observar e reflectir sobre as suas acções e os sinais que delas resultam. E que podem ser indicadores de excelência para compreender as nossas atitudes e comportamentos.

Dizia um formando a outro na minha última acção de formação após uma dinâmica em equipa em que o objectivo não tinha sido alcançado por supostos incumprimentos de cada um nas suas tarefas e de não terem seguido a estratégia definida. E de terem alterado a estratégia aparentemente sem qualquer indicador que a primeira tivesse fracassado ou a 2.ª fosse melhor: "aconteceu isto e nós podemos achar que é um acaso ou pensarmos um pouco sobre quantas vezes isto acontece no nosso dia-a-dia".

E a verdade é que acontecem muitas vezes...

O que realmente distingue as equipas de elevado desempenho é...

Quanto mais observo, quanto mais leio, quanto mais vivencio, quanto mais formações dou, quanto mais dinâmicas organizo e observo os comportamentos das pessoas e das equipas, mais clara fica esta ideia:

As equipas que conseguem manter elevados desempenhos por mais tempo - acima de tudo - são as que fazem de forma exemplar as coisas simples.

O que é isto de 'coisas simples'?

. Predisposição para escutar e compreender as ideias dos outros
. Muito feedback 'sentido'
. Observam e avaliam comportamentos e não as pessoas
. Partilham ideias coerentes e complementares (não implicando que não existam conflitos e divergências de ideias)
. As equipas são compostas por elementos que (ou na maioria) conseguem ter uma clareza na mensagem que passam e que recebem de tal forma eficiente que não criam atritos ou obstáculos por mensagens 'mal entendidas'
. Quase que advinham as acções dos outros colegas - flexibilidade cognitiva
. 'Desmontam' e desconstroem as suas acções em acções simples e fáceis de compreender e explicar ao colega

Se falássemos de Futebol seria pegar numa equipa e perceber que o jogo por muitas acções que tenha, uma grande percentagem são as tarefas e gestos técnicos que aprendemos quando nos iniciamos na modalidade: passe, recepção, desmarcação, cooperação, compromisso colectivo acima do individual, etc. E que neste 'campo', ou não falham ou falham muito pouco.

É certo que o talento é necessário, excelentes atletas e jogadores com um técnica acima da média, treinadores com provas dadas, etc. Mas quantas equipas não vencem tendo estes últimos pressupostos?

Nas empresas, aquelas acções simples fazem com que as pessoas facilitem a sua tarefa e a do outro, e que o outro facilite a nossa, e que haja um espírito de pertença, um compromisso colectivo assumido por todos, e uma clareza no dia-a-dia que - com conflito ou não - as pessoas resolvem os seus problemas e estão predispostas a estarem lá para somarem.

Gestão de alta competição - Ricardo Andorinho

Recomendo vivamente este artigo do Ricardo Andorinho sobre o estudo e o transfer que se pode fazer da carreira desportiva do Cristiano Ronaldo.

Deixo aqui as excelentes conclusões que o Ricardo no deixa depois do artigo:

- A performance é uma consequência de uma quantidade enorme de variáveis

- É obrigatório conhecer que variáveis influenciam a performance e em que medida

- É obrigatório isolar fortalezas e fraquezas para as podermos monitorizar. Temos de ser competitivos nas fraquezas e manter-nos competitivos nas fortatezas

- É obrigatório medir, testar e avaliar para podermos decidir melhor e continuar competitivos

- É importante perceber que as estatísticas, os títulos, prémios e o dinheiro que se ganham são consequência de um processo e não devem condicionar a optimização dos mesmos

- O sucesso como intangível e conceito subjectivo está mais dependente da forma de trabalhar do nosso cérebro do que de factores externos ou influenciadores.

"Convença-me que sou útil à equipa/organização"

Durante uma formação, e enquanto abordávamos a questão da autonomia e desenvolvimento individual e da organização onde se trabalha, falou-se da motivação. E da motivação individual e daquela que difere de pessoa para pessoa.

Dos inúmeros exemplos que - a partir do momento em que as necessidades básicas estão asseguradas - o factor monetário muitas das vezes não é prioritário. E que as pessoas querem sentir-se bem, úteis, bens preciosos para as organizações (diferente de ser imprescindível, insubstituível, etc.). Constátamos que as empresas muitas das vezes não ligam ao facto de manter os seus colaboradores motivados, pela simples razão de que utilizam uma estratégia muito transversal na motivação de todos os colaboradores, tratando todos por igual (a pior injustiça a nível colectivo).

Ao fim de um tempo, lancei a questão: Por que não perguntarmos à nossa chefia algo do género 'Diga-me algo que me convença que sou necessária ao dia-a-dia da empresa. Que me valoriza individual e colectivamente'.

Não sei a razão por que não o fazemos (mais ou nunca). Acharemos que o facto da nossa entidade estar a pagar os nossos honorários é mais do que suficiente para nos sentirmos ali...e pronto? Não posso responder por todos, apostaria apenas que a grande maioria das chefias não conseguiria fazer com que o seu colaborador saísse da conversa motivado, com uma ideia bem clara e concreta que havia sintonia e confiança também nas palavras. Uma questão de problemas de expressão? Impacto comunicacional? Também, mas iria mais para o facto de "who cares?".

Próxima formação: Liderança e Gestão de Equipas

A próxima formação no Cestur - Estoril irá ocorrer no dia 12 de Novembro e é sobre Liderança e Gestão de Equipas!

Quase a coincidir com a data de lançamento do livro sobre 'Equipas de elevado desempenho'.

Conteúdos

- Liderança: estilos e contextos
- Liderança de equipas
- Ferramentas e técnicas de liderança
- Estilo de liderança dos formandos vs contextos

Objectivos

- O que é a liderança e quais os estilos de liderança
- Distinguir como se lidera e onde cada estilo se adequa
- Adquirir técnicas e ferramentas para liderar pessoas, processos e equipas

Antes de escolher, sabe do que precisas

Durante dois dias 'andámos' em formação. Sobre diversos temas, com alguma discussão, experiências e dinâmicas. Por muitas ferramentas que se fale e experiencie, por muito que se aborde a questão das equipas, as dinâmicas e os processos de grupo, há algo que cada vez parece-me ter mais impacto - e que desta vez foi claramente defendido por todos - a importância de nos conhecermos relativamente aos outros, permite-nos escolher melhor o que estamos predispostos a fazer e acima de tudo, o que nos falta.

What is ‘Brain Based Leadership’? O que responderia?

Estava a ler um artigo e saltou-me esta questão. Tantas vezes discutida por mim com outros colegas, com alunos, treinadores e formadores: que base deve estar na formação da liderança...ainda em crianças, jovens, adultos, etc?

Eu apostaria nos softskills, embora seja uma resposta vaga. Dependeria do contexto, idade, objectivos e com quem iria trabalhar. Mas de uma forma mais específica focar-me-ia nas seguintes áreas que vou julgando cada vez mais essenciais para a liderança, para o líder e os liderados:

- Escuta activa, muita empatia, recolha de sinais;
- Predisposição para a causa;
- Colectivo, espírito de trabalhar em equipa e partilha cognitiva;
- Flexibilidade contextual.

Áreas que devem ser trabalhadas o quanto mais cedo melhor. Quer através de experiências sociais, no desporto, nas actividades escolares e extra-escolares.

Para as chefias, líderes, coordenadores, treinadores, etc...é sempre possível treinar e aperfeiçoar estes quatro campos:

. Ouvir e recolher sinais dos sinais emitidos pelos outros;
. Dedicação e colocar o outro se não à frente, ao mesmo nível;
. Aprender que a equipa não funciona para tudo, mas em equipa e partilhando conhecimento e experiências, é mais fácil;
. E por último, saber estar e ser em diversos contextos dá uma grande vantagem de abordagem e perspicácia.

Quanto mais sabemos...mais aumenta a distância de sabermos

No último sábado, durante uma formação no Cestur, disse logo no início e no término da formação duas questões importantes nestas áreas e nas minhas formações:

- Objectivo: Conduzir pessoas (chefias, líderes, treinadores, colaboradores, atletas e equipas) a compreender como utilizar as suas atitudes e comportamentos diários para optimizar o seu desempenho e o desempenho dos outros no trabalho, na sociedade…reforçando tantas vezes quantas as necessárias que nestas áreas existem ferramentas e poucas ou nenhumas receitas.

- Outro objectivo: As pessoas ficarem conscientes de que nestas áreas comportamentais e de liderança, pouco sabem, não porque saberei mais que elas, mas porque existe uma necessidade constante de nos colocar no lugar do outro e questionar alguns dos nossos comportamentos. Quanto mais sabemos...mais portas que se abrem e mais temos a noção que há muito mais para descobrir após abrir-se esta temática.

Artigo na Human sobre "Equipas de elevado desempenho"

Um artigo que publiquei na revista Human de Outubro. Também disponível em https://www.facebook.com/CoachdoCoach

Formação em Coaching dia 8 de Outubro

Onde equilibras a competência com a exigência? Boa questão para a motivação...

Onde equilibras a competência com a exigência? Boa questão para a motivação...

Abordar a temática da motivação não é fácil. Até porque ela é discutida em todas as vertentes e em qualquer um dos campos. Pessoalmente, costumo focar em algumas ideias fortes..esta é uma delas. Para estarmos motivados temos de respeitar algumas situações:

- Os objectivos e as acções têm de ser as nossas...e não as dos outros ou impostas por alguém;

- Existir um compromisso total;

- Existir um equilíbrio entre a competência que temos para a tarefa e a exigência da mesma;

- Cai-se na desmotivação quando a tarefa é pouco exigente e caímos no desleixo ou quando a tarefa está supostamente num campo que consideramos deveras difícil, para lá do aliciante.

Não sendo assim tão fácil falar de motivação, a complexidade que a mesma possui tem de ser repartida em pequenas parcelas para que a sua conquista seja facilitada sem desvirtuar o resultado final.

De onde partes?

Nas conversas que tenho com chefias, coordenadores de projectos e equipas, treinadores, etc. surge com bastante regularidade o que estas pessoas gostariam de ser do ponto de vista comportamental perante algumas das pessoas com quem trabalham, na gestão dos seus objectivos e da sua equipa.

À baila falamos também das acções que consideram que vão ter de realizar ou moldar para que a gestão e liderança das suas equipas e dos processos ocorram supostamente como eles consideram que gostavam de o fazer.

Mesmo quando as conversas ocorrem durante as formações, tento levar todas estas pessoas a compreenderem a existência de um outro ponto fundamental e que deve ser numa primeira fase foco da sua atenção. E reforço que não tenho qualquer dúvida que é mais importante que os outros dois. Porquê? Porque é o primeiro!

Sabermos de onde partimos! O que significa isto?

Não traz grande vantagem saber para onde queremos ir se não sabemos ao certo de onde partimos. Fazer inúmeros planos sobre a dificuldade em subir para um ponto da montanha quando nem sabemos se começamos do topo!

Concordo que existem pontos comuns, é certo. Mas a mensagem é que ‘nisto’ do comportamental, e não existindo receitas mas ferramentas com melhores resultados que outras, quando se fala em querer ser um líder de equipas de forma a ou b, treinar com este estilo porque está na moda, é ao mesmo tempo estar a desprezar, não potenciar ou a negligenciar o que somos. E se é possível treinar quase tudo, é verdade que a nossa identidade e um conjunto de atitudes e comportamentos que actualmente temos, pode impossibilitar que em todos os momentos se consiga ser ‘naturalmente’ aquela personalidade de liderança que pretendemos ser.

“Eu gostava de ser assim!”. Mas existem estilos de estarmos perante as suas equipas que podemos não ter capacidade de lá chegar…como colocar alguém que é naturalmente autoritário a ser coach? E um consensual a ser directivo? E um visionário a ser centralizador?
O reforço é sabermos exactamente o que temos e a partir daí fazer duas coisas: saber onde queremos estar e como iremos lá chegar (processos, treino, formação, mudança, etc.). Porque apostar na receita que o que os outros fazem é suficiente é partir de um pressuposto errado: nem todos partem do mesmo sítio e nem todos têm as nossas potencialidades, têm outras…que nada nos garante que são melhores que as nossas.

"Hoje acredito mais nisto que ontem"

Corria o mês de Junho de 2007. Estava em Bona numa formação com facilitadores. No último dia, durante a reunião de avaliação, menos formal, falávamos das sensações, avaliação das coisas que tinham corrido bem, se poderia melhorar e uma boa satisfação de quem sente que o seu trabalho estava quase terminado e o resultado era bom.

Partimos para a avaliação através da ferramenta dos 4 F's. No feeling saí com esta "Eu acredito muito mais na facilitação que ontem".

Hoje lembrei-me dessa frase quando falava sobre novos métodos de trabalho, formação, por onde ir...etc! Em 2011 esta ferramenta é ainda mais poderosa que em 2008...

Desta vez, Formação em Santa Maria nos Açores

O ponto certo para motivar?

O melhor objectivo para nos motivar deve preencher a principal tarefa: ser o nosso objectivo. Definir o que são os nossos objectivos, é um exercício bastante interessante. Responde às seguintes questões:

- São adaptados às nossas capacidades e à realidade?
- São mensuráveis em diferentes partes do processo para podermos ir controlando e servir de motivação se os alcançarmos?
- Concorda com eles e consegue os calendarizar?
- O que está disposto a fazer para os alcançar?

Acima de tudo, é preciso estar envolvido e comprometido com os objectivos a que nos propomos. Para nos motivar e conseguir o tal compromisso, convém acertar no ponto certo, não ser fácil demais (a menos que faça parte do processo de treino), nem ser difícil que nos faça desmotivar.

Por último, não se trata apenas de uma questão física! O principal esforço a realizar, por muito que possa parecer estranho, está longe de ser físico. É querer passar mental e comportamentalmente por esse caminho.

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Existirá um momento eureka na nossa motivação?

Este artigo será completado após alguns comentários...

Comunicar em e para a equipa

É talvez um dos assuntos mais importantes na liderança e gestão de equipas: comunicação.

Retirei isto..."A comunicação nas equipas pode ser eficaz a partir do momento que os seus intervenientes estão predispostos para que isso aconteça, logo existem atitudes e comportamentos relacionadas com a eficácia da comunicação como a empatia, a assertividade, a dedicação, a atenção, a habilidade para captar sinais e a motivação dos outros." (do meu livro que espero que ainda este ano esteja por aí)

Ou seja...falarmos para sermos ouvidos e escutarmos para que outros sintam que podem falar.

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Leadership in Sports

The great value of leadership is in its diversity of applications. One application of leadership that I experience every day is in the field of sports. Especially in team sports, the presence of good leadership to set a good example, provide organization, present goals, and execute plays is critical for success. There is no better time to see leadership in action than in the tight, highly pressurized atmosphere of the playoffs. Here are a few leadership insights we can gain from this year’s NBA and NHL playoffs.

Sharing is Caring. When we look at the Boston Celtics, we essentially have four super-stars on one team, all leading in harmony. All four players (Kevin Garnett, Paul Pierce, Ray Allen, and Rajon Rondo) have the skills and the experience to take charge on any team, and yet we see this leadership divided amongst them. We see no conflict among the players nor any form of power struggle. Sometimes, being a good leader involves sharing the helm of the team with others.

Know Thyself. After watching the critical Game 7 of the NBA Western Conference Semifinals between the Oklahoma City Thunder and the Memphis Grizzlies, we can see the importance of knowing your own strengths and weaknesses and how to best impact your team. Russell Westbrook, as starting point guard on the Oklahoma City Thunder, handles the ball most and leads many of the plays on the team. However, the danger with that is it is very tempting to take control and become selfish. Although Westbrook can be a very good shooter, he is much better at creating plays and scoring chances for others, namely Kevin Durant. In the Game 6 loss, Westbrook took almost as many shots as the rest of the starting lineup combined. However, in Game 7, Westbrook led the team in assists and only took half as many shots as Durant. The result? A critical Game 7 win simply by doing what he does best.

Find your Fountain of Youth. At 39 years of age and in his rookie season, Guy Boucher is the youngest current NHL coach. However, he has managed to transform the Tampa Bay Lightning into one of the powerhouse teams of the NHL by not being afraid to take risks. His choice of using a 1-3-1 formation is highly unorthodox in hockey, but it has proven to work wonders for the Lightning. So the next time you’re leading a group, why not try a crazy and weird idea? Who knows, it just might be crazy enough to work! You won’t know until you’ve tried it.

Just Do It. Something must be said about Kobe Bryant. While many believe him to be a “ball-hog” and a “shoot first, pass second” kind of player, I feel that his determination is missed in this analysis. When he gets frustrated with his team, he doesn’t dwell on the negatives; he simply grabs the ball and tries to do the work and make the plays. Although a dangerous tactic, this leadership style can not only lead others by example, but also bring about a positive determination to the team. When your group runs into problems, don’t stand around and repeat the negatives. Get determined to push through and just do it!

So the next time you end up watching a sports game, whether it be by accidentally flipping the channel to ESPN or watching every play intently as if your life is dependent on it, try and look for different leadership qualities and traits exhibited by the players and coaches. You never know what you might pick up!

Pode-se ler mais aqui!

Nova formação de Coaching a 8 de Outubro

Dia 8 de Outubro das 09h30 às 17h30 lá estarei na ESHTE para mais uma formação do Cestur.

É sobre Coaching e Desenvolvimento de Competências. Mais questões, consultar o link. Obrigado pela vossa atenção.

Conteúdos:
- Introdução ao Coaching
- Diferenças entre o Coaching Individual, Organizações e Equipas
- Atitude Coach
- Desenvolvimento de competências a médio-longo prazo
- Dinâmicas e Facilitação

http://www.eshte.pt/index.php?option=com_content&task=view&id=2169&Itemid=1118
https://www.facebook.com/CoachdoCoach
Tel:210 040 744
cestur@eshte.pt

Um espaço de desenvolvimento de competências, de partilha de valores e acções. Um processo de escuta activa, auto-motivação e saber estar no seio de um grupo. Uma vontade proactiva de dar sem exigir. Um processo voluntário de escutar e de empatia. Convicto que a aquisição de competências são processos contínuos e da responsabilidade de todos.

Uma mudança no paradigma de gestão desportiva

A minha primeira 'vida' foi na área da gestão desportiva. Difícil alterar alguns paradigmas de como as pessoas gerem o 'nosso desporto' e as instalações desportivas. Deixo aqui uma apresentação de um amigo que se (de)bate diariamente para alterar a consciência na gestão desportiva e da prática desportiva de todos. Aqui vai e passem por lá!

http://issuu.com/josealfredolopes/docs/aptn_jose_alfredo_final

Que belo livro

Tem informações e ideias sobre superação e motivação que nada tem a haver com o desporto, mas sim, com todos! Aconselho!

Developing “Thinking Players, People...”

Estava a ler um artigo sobre como desenvolver atletas e colaboradores 'pensantes'. Dado que a tradução pode fazer perder o real impacto e importância desde tópico, em inglês:

"The important takeaway from this topic – your players cannot make good decisions without having all the “information”. Scanning the environment will allow a player to be aware of space, opposition players and teammates – resulting in the ability to make an “informed decision”.

Now hopefully you are already thinking ahead to the most important question of all – what type of training activities, on and off the field, can I design to develop this skill in my players???"

Estas palavras fazem-me lembrar uma breve leitura de Aragonés, Treinador Espanhol que foi Campeão com a Selecção do seu País, que comparava Xavi ao Schuster desta forma:

- Schuster era formidável, eu estava no jogo e pensava "Está ali um sozinho" e gritava "Schuster ali, coloca a bola ali!!!".

- Com Xavi as coisas são diferentes, eu vejo e quando estou a querer dizer...Xavi já lá colocou a bola.

O que pode siginificar desenvolver pessoas pensantes? São vantajosas?

Formações até Maio de 2012

Vão ter lugar um conjunto de formações nas áreas comoprtamentais no Cestur - ESHTE. Podem ver melhor aqui!

De forma resumida, aqui vão as datas:

. Coaching e Desenvolvimento de Competências, 1 de Outubro

. Liderança e Gestão de Equipas, 12 de Novembro

. Comunicação Organizacional (Equipas e Organizações), 17 de Dezembro

. Team Building e Dinâmicas de Grupo, 11 de Fevereiro

. Tomada de Decisão e Gestão de Conflitos, 24 de Março

. Coaching Individual, Organizacional e de Equipas, 19 de Maio

Mais dúvidas, ligar para Tel: 210 040 744/49

A importância do treino

Uma pequena e rápida história que demonstra a importância de treinar.

“Numa floresta longínqua existia um pardal que passava os seus dias sentado numa árvore a observar o voo de uma águia.

A águia era forte e esplendorosa e o seu voo era perfeito e muito elegante. O pardal sonhava um dia vir a ser como a águia, mas achava que nunca iria ser capaz. Então, passava os seus dias sentado numa árvore a observar a águia.

Um dia o pardal decidiu ver a águia de mais perto e seguiu-a durante o seu voou. O pardal esforçava-se para voar mais rápido, mas mesmo assim não conseguia acompanhar o voou da águia e rapidamente esta desaparecia do seu campo de visão. Após algumas horas de esforço e já muito cansado, o pardal estava prestes a desistir quando a águia aparece muito rapidamente à sua frente e foi inevitável o choque entre os dois.

O pardal caiu desnorteado no chão e quando voltou a si, a águia estava a observá-lo. O pardal ficou com muito medo, mas mesmo assim colocou-se em posição de combate.

- Porque é que me andas a vigiar? – perguntou a águia.

- Quero ser como tu, mas não consigo. O meu voo é baixo e pouco preciso, as minhas asas são pequenas e não consigo voar à tua velocidade. Não consigo vencer os meus próprios limites. – respondeu o pequeno pardal.

- E como te sentes por não conseguir superar os teus limites? – perguntou a águia.

- Sinto-me muito triste. Tenho uma grande vontade de realizar este sonho. Todos os dias te observo a voar, mas as minhas limitações são tantas que nunca conseguirei ser como tu. – suspirou o pardal a olhar para o chão.

- E não voas? Não treinas? Ficas o dia todo a observar-me? – perguntou a águia.

- Sim. Apenas te observo. Eu gostava de voar como tu, mas é um passo grande demais para um pequeno pardal como eu. Não conseguiria suportar a força do vento, nem tenho a mesma experiência do que tu. – respondeu o pequeno pardal.

- Tu sabes que a nossa natureza é diferente, mas isso não quer dizer que não consigas voar como eu. Se fores firme com os teus objectivos e deixares que o sonho e a coragem que vive dentro de ti dê forma aos teus instinto, abrirás o caminho para que a águia que vive dentro se possa tornar real. Só tens de acreditar em ti. – respondeu a águia.

- Mas como posso eu fazer isso? – perguntou o pardal.

- Terás de treinar todos os dias. O treino vai-te dar o conhecimento, a experiência, o fortalecimento do corpo e a compreensão da técnica para que possas realizar o teu sonho. Se não levas à acção a tua vontade, o teu sonho será apenas um sonho. – respondeu a águia.“

Tirado daqui, belo site! Obrigado mais uma vez ao meu amigo FG.

A escolha dos atletas para um campeonato do mundo

Na crónica semanal de Tomaz Morais no jornal ‘A Bola’, aborda a escolha dos atletas por parte dos seleccionadores para o Campeonato do Mundo de Rugby que está prestes a iniciar.

Toca num dos pontos essenciais da escolha de uma equipa para uma ‘tarefa’ longa e em que não há grandes margens de erro nem hipóteses de alterar as suas escolhas. Destaca que a escolha dos atletas é para uma competição longa, em que para lá dos jogos, tem momentos de treino, momentos sociais, competitivos, lúdicos e humanos.

E que por isso, não vão os melhores jogadores, mas os melhores para todos esses momentos e que este factor pode eliminar alguns excelentes bons atletas, mas que no total não acrescentam mais valia em tudo, mas apenas num dos pontos que faz uma equipa.

Não é por acaso que Tomaz Morais refere isso, fruto da experiência que deve ter certamente. A boa crónica – e que destaco – é a chamada de atenção para as tais dinâmicas e processos de grupo que perfazem um resultado final muito para lá do jogo propriamente dito. Estranhamente, direi eu, é continuarmos a verificar equipas que ‘habitam’ em terrenos de alta competição e falham constantemente aqui.

Que líderes para equipas de sucesso?

Se há característica que é atribuída aos diferentes líderes que conseguiram formar ou manter equipas que conseguiram obter o sucesso empresarial ou desportivo durante um período de tempo é a inteligência emocional. Apesar dos primeiros termos sobre esta tipo de inteligência terem surgido na primeira década do século XX, foi Daniel Goleman que tornou o termo mais popular e utilizado em diferentes áreas de actuação.

Goleman defende que independentemente dos estilos de liderança, os líderes mais eficazes têm apresentado algo em comum: todos eles têm um alto grau do que se denomina inteligência emocional.

Significa que possuem uma autoconsciência, autodisciplina, motivação, empatia e habilidades sociais que lhes permitem entender, primeiro, a sua própria constituição emocional, e em segundo, as outras pessoas para direccioná-las na direcção e na concretização dos objectivos dos seus projectos, equipas ou organizações.

Como é que a inteligência emocional e as características referidas ajudam um líder a alcançar processos mais sustentáveis de liderança da sua equipa, logo ajudando a que a mesma crie processos mais duradouros?

- Ao reconhecer e saber interpretar as suas próprias emoções e as consequências que elas criam, consegue ter uma melhor e mais rápida compreensão do que consegue despoletar nos outros. Mais uma vez, saber a razão de um resultado é bastante diferente de saber apenas o resultado final.

- A empatia dá-lhe a capacidade de ter mais flexibilidade de se adaptar a mais pessoas e com menores zonas de desconforto pelo facto de se ter de colocar mais vezes no lugar de outras pessoas.

- A autoconsciência e autodisciplina permitem-lhe ter mais humildade e assertividade para conhecer e assumir os seus pontos fortes e fracos na gestão e liderança de uma equipa.

- Saber as suas forças aumenta-lhe a confiança desde que elas sejam canalizadas para uma procura de melhores resultados e não ocultação das fraquezas.

- Conseguir ter um melhor controlo emocional permite-lhe saber quais os seus efeitos e saber tirar melhor proveito das emoções me situações onde as mesmas se podem ou devam sobrepor às decisões que devam ser menos racionais e vice-versa.

- Ter consciência da importância que é perceber as pessoas em seu redor, ter capacidade e habilidade de querer entender os outros, recolher mais e melhor informação sobre o que os outros sentem, pensam ou observam, é estar vários passos à frente pois demonstra interesse, dedicação e recolhe informação privilegiada de que doutra forma seria impossível.

- O ponto anterior permite não apenas entender melhor e com mais fiabilidade os outros, como saber o que pode ser benéfico para desenvolver e melhorar as competências dos elementos que pertencem à equipa.

- Numa equipa, a inteligência emocional permite resolver e gerir melhor as emoções dos outros, gerir conflitos de forma mais eficiente e congregar objectivos individuais e fomentar um compromisso mais global.

- Por fim, tudo isto se agrupa na capacidade de gerar um maior e melhor impacto nas pessoas que lidera.

Isto não significa que a inteligência emocional e o que a constitui é a única variante importante. As habilidades técnicas são relevantes, elas são o requisito para aceder a algumas posições de top.

Quando se junta as temáticas de liderança e equipas (de trabalho) ainda ganha mais importância a inteligência emocional dado que esta permite a habilidade de trabalhar em equipa e a eficácia de liderar compromissos individuais e colectivos.

(cont.)

What's stopping you?

A complexidade das equipas de elevado desempenho..

A complexidade das equipas de elevado desempenho é como multiplicar a complexidade e os modelos mentais altamente desenvolvidos que os indivíduos com elevados desempenhos possuem geralmente em algumas áreas. A confiança mais a capacidade de interagir e alinhar os mapas mentais dos vários elementos nas equipas é um jogo em que a vitória é realmente difícil de atingir. E como é hábito afirmar, não é apenas a vitória e o estado de sermos os melhores que é difícil atingir, mas mais árduo, manter esse estado.

Treinadores com impacto comunicacional

Recupero este video para podermos aprender o que é impacto comunicacional com alguns treinadores como Phil Jackson ou Doc Rivers.

Why athletes choke

Ainda ontem abordou-se isto numa acção de formação. Obrigado Richard!

"Oftentimes we see athletes perform in games below what they are capable of perform in games the way you perform in practice when there is no pressure.

Choking can be defined as the inability to perform when we know what to do and how to do it. In other words, it is not choking if you have never performed the skill before and do not expect to. When you have the ability and have performed the skill before then you should be able to perform that skill most of the time when playing in games and/or matches. While this sounds easy, we often beat ourselves up trying to accomplish this goal. While everyone is apt to choke in life, when you understand why human beings choke you will be better prepared to choke less often than your opponents and inevitably improve your athletic performance and be more successful in your sport.

Choking will always occur if you are afraid and/or have self-doubt. If you think back to the last time you choked, you probably either were fearful of the opponent or situation and/or had a self-doubt of your abilities. When you feel this way, the body responds with anxiety played out in tight muscles and a rapid heart rate (amongst many other things). Not only will these symptoms physiologically create tension in your body, they also take your focus and concentration away from what you are supposed to do, and instead focus your attention on the we have discussed earlier you will be ready to counter the nerves you may experience and play in your zone more frequently!

Interestingly, it is usually irrational fear that prompts athletes to choke. In other words there really is not a lot of ‘fear’ in sports (sure you could get injured, but you can also get accidentally injured riding a bike or working out in the weight room, too). Irrational fear includes what people will think of you if you fail, or the embarrassment you might experience if you blow a play. The reason these are examples of irrational fear is that you are not in any physical danger of getting hurt other than your feelings possibly. It is important to understand that the nervous energy you experience through fear and/or self-doubt can be harnessed and channeled into productive, positive energy that can put you in flow! By learning about your current fears and doubts you can develop personal pre-game routines to turn your negative energy into positive energy in a matter of moments! Composed by Christopher Stankovich."

Quando estamos a escolher pessoas lembramo-nos disto?

A diferenciação dos elementos nas nossas equipas não fica circunscrita apenas aos distintos papéis que cada um assume ou se espera que eles assumam nos processos de grupo e na resolução de problemas diariamente. A diferenciação dos elementos vai muito para além daquilo que pode ser apenas visível: as tarefas.

Os elementos, para lá dos seus papéis (ler Belbin, sugestão), agregam consigo um conjunto de competências e características muito pessoais que constituem a sua identidade com cinco componentes e adquiridas antes sequer da grande maioria dos líderes ter conhecimento os colaboradores:

- Cultural;
- Funcional;
- Pessoal;
- Profissional;
- Relacional.

E com diferentes níveis:

- Eu visto por mim (forma como o próprio se percepciona);
- Eu e os outros (o que os outros dizem e pensam de mim);
- Eu e o exterior (a dimensão, o estatuto, o cartão de visita, a apresentação, o contexto no qual vivo e trabalho);
- Eu e o referente (a figura parental ou institucional, a figura que dá sentido e condicionou a evolução, como me posiciono em relação a esse referente para determinar o valor das coisas).

E por fim, a parte essencial e importante da identidade individual, que em termos práticos, é um dado muito importante para o líder, treinador, gestor, etc. Porque aquilo que é menos mensurável na pessoa e que está mais longe de outra qualquer pessoa poder modificar, melhorar ou superar, é exactamente aquele ponto que pode ser crucial para o sucesso ou insucesso individual e colectivo da equipa onde se insere.

O inconveniente da diversidade da equipa pode residir no maior potencial de conflitos interpessoais dentro da equipa ou desentendimentos sobre quem deve executar, operacionalizar, questões relacionadas com o dia-a-dia da equipa. Mas não nos podemos esquecer que as equipas representam a mundo global em que vivemos, e a capacidade tolerante e a comunicação mais flexível pode ser uma vantagem fundamental.

História do livro sobre equipas de elevado desempenho

Também no blog da Colectividade Desportiva...

Há uns meses decidi juntar uma série de variáveis e começar a escrever um livro sobre equipas de elevado desempenho. Juntar experiências profissionais como colaborador dos vários locais onde já trabalhei, chefia noutros projectos que dirigi, formador, coach de empresas e equipas desportivas, facilitador no Conselho Europeu para a formação, e por fim, uma carreira amadora como desportista.

Após algumas conversas, decidi que o livro deveria ter experiências contadas na primeira pessoa por quem gere, lidera e faz parte de equipas. Equipas transversais aos diversos mercados, áreas e desportos. Tentou abranger a visão e experiência de pessoas que estão à frente de uma organização com mais de 2 000 colaboradores, bem como a pessoa que lidera uma das melhores orquestras mundias, ou uma Fundação Calouste Gulbenkian ou ainda treinadores, entre eles, o que lidera uma selecção de futebol que possui no seu elenco jogadores como Ronaldo, Nani, Coentrão, Moutinho, etc.

Não foi nas pessoas em si que foquei a atenção, mas na forma como essa pessoa gere e lidera e se relaciona com os seus colaboradores, colegas, atletas, superiores, etc. O que pode ser interessante para um blog sobre desporto é verificar o que as pessoas das organizações desportivas e treinadores em si defendem o que pode ser fulcral para se conseguir equipas de elevado desempenho.

A grande maioria dos treinadores (atenção que foram apenas abordados apenas treinadores de desportos colectivos) e um administrador da SAD de um dos ‘grandes’ do Futebol, dão muito ênfase a três factores quando se aborda os processos de grupo em equipas que eles treinam ou fazem parte da Administração:

- Compromisso colectivo de qualquer elemento que integre uma equipa, ou seja, não há qualquer hipótese de um objectivo individual estar acima do objectivo colectivo. E todos têm de o assumir como seu.
- Regras claras e muito simples, tão claras que não haja qualquer dúvida de intrepertação e tão simples quanto a forma de a colocar em prática para todos. Regras que possibilitem consequências directas e justas.
- Por último, não confundir deveres, direitos e papéis dos atletas e ainda, um ponto unânime, justiça “fair but not equal”, acrescento eu.

Ainda no desporto, comparando alguns dados de estudos mundiais com aquilo que foi referido pelas seis pessoas da área desportiva, o que se entende por equipas de elevado desempenho são as equipas que conseguem fazer perdurar os seus desempenhos por algum tempo (não determinado), conseguem com bastante regularidade superar as expectativas e possuem determinados processos de grupo, entre eles:

- Partilha dos modelos mentais, conseguir ‘adivinhar’ o que os outros podem pensar
- Todos têm regras e responsabilidades claras
- Optimizam recursos aprendendo e adaptando-se
- Visão clara e partilhada por todos
- Encaixam num ciclo de disciplina de preparação – desempenho – reflexão
- Têm uma forte liderança colectiva
- Desenvolvem um forte sentimento colectivo e de confiança
- Gerem e optimizam os resultados
- Cooperam e coordenam

Aparentemente, todos nós conseguimos contextualizar e verificar que estes processos de grupo e características de equipas com elevados desempenhos estão ou devem estar presentes nas organizações empresariais, federações ou alguns clubes. Até porque a grande maioria das características aqui referidas estão dependentes das pessoas e das relações humanas que se criam e não apenas de recursos dispendiosos ou ferramentas não acessíveis a todos.

Diria eu que seria interessante verificar quais os mecanismos apenas processuais (não falo de receitas operacionais ou extraordinárias, de apoios estatais, etc.) que os grupos de trabalho nas diversas federações possuem para conseguirem relacionar alguns bons resultados (ou nem tanto) com as ferramentas de gestão e liderança dos seus grupos de trabalho. E não falo das equipas desportivas propriamente ditas, mas sim de todo o pessoal de apoio, logístico técnico, administrativo, etc…

Livros que recomendo

Durante o processo de escrita do livro sobre equipas de elevado desempenho, voltei a ler alguns livros que andavam por casa, comprei diversos e li pela primeira vez uns que se encontravam na prateleira à espera da sua vez...

José Mourinho expressou algo que já muitos defendiam, para se perceber sobre um determinado assunto, temos de perceber de muito mais que 'apenas' esse assunto.

Para se escrever ou tentar-se escrever sobre equipas, tive de tentar entender sobre muito mais coisas que apenas equipas. Daí ter lido sobre temáticas muito interessantes que me fizeram ver de forma diferente coisas que dava por mim mais asseguradas desta ou daquela forma. Alguns livros que recomendo após (quase) o término do meu.


. Blanchard, K. (2010). Um nível superior de liderança – 3.ª edição da 'Actual'. Dá para a vertente empresarial e desportiva

. Collins, J. & Porras, J. (2007). De Excelente a Líder da 'Casa das Letras'. Mais a vertente empresarial, embora a mensagem forte seja transversal.

. Covey, S. (2004). The 7 habits of highly effective people da 'Simon & Schuster'. Este é...da vida.

. Kinicki, A. & Kreitner, R. (2006). Comportamento Organizacional – 2.ª edição da 'McGraw-Hill' em brasileiro. Mais empresarial, mas com imensos exemplos.

. Lazenby, R. (2007). Mindgames – Phil Jackson’s long strange journey da 'Bison Books'. Para quem gosta dos meandros dos balneários e dos jogos psi que se fazem nas equipas ao mais alto nível, este é dos melhores.

. Miguel, A.; Rocha, A. & Rohrich, O. (2008). Gestão emocional de equipas da 'Lidel'. Dos meus amigos e conhecidos Oliver e Ana, recomendo porque o livro consegue ser simplesmente bom na forma como transmite as práticas a executar.

. Skiffington, S. & Zeus, P. (2000). Coaching at work da 'McGraw-Hill'. Para quem gosta de coaching e os conhece...sabe que se tratam dos melhores autores nestas variantes. Muito transversal.

Existem muitos outros, do meu amigo Jorge Araújo onde a vertente desportiva/organizacional me fascina bastante, um livro que deixei algumas dicas de Soriano quando geria o FC Barcelona e outros livros de gestão como o do Jack Welch. Enjoy...

Alta Competição – Indivíduos vs Equipas

Alta Competição – Indivíduos vs Equipas por Ricardo Andorinho.

Esta histórica resulta de uma conversa que tive o prazer de levar a cabo com um dos maiores responsáveis pelo atletismo português: o Professor Jorge Vieira.

Lembro-me na altura depois de estarmos a falar sobre o desporto nacional de referir verbalmente que não existem desportos colectivos. Uma afirmação sem dúvida extrema e que carece de alguma forma de argumentação, validade científica e experienciada. Coloca em causa algo tão extraordinário mas de difícil avaliação que é o resultado das sinergias e relacionamentos entre os diversos nembros de uma equipa. O sentido que quero dar à afirmação anterior esta subjacente ao conceito de competitividade individual. Depois de ter verbalizado estas palavras, passei algum tempo, em pensamento crítico, sobre esta frase extremista. A conclusão a que chego é que esta frase se encontra muito perto de ser verdade e é validada por alguns estudos. O tal instinto de sobrevivência que o ser humano possui revela-se neste tipo de ambientes, sempre com maior probabilidade de manifestação quando os resultados são negativos, existe fraca liderança, falta de compromisso individual para com os objectivos do grupo, ou a existência clara de sub grupos ou sub culturas organizacionais.

Pense nos bons desportista que conhece, pratiquem eles desportos colectivos ou individuais, em qualquer modalidade.

Todos podemos concordar que todos eles são excelentes atletas (técnicamente, tácticamente, preparação física, comportamentos, relacionamentos competitivos, etc)?

Pense agora numa equipa excelente. Consegue identificar atletas, players ou colaboradores que não sejam muito bons, pelo menos tecnicamente? É difícil encontrarmos um que seja mau, numa equipa competitiva, não é?

Repare que não estou a dizer que equipas teoricamente mais fracas não consigam resultados surpreendentes ou extraordinários, que são explicados, maioritariamente pelos aspectos mais intangíveis do comportamento como são a motivação individual ou colectiva, a vontade de superação, o desafio competitivo, etc.

Por outro lado, o atleta que não seja competitivo individulamente, jamais chegará a pertencer a uma equipa de elite.

Em ambientes desportivos, nos quais tive o privilégio de estar embrenhado de alma e coração validei ao longo dos anos que os individuos em situações extremas de compettitividade organizational tomam decisões, na sua maiorira individualistas ao ponto de colocarem em risco a subsistência e até sobrevivência das equipas. Na empresa os comportamentos são exactamente os mesmos. Em alturas de stress, pressāo interna e confronto entre interesses económicos organizacionais, resultados operacionais, avaliação de desempenho e interesses pessoais, a esmagadora maioria das decisões tem como objectivo Salvar a pele.

Em 99% das compras empresariais, o que está em jogo é “salvar a pele” – The BuyerSphere Project Este estudo tem como amostra o mercado B2B mas a essência, é a mesma. Não são as empresas ou as marcas que tomam decisões. São pessoas como eu e você, em nome das marcas, portanto sujeitas às mesmas pressões sociais. Como humanos, em situações de risco (más decisões) tendemos a concentrar esforços na “nossa parte”, única que controlamos e que conseguimos afectar directamente. Se EU não sou atacável pelo meu trabalho, tudo bem… mesmo que o meu trabalho, da forma como o estou a levar a cabo influencie negativamente o trabalho dos meus colegas de equipa. Estamos a falar de 99% das decisões e não de 70% ou até 80%…

De referir que para além dos aspectos mais objectivos e tangíveis, indicadores de processos e resultados, existe também a parte técnica e é do equilíbrio entre a área técnica e comportamental que nascem e se desenvolvem grandes personalidades e equipas de trabalho do mundo do desporto e da gestão.

Gostava de ter as vossas opiniões em relação às vossas vidas profissionais.

High level teams

Two months ago I spoke with a colleague about high performance teams. I told him about my interest to discover how some teams can achieve income and much higher performance and longer. And more amazing still, achieve different performances towards distinct contexts or leaders of these groups of people.


And he asked me "You should try to understand why?"

Can you help me? Maybe it's a matter of:

- Leadership;
- Vision of the team;
- Total commitment;
- Perfect alignment of individual and collective goals;
- Others…
- ???

MIT...Team Building and Communicational Impact

Alguns dos slides utilizados na formação no MIT no ISCTE.

Benfica e Futebol - Um desconto por favor!

Falar de futebol nesta altura da época desportiva é falar do pouco que se pode ver e falar muito do que pretendem que se fale. A informação, muita e falsa que vamos lendo ou ouvindo é feita com base em possíveis verdades e muita especulação.

Fazer qualquer previsão com o que se vê pode ser prematuro, mas a verdade é que época após época os erros repetem-se e aí, já não é falar-se de especulação mas é falar da ausência de princípios de gestão desportiva.

Observar o Benfica no 2.º jogo da pré-época, independentemente do resultado, é quase como ter um pequeno pesadelo. A algumas semanas de iniciar a época logo com dois jogos que podem decidir e muito 2011/12 e verificar que da defesa que tem jogado e treinado, não estão lá os potenciais titulares. E se existem dois que estão e já sabíamos que iam estar na Copa América, verificar que Fábio Coentrão foi vendido - e já se sabia que ia ser vendido quase desde do início da época passada – e ainda andamos a ver qual será o melhor reforço ou então o discurso dos jogos de paciência para ver se conseguimos adquirir este ou aquele jogador por um preço menor…é um preço que não tem saído barato nas últimas épocas.

Muita aquisição, jogadores que regressaram com esperança mas que não irão ficar com quase toda a certeza, era preferível treinar um plantel mais curto e fomentar a coesão do que andar a dispersar em tiros para o lado.

Jorge Jesus tenta fazer o seu melhor e acredito na sua competência. Mas…a época começou agora no papel, porque na prática já devia estar a ser preparada há muito tempo! Meses ou um ano! Jogadores que podem chegar e que acrescentem talento, sim senhor. Mas…a equipa é mais do que talento, é coesão, cooperação, compromisso, muito mais, mas sempre com muita organização!

Como chegaram ao Coach do Coach? E porquê?

Quase nas 43 000 mil visitas deste que comecei a contabilizar (11 de Fevereiro de 2010), verifico que vocês (desde já o meu muito obrigado) chegam por diversos caminhos ou com distintas motivações. Se puderem contribuir para melhor vos 'conhecer', muito obrigado.

Como alinhar os objectivos individuais nos colectivos?

Como devemos alinhar os objectivos dos colaboradores na organização? Os objectivos dos atletas nos objectivos do treinador e da equipa?

Os amigos e o livro

O livro que estou a escrever é diferente dos outros. Não falo somente da temática, mas acima de tudo...de tudo! O processo de concepção, gravidez e gestação tem sido distinto.

É um livro sobre algo que todos nós vivemos e convivemos. Uns de forma voluntária, outros impostos, outros conscientes e uns inconscientes. Mas todos andamos metidos. Falo de equipas, grupos, emoções, sentimentos, bússolas que nos guiam em projectos, sejam eles profissionais, sociais ou pessoais.

São sentimentos, conhecimentos, técnicas, emoções, experiências minhas, mas que não as vivenciei sozinho. Vivi com pessoas. Uns amigos, outros colegas de escola, faculdade, trabalho, cursos, viagens, formações, equipas desportivas, miúdos, aulas, alunos...é um conjunto de experiências e, acima de tudo, mensagens em que acredito. Percebi que muito do que está lá...faz de mim apenas um mensageiro e alguém que gosta e pretende descortinar o que acontece, mas o que acontece é fruto de dinâmicas voluntárias ou involuntárias por que passamos todos os dias. E passamos com uns os outros.

Acredito que a equipa deve ser maior que a soma de todas as individualidades, mas que aquilo que somos é uma soma de muitas experiências que vivemos e que bebemos dos outros e das vivências da vida.

Não tem lógica falar de um conjunto de pessoas num patamar exigente, profissional ou não, talentoso, de desempenho, sem abordar a aprendizagem que temos uns com os outros e o que somos de ter aprendido uns com os outros, porque na base da interligação estão processos básicos das relações humanas.

Esta é uma ideia que tenho quase sempre que começo a teclar sobre este tema. De onde surgiu esta ideia? Onde me lembro de a ter vivido a primeira vez e com quem a vivenciei.

É em tudo diferente...não é melhor nem pior, diferente. Mas muito mais rico!

Onde está a confiança?

Muitas empresas apontam o factor confiança como o mais importante nas equipas de elevado desempenho ou para se chegar a esse patamar. Sendo discutível, parece-nos que a confiança é um estado que demora algum tempo a conseguir-se.

Nunca de um dia para o outro, mesmo que existam algumas técnicas para acelerar como uma das técnicas que há uma década era utilizada pedindo às pessoas para caírem de costas de cima de uma mesa para os braços de colegas seus que o esperavam para agarrar.

Hoje, com outro tipo de dinâmicas, mais lúdicas, com maior impacto, a verdade mantêm-se: acelera-se mas o processo de confiança é bem mais do que isso. E é dificultada por exemplo há medida que o número de elementos na equipa vai aumentando, dado que a confiança relaciona o compromisso, respeito, dedicação e outras mais competências ou atitudes que torna a combinação num exercício de grande complexidade.

Soriano ex-Vice-presidente durante cinco anos do FC Barcelona e actual presidente da Spainair também defende que o carisma não é qualidade imprescindível para alguém que queira liderar um grupo, sendo no entanto útil na altura de ganhar a liderança do mesmo ou nos momentos de maior dificuldade, quando é necessário obter a confiança do grupo a fim de importar decisões difíceis ou duras.

Uma apresentação sobre Coaching, Facilitação e Motivação

Já ia avançado, mas aqui vai!

A bola não entra por acaso

A bola não entra por acaso é o título de um livro escrito há dois anos por Ferran Soriano. Resumidamente é o que o futebol pode ensinar à gestão empresarial e este senhor - Soriano - foi durante cinco anos Vice-presidente do FC Barcelona.

Para quem desconfia destes livros - eu depois de ler alguns também desconfio que não é tarefa fácil conseguir fazer o tal transfer para o mundo empresarial - mas este tal senhor é nada mais que o actual Presidente da Spainar, a segunda maior companhia área espanhola.

O livro retrata de uma forma muito prática algumas temáticas do nosso dia-a-dia bem como alguns aspectos diários da vida de uma equipa de futebol como o Barcelona.

Para quem gosta de equipas em geral, fala de uma fórmula explicada através do compromisso, equilibrio e talento. Muito bom. Recomenda-se.

Qual a importância de desconstruir os processos de uma equipa?

O que pode significar desconstruir no processo de construção de equipas?

E qual a importância desta acção? O desconstruir é dar um ou vários passos atrás com o objectivo de entender como é constituída a equipa. Os processos habituais. De que é construída a equipa. Não é um processo simples e é fulcral entender onde o mesmo começa. Dentro ou fora da equipa? Quais as falhas das equipas, onde se erra, o que pode e deve ser corrigido. A desconstrução é em si um processo e uma ferramenta que ajuda o líder a encontrar um novo equilíbrio.

É quase como desmontar a equipa em pequenas partes, não perdendo a sua interdependência, a ligação que faz da equipa um sistema, mas entender a essência do que acontece, porque acontece, onde e porque ocorrem determinadas acções e respostas a estas mesmas acções. A compreensão deste funcionamento, a compreensão de alguns comportamentos que acontecem é em si uma importante informação que nos dá a capacidade para passar à etapa: construir.

Saber o que cada peça da equipa pode ou deve fazer e o porquê passa a ser uma fonte para o líder da equipa – o coaching ao focar a sua atenção no processo e não apenas no resultado – é essencial nesta abordagem e decisão de despir a equipa e tirá-la um pouco da zona de conforto para depois voltar para uma zona que pode ser melhor, com um patamar superior, mas que não significa uma zona confortável. Haverá sempre em todo o processo diversos lutos.

in my next book :)

Opostos vs Consensos nas Equipas

Trabalhar para integrar o melhor do ponto de vista por mais opostos que sejam, é mais eficiente a médio-longo prazo do que tentar chegar a um consenso. Concordam?

É um erro quando se considera que o consenso entre todos os integrantes da equipa é mais importante para a equipa do que perceber como é que as abordagens distintas podem ser um ponto a favor, mas acima de tudo, onde e como incluí-las.

Infelizmente a palavra consenso significa diminuir na grande maioria das situações o grau de exigência dos objectivos, pois existe comummente uma negociação para se chegar a um acordo geral. As pessoas consideram que devem todas concordar para prosseguir, e que se alguém discorda, a não utilização desta mesma discórdia, leva as equipas a ficarem numa situação difícil e que não beneficia em nada a estimulação.

No ponto mais extremo e menos positivo encontramos as pessoas discordantes que acabam por concordar nem que seja para pôr fim à discussão e divergência de ideias.

Esta abordagem de tudo ou nada em relação ao consenso dá poder de veto às pessoas quanto ao progresso de toda a equipa. A maioria reconhece a falta de utilidade deste tipo de consenso, até porque as pessoas como partes integrantes nas equipas não desejam ter poder de veto, mas sim, oportunidade para serem ouvidos, respeitados, colaborar e alcançar o verdadeiro progresso em relação à orientação e metas definidas.

Conclui-se relativamente a esta situação que as equipas que procuram o consenso total agem como as divergências fossem negativas para a equipa, que obstrui o crescimento da mesma. A dúvida paira sobre se é uma resposta à incapacidade de lidar com a gestão de conflitos e opiniões divergentes ou uma real consciência que o conflito e ideias diferentes nas equipas possa ser mesmo negativo para o sucesso.

Agora é que se lembram de trabalhar em equipa?

Trata-se de um artigo pessoal sobre um momento social (que infelizmente se prolonga há demasiado tempo).

Nos últimos dias ouvimos diversas vezes apelar à capacidade de trabalharmos todos juntos, alinhados, com um objectivo comum e, concordando ou não, a 'remar' todos para o mesmo lado. Como uma equipa, certo? De acordo!

Mas porquê agora? Ou sempre foi e de alguma forma, essas palavras diluíram-se por interesses e objectivos individuais, desalinhados e sem qualquer estratégia de inclusão de todas as partes que devem estar envolvidas?

Observando com mais atenção, deparamo-nos com diversos tipos de organização:
- As que já trabalhavam, trabalham e querem continuar a trabalhar em equipa apesar de terem consciência que não é uma solução mas uma ferramenta, e como tudo, existem momentos em que os resultados não são os desejados e mesmo assim, não desistem de os alcançar em equipa;
- As que afirmam desejar trabalhar em equipa e por ‘ondas sociais’, consideram que em alguns momentos é bem aceite socialmente o apelar a trabalhar em equipa, alinhados, objectivos comuns, mas apenas nos momentos mais difíceis da sociedade, organizacional ou grupal;
- As que trabalhar em equipa vai contra tudo o que está institucionalizado individual e organizacionalmente, mas, quase obrigados, afirmam que trabalhar em equipa pode ser uma das receitas que já são utilizadas por outras, pelo sim pelo não, deixa cá ver o que dá isto!

O factor ‘trabalho de ou em equipa’ entrou claramente no nosso vocabulário. Associado a bons resultados empresariais e desportivos, o processo de trabalho em equipa está invariavelmente no nosso discurso quando desejamos premiar um conjunto de pessoas que conseguem atingir bons resultados. São vários os exemplos em discursos de motivação colectiva ou como factor crítico de (in)sucesso para determinados resultados ou o alcançar dos mesmos.

E para além de ter entrado no nosso dia-a-dia, criou-se a ideia de que em equipa tudo se torna mais fácil e por vezes, até de forma célere. Não direi que a ideia está 100 % correcta ou incorrecta, mas como poderá ser comprovado através de diversos exemplos, o processo de trabalho em equipa é dinâmico, desafiante, dependente de inúmeros variantes e exige o domínio de bastantes ferramentas. Não consigo dizer o que pesa mais na balança do trabalhar em equipa, se o querer ou o conseguir. Mas parece-me sinceramente que muito se fala, mas pouco se quer.

A actual situação social que inclui dificuldades no campo organizacional, empresarial e focado muito na 'crise' económica e de valores comportamentais e sociais que estamos a viver (provavelmente bem mais grave que a económica ou financeira), potencia ainda mais a temática das equipas como o ponto ‘salvador’ dos processos e de alavancar melhores resultados.

Porque queremos formar equipas? Na verdade, exige bastantes esforços para constituir uma equipa. Crescer de um aglomerado de pessoas ou de um grupo para uma verdadeira equipa, com tudo o que está inerente à dinamização e gestão de equipas. Esforços temporais e dedicação de recursos que naturalmente pesam nos bolsos de quem suporta a durabilidade dos processos de grupo. E claramente não vale a pena considerar essa hipótese se não soubermos o que de positivo a mesma pode proporcionar para o grupo de trabalho e para alcançar os objectivos propostos. E muito menos, por ‘modas sociais’.

E é nas vantagens das equipas que surge outra questão tão ou mais relevante: o que faz funcionar uma equipa? A liderança das mesmas? Os elementos que a perfazem? Competência? Respeito? Comunicação? Que processos de grupo a organização e o líder utilizam para potenciar os recursos, alinhar objectivos, comprometer as pessoas e alcançar o tão famigerado, mas sempre subjectivo, sucesso.

Não se trata de dar ou realizar algum juízo moral de ninguém, mas lembrar-nos de copiar os bons exemplos ou boas práticas quando as coisas correm mal é tipicamente português. Não raciocinarmos sobre a razão das coisas leva-nos a copiar sem compreender o conteúdo das práticas. O não raciocinar leva-nos a não ter capacidade de reflectir sobre as práticas, sejam elas correctas ou incorrectas.

Para terminar deixo uma definição de equipa, não porque seja muito melhor que outras, mas porque possui uma característica que nos falta, a capacidade de reconhecer: «Uma equipa não é um conjunto de pessoas com vários títulos ou descritivos funcionais. É uma congregação de individualidades, na qual cada uma tem de assumir um papel que é reconhecido pelas outras.» A frase é de Raymond Meredith Belbin em «Team Roles at Work»

Por último, Ken Blanchard faz uma relação das razões porque falham as equipas:

- Mau ou inexistência de planeamento;
- Poucos incentivos no que diz respeito à criatividade, superação e na excelência dos resultados;
- Inexistência de responsabilização, alinhamento e envolvimento de todas as partes no processo;
- Escassos recursos e má definição de prioridades na identificação da necessidade desses mesmos recursos (tempo, financeiros, espaços, etc.);
- A não aposta em formação para os elementos da equipa;
- Má gestão emocional e de conflitos;
- Inexistência de responsabilização e distinção por falta de acompanhamento e apoio de quem lidera perante quem operacionaliza;
- Estilos de liderança desadequados do ambiente e contexto e incapacidade de liderança situacional;
- Má definição de objectivos e tudo o que engloba os mesmos serem concretizados;
- Má ou inexistente definição das tarefas de todos os elementos da equipa, o porquê das mesmas e o que se pretende que as mesmas contribuam para uma acção colectiva.