O Doutoramento e a Ultra Maratona

Num primeiro olhar, o doutoramento é como uma viagem. Diria uma viagem com várias saídas, várias estações e apeadeiros. Também com várias rotundas e com diversas saídas e opções, mas sem tabuletas e orientações.

Um dos Professores convidados disse durante uma aula que um doutoramento é como uma ultra maratona. “Menos mal” pensei eu, que ainda não fiz nenhum doutoramento – e penso que é coisa que depois de terminar, ficarei pela unidade – mas já fiz três ultras. A julgar pelo ultra maior que já fiz (55 km) e pelos primeiros tempos de doutoramento, há já algumas diferenças e semelhanças.

Principal diferença, é que os primeiros kms de uma maratona ou ultra são geralmente os mais fáceis, ou pelo menos, fáceis de suportar. No doutoramento, os primeiros tempos são de alguma excitação mas com várias rotundas e sem tabuletas a dizer para onde ir. Onde é normal escolhermos uma saída – com algumas certezas – e passado um tempo, termos de voltar para trás porque percebemos que nos enganámos. Embora continuemos a não saber por onde ir.

A principal semelhança é que trata-se muito, mesmo muito, de força mental. É importante estar bem fisicamente ou saber da matéria em estudo e ter hábitos e métodos de investigação, sim, é verdade. Mas sem força mental, quer numa ultra quer no doutoramento…não vamos lá. Não importa quantas vezes paramos, desde que a última seja depois da meta!

Parece-me ser a principal ideia a retirar para já. O ideal é nunca parar, mas escolher nunca parar e não conseguir chegar ao fim por teimosia, e saber quando parar jogando com a nossa motivação, é claramente a ideia chave: podes parar, desde que arranques depois!

Poderia ser a mensagem-chave do ano...

O que poderia ser a minha mensagem-chave do ano: "Algumas pessoas que gerem, coordenam, lideram pessoas, pensam que pelo facto de terem mais do que uma pessoa, já gerem, coordenam ou lideram equipas. Sem entenderem que são equipas quando elas trabalharem de forma interdependente e muito mais, e não pelo facto de terem a mesma chefia..."

Simples

O valor da experiência, o meu primeiro texto vetado

Partilho aqui um texto simples, que uma determinada organização que possui um jornal, vetou porque considerou que o conteúdo pode não ser o indicado para o momento. Em troca pediram-me para escrever sobre outra coisa mais cor-de-rosa...

"A experiência seja ela social ou profissional, como quase tudo, vai também sofrendo alterações na forma como é reconhecida e valorizada. A quantidade, muitas vezes avaliada pelo número de anos ou pela repetição com que a realizávamos, vai sendo substituída pelo que se retira de cada experiência e o que fazemos com o que retiramos e aprendemos de cada experiência.

Talvez seja caso para se dizer que é a transferência que retiramos de cada experiência que deverá ser valorizada. Pela sociedade e por quem está em algum local com poder de decisão para recrutar. Ou pelos educadores, professores, treinadores. Devemos proporcionar às pessoas dois cenários: experiências que consigam fazer o tal ‘click’ e ensinar ou sensibilizar as pessoas para retirarem o melhor de cada experiência.

Com um novo ano, há sempre novos desafios. Eles existem todos os dias, é verdade, mas ainda há quem os (re)comece sempre em janeiro. Vamos então analisar o que se aprende às vezes com apenas uma experiência e não valorizar somente o que se faz há muitos anos, retirando sempre o mesmo, e muitas vezes, sem sabermos se é útil e positivo.

Para finalizar, proporia que quem faz algo há muito tempo e se considera experiente nessa ação, pense realmente como avalia essa experiência, se lhe traz algo de positivo ou é eficiente. Porque a repetição deixou de ser sinónimo de qualidade ou evolução e deveremos questionar-nos sobre a qualidade e utilidade da nossa experiência."

Dia 10 de Dezembro na APG

10 de dezembro 2014, 18h30 - 20h30

Enquadramento: Este seminário irá despertar a atenção para a mudança de paradigma na organização das empresas e do trabalho, de departamentos e de outros “silos”, para o trabalho por equipas e projetos e para as dinâmicas que se criam, a aprendizagem que isso proporciona e a forma como a motivação se desenvolve, pela maior diversidade de funções, pela atribuição de maiores responsabilidades e grau de autonomia. Serão abordadas situações práticas - o que tem sido possível e o que ainda pode ser feito -, expondo a forma como os líderes podem e devem atuar e de que maneira se podem constituir equipas eficazes, para a obtenção dos resultados pretendidos em cada tipo de situação. Hoje ainda é muito usual as pessoas serem contratadas pelas suas competências técnicas e serem dispensadas pelas suas incompetências humanas e relacionais, cimentando cada vez mais a importância da liderança e do trabalho em equipa como um dos factores mais diferenciadores pela positiva. Objetivos Lançar o tema e criar um espaço de discussão, recolhendo as várias opiniões que sejam partilhadas para depois as distribuir pelos participantes.

Programa
18h30 Receção dos Participantes e Introdução
18h45 Casos Práticos da EMPARK
19h15 Liderança, Desenvolvimento e Gestão de Equipas
19h45 Espaço de debate - opiniões, perguntas do moderador e da audiência e respostas por todos os participantes
20h30 Encerramento

Oradores
Paulo Teixeira - Diretor de Recursos Humanos da EMPARK
Rui Lança - Coach, Formador, Autor, e colaborador pontual da UpSideUp
Daniel Lança Perdigão - Gerente da UpSideUp, Formador, Coach e Consultor em Inovação

Moderador Daniel Lança Perdigão - Gerente da UpSideUp, Formador, Coach e Consultor em Inovação

Data/Horário/Local de Realização 10 de dezembro 2014

Das 18h30 às 20h30 Hotel Real Palácio Rua Tomás Ribeiro, 115 1050-228 LISBOA

Desenvolve o Impacto Comunicacional / Formação dia 18 e 20 de Novembro

Dia 18 e 20 de Novembro em Lisboa, formação sobre o nosso imapcto comunicacional! Mais informações aqui: http://www.ccip.pt/o-que-fazemos/eventos/proximos-eventos/agenda/78-desenvolva-o-seu-impacto-comunicacional/event_details

1. Impacto Comunicacional
2. O que são histórias e qual o seu alcance?
3. Como se constrói e ‘vive’ uma história?
4. Processos como a empatia, interacção ou gestão de emoções
5. Gestão e domínio visual, oral e corporal
6. Metacomunicar
7. Comunicação individual vs colectiva

“Todos gostamos de histórias. Nascemos para as histórias. As histórias reafirmam aquilo que somos, e todos queremos ter a confirmação de que as nossas vidas fazem sentido. Nada nos pode dar uma maior afirmação do que a ligação estabelecida através das histórias.”
Andrew Stanton, argumentista do Toy Story

O que nos propomos a fazer

Uma formação com a duração de 8 horas onde serão abordados os pilares da comunicação. Numa perspectiva do impacto comunicacional, informação, oralidade, postura e domínio corporal. Na organização de ideias, na construção do fluxo das ideias e conteúdos vs objectivos a atingir. Como? Através de acções experienciais, com reflexões individuais e em grupo, avaliação de comunicações, construções de palestras, diálogos e em que tudo avaliado! Até porque tudo tem impacto. O objectivo é a compreensão de quais as melhores ferramentas para que a mensagem chegue ao destinatário. E chegue bem!

Team Cohesion...

“A dynamic process which is reflected in the tendency for a group to stick together and to remain united in the pursuit of its instrumental objectives and/or for the satisfaction of member affective needs”

Carron, Widmeyer & Brawley (1998)

Heterogeneidade ou homogeneidade nas equipas

Ultimamente o foco da minha pesquisa é perceber até que ponto existirá uma escolha mais correcta entre a heterogeneidade ou homogeneidade nas equipas. Quem estará mais preparado para os desafios presentes e futuros?

Uma equipa onde as pessoas estejam muito alinhadas e predispostas a unir-se não só pelo objectivo, mas também por um conjunto de pensamento grupal que procura unir-se e eliminar as diferenças.

Ou um conjunto de pessoas que percebe que os objectivos são comuns e colectivos, mas possuem diferenças para lá natural complexidade que é cada ser humano. Possuem formas diferentes de pensamento e estruturação mental na forma como consideram ser mais eficiente alcançar os objectivos e produzir resultados.

Ambas as formas têm vantagens e desvantagens. Pontos mais fortes e menos positivos. Será que existe um contexto que se adequa mais a uma forma do que a outra?

Futuro

“A evolução para a cooperação é a única visão disponível para encarar o futuro”

Raul Diniz

Uma boa pergunta possibilita muito

Gosto muito do tema das equipas. Pensar nas suas dinâmicas e na forma como se expressam. Foco-me numa perspectiva convergente, construída e que pode e deve ser desconstruída. Ou seja, o papel e o peso que cada um tem na expressão, desempenho e dinâmica colectiva.

Sabendo que essa dinâmica é constituída não apenas pela competência individual mas também pela sinergia que os diferentes elementos podem fazer crescer ainda mais em cada individualidade. Perante isto: o que ganham as equipas em terem modelos ou mapas mentais colectivos muito bem treinados, mas, regulamentados do ponto de vista funcional e comportamental. Vantagens e desvantagens.

Questão: As equipas ganham em terem elementos no seu interior que causam constrangimentos e alterações a esse mapa mental colectivo? E se sim, o que ganham? E para ganhar, que tipologia de elementos e que regras estes elementos (também) têm de ter? Pode ser treinado?

A nível mundial, 87% dos trabalhadores não gostam do que fazem

A percentagem é avassaladora e foi retirada de um estudo da Gallup, com o objectivo de aferir a relação de envolvimento dos colaboradores com as empresas em que trabalham. Os motivos para este desencantamento quase generalizado são de ordem variada, mas existe uma razão “fulcral” que reúne consenso entre os que analisam o fenómeno e os que dele sofrem: aquilo que consideramos como gestão “moderna” foi inventado por indivíduos que nasceram em meados do século XIX.

Defensor desta teoria e comprometido em alterar o actual estado de desgraça que se vive em muitas organizações é Gary Hamel, um dos maiores pensadores da gestão do século XXI. A plataforma que lançou, a MIX, aposta numa revolução partilhada e aberta a todos os que queiram contribuir para ajustar a forma como se trabalha e se lidera aos requisitos do novo mundo digital, criativo e colaborativo.

http://www.ver.pt/

Temáticas laranjas para áreas mais cinzentas

Dar aulas nestas vertentes mais comportamentais a turmas de áreas mais ‘cinzentas’ tem sempre inúmeros desafios. Escrevo áreas e não pessoas. Áreas cinzentas defino como as matemáticas, gestão financeiras, economia, contabilidade, etc. São áreas que se focam muito no resultado do trabalho que as pessoas conseguem ou não atingir. No que é possível de forma muito explícita aferir.

É desafiante, porque o processo e a forma como conseguimos desconstruir o processo desse mesmo resultado, vai contra alguns dos pressupostos e crenças que os profissionais destas áreas criam. Há excepções, claro, mas a regra creio que se centra aí. Apesar de considerarem que o trabalho em equipa é fundamental, o resultado e o conhecimento que cada um tem é ‘o’ fundamental.

A questão por vezes parece-me ser esta: preferimos ter alguém na nossa equipa que seja muito bom tecnicamente mas um daqueles profissionais muito difíceis de trabalhar pelos seus comportamentos ou trabalhar com alguém que não sendo tão perito, domina perfeitamente a parte técnica e ainda por cima faz um bom clima e espírito de equipa?

Devemos tratar os outros como...

Numa formação recente troquei a simples opinião que a frase / crença que devemos tratar os outros como gostamos que nos tratem é errada. Parte do pressuposto que o que gostamos que nos façam é aquilo que as outras pessoas ‘obrigatoriamente’ também gostam.

Errado disse eu. Corrigi, pensei eu: “Devemos tratar os outros como eles gostam de ser tratados (considerando claro está o contexto, socialmente e as regras colectivas).”

No final da formação, na escolha de uma competência para melhorar, o porquê e onde o iriam fazer, a formanda disse-me que tinha percebido que toda a sua vida tinha feito algo errado que era tratar os outros como ela gosta de ser tratada. E entendeu o porquê de não ser assim. Que certamente iria trazer-lhe consequências positivas na sua carreira e até na sua vida pessoal.

Bem, não sei o que os outros formadores gostam ou lhes fazem sentido em termos de sucesso de formação, mas a mim…isto encaixa que nem uma luva!

Eu aprendo muito mais com eles...

Já tive a sorte de dar formação em vários países espalhados por esta 'coisa' a que chamamos de mundo. Mas dar formação e aulas em África é sempre um momento de uma aprendizagem pura. Eles não sabem, mas eu aprendo mais do que eles e com eles!

Carta para ti próprio com objectivos e a caminho da motivação

Uma das formas de confrontarmos o nosso compromisso com a tarefa e comparar dado a dado o que queria ter feito é apontar tudo o que diz respeito à concretização dos nossos objectivos.

Como? A técnica de escrever uma carta a si mesmo é uma delas. Simples? Sim. Concreta? Sim. Elementar? Sim. Então tem tudo para ser concretizável e compreendida. Para lá de nos ajudar a estruturar ainda melhor a fluidez dos objectivos, torna-se empático para nós próprios dado que escrevemos algo que queremos que tenha sentido para quem a pudesse ler no futuro. Como se faz?

Empurrar uma pessoa

‘Aprendemos’ algumas coisas nas técnicas de desenvolvimento de determinadas competências comportamentais.

Uma delas é que não é politicamente correcto empurrarmos as pessoas para acções ou decisões. Define-se por empurrar o obrigar, acelerar, sugerir, etc. Confesso que ao início esta ‘regra’ tinha mais lógica do que hoje.

Hoje acredito – piamente e considerando de caso para caso, pessoa para pessoa, temática para temática – que existem casos, pessoas e temáticas que nós, coachs, gestores de pessoas, equipas, facilitadores de processos e desenvolvimento de competências, que devem ser empurradas ou empurrados.

Change is a hard process

I read this part in Linkedin and i share with you!

"So, what can be done to better prepare the challenges ahead? Consider this 3 steps suggestion:

1) Deconstruct the castle of knowledge (continuously questioning things);

2) Think up and create new solutions, new models (always being optimistic about the results);

3) Re-adapt and rebuild (in to a more opened but more consistent structure); Repeat Repeat Repeat ..constantly"

Receber feedback é como receber uma prenda...

Receber feedback é como receber uma prenda. Dizemos sempre 'Obrigado'. Alguns feedbacks utilizamos, experimentamos, outros guardam-se e outros achamos que não nos servem.

Gestos tão simples mas que fazem a diferença

Durante a apresentação por parte da coordenadora de um processo de desenvolvimento de competências para os alunos que vai ter lugar brevemente, ia sendo explicado o processo aos vários coaches do que é necessário fazer e cuidados a ter. Passo a passo.

É verdade que o processo não é fácil e tem uma dinâmica muito forte e rápida. Não haverá muito espaço para falhas ou perdas de tempo com os alunos. A grande maioria do grupo já fez parte deste processo em anos anteriores, e admitindo que o ritmo é forte, a experiência garante-nos alguma calma. Para duas das pessoas que estão neste grupo será a primeira vez. E percebi o seu cuidado nos pormenores mas também o receio de errar. Não conseguir acompanhar todas as tarefas nos tempos necessários.

Nestas alturas referimos algo assim: "Quando fiz este processo pela primeira vez, informaram-me que terei outros coaches no mesmo espaço onde irei estar. Alguma questão rápida, pode socorrer-se de alguém com mais experiência. E na altura isso tranquilizou-me. Penso que pode também vos ajudar a tranquilizar." Claro que sim...afirmaram.

Coisas simples ajudam muito. Boas práticas partilhadas ou por vizinhos...é o termo técnico.

Common Ground Communication

I confess that this area is breathtaking! We start by reading something, learn a little and soon realize that there are hundreds of information relevant to our work. Individual and collective.

I leave you some links and what it is to create and perfect the same communication channels.

http://en.wikipedia.org/wiki/Common_ground_(communication_technique)

Finding common ground is a technique for facilitating interpersonal relationships. In order to find common ground between parties, participants must search for signals of recognition, which are often subtle and cause for misunderstanding. Generally, smiles, bland faces, or frowns can be the positive, neutral or negative signals. When verbal communication is possible, the participants can speak and then listen.


Historically, the commons in many communities were a place which was available to everyone, such as the village pump, or the sidewalk of a road. Thus even for those far from home, the sight of someone familiar only from the commons might be comforting to a homesick or lonely traveller. This effect can be seen in many kinship groups. One measure for interpersonal relationships is warmth. Thus discovery of common ground is commonly cause for comfort and additional happiness among the participants, and is one step on the way to respect or perhaps friendship.
However, to some people in small-enough communities, conflict may have occurred between them too often to find common ground, and isolation from each other is the only path toward healing and a healthy relationship. For such people, shunning of the commons is necessary. But if one is forced onto the commons, then a minimal acceptable behavior toward others is necessary when on common ground, as in a truce.
As an example, one technique for anonymous trade between mutually suspicious parties was for the offerers to lay the goods (such as gold) in a clearing (the potential common ground), and then to hide in the forest with the gold in their plain sight, while armed with weapons, in the event of treachery. Thus, the offers could be made to traders. The traders, who bore goods (and who were also armed with weapons), would lay the trade goods in the clearing, and take the gold back with them. This was a mechanism for trading between the Moors and the gold miners of Africa over a millennium ago, and also for trade with Sumatra (the isle of gold) and other islands of Southeast Asia. This has some structural similarity to the policy of mutually assured destruction during the Cold War era.

Today, we have the advantage of more highly developed communications techniques, but the basic need for minimizing suspicion and maximizing trust remains with us, worldwide, at a time when polarization is increasing.

Or more:

How can communication help build common ground among people?
Often people resist talking to, working with, or living alongside people they perceive to be different. When people tolerate difference, they acknowledge that everyone is not alike but still prefer to be with others who are similar to them. When people of different cultures respect each other, they start to see differences as valuable and may form new friendships. Participation occurs when people are willing to include others in a range of activities and can see them as both unique and full participants or members of a shared community.
Building common ground requires communicating resourcefully and respectfully. Resourceful communicators know their own core beliefs and values but are also willing to identify with people who are different, understand their ways of communicating, and establish common goals and values. Respectful communicators practice civility and tolerance by observing ground rules such as preserving confidentiality, avoiding interruptions, using considerate language, and checking the accuracy of their assumptions.

Precisamos de um líder ou de uma equipa de elevado desempenho?

Uma situação não existe sem a outra. Mas como nasce e com que deveres e direitos a existência e o crescimento de um líder permite a existência de uma equipa. Ou será ao contrário? Uma interrogação a ser explorada na Executive Digest deste mês.

Consequências

Onde entram as individualidades?

Um conjunto de grandes individualidades não faz uma grande equipa, mas estas são formadas por individualidades que se complementam. E quanto maior for o valor individual de cada elemento e este proporcionar que os colegas melhorem ainda mais o seu desempenho, maravilhas para esta equipa. Mas mesmo as melhores equipas socorrem-se do valor individual quando o desempenho e esforço colectivo não é suficiente para ‘resolver’ os desafios e problemas.

Sendo assim, a necessidade de por um lado trabalhar-se a equipa e por outro lado aperfeiçoar e procurar o talento individual, resume-se a três itens por esta ordem:

1. Num trabalho colectivo, ganha-se pelo valor e desempenho colectivo e vencem as que possuírem os melhores e mais eficientes processos de grupo, sejam eles quais forem;

2. Mesmo num trabalho colectivo, as equipas que vencem mais vezes e durante mais tempo, têm no seu interior geralmente a melhor ou uma das melhores individualidades dessa área;

3. Por último, às vezes, as individualidades ganham projectos ou jogos mas não campeonatos. Só chegará para vencerem provas ou projectos de longa duração, se tiverem sustentadas por equipas muito eficientes e existir uma sintonia quase perfeita.

Terceiro hábito: Ser flexível

Terceiro Hábito: Ser flexível

A ideia que ser intransigente é alguém seguro e que sabe o que quer e que uma pessoa flexível é alguém que vacila é bastante errada! A flexibilidade é uma característica sempre presente nos melhores líderes e nas melhores equipas quer desportivas quer profissionais. Ser flexível é ter a capacidade de percebermos o ambiente em redor e o contexto em que estamos e gerir esta informação com o intuito de alcançar os objectivos.

Entender qual a melhor forma de encarar a situação e escolher a solução mais eficiente. Dá-nos vantagem relativamente a outras pessoas, porque nos permite ver problemas ou situações diferentes com diferentes perspectivas. Na gestão de pessoas a flexibilidade deve estar sempre presente porque nunca sabemos se as nossas previsões são semelhantes aos impactos das nossas acções.

Conversa hoje com...Ana Leonor, da revista Human

Hoje com Ana Leonor da revista Human! E da Do It! Cheia de energia...sempre!

- Motivação, o que tens a dizer? Necessária nas várias vertentes da vida; para que o fazemos seja encarado não como uma obrigação, mas como uma fonte de realização. E para que possamos ser cada vez melhores

- O que te faz querer aprender mais? A certeza de que há sempre algo por aprender; porque só assim se evolui.

- Equipas boas, o que são? As que funcionam para o objectivo pretendido

- Um líder! Quem e porquê? Nelson Mandela, porque colocou bem-estar dos outros acima do seu próprio. Independente das crenças religiosas (ou ausência delas), o Papa Francisco, por liderar pelo exemplo.

- Errar ou não errar? Porquê? Não ter medo de errar, porque não arriscar nunca é não viver a 100%. Errar será inevitável, por isso o melhor é tentar aprender com isso.

Apresentação do livro 'Reservado' em video

O video que explica o novo livro. Obrigado a todos os presentes!

http://videos.sapo.pt/EWhvsL1QJhEV68FvrDHR

Workshop em Coaching de Equipas, dia 12 de Julho

Vai decorrer já este Sábado um novo workshop sobre Coaching de Equipas. Vai ter lugar na Academia INATEL das 10h às 13h. Apareçam!

Conteúdos:
Coaching de Equipas e a atitude coach!
Liderança Coach de equipas
Ferramentas e técnicas de liderança
Estilo de liderança dos formandos vs contextos

Objectivos:
Distinguir o Coaching de outros processos de liderança de pessoas e equipas
O Coaching como ferramenta de desenvolver as pessoas
Distinguir como se lidera e onde cada estilo se adequa
Adquirir técnicas e ferramentas para liderar pessoas, processos e equipas

Os formandos deverão adquirir:
Desenvolver competências comportamentais e técnicas de liderança de pessoas, processos e equipas Conhecimento sobre o que é a liderança e como se aplica
Técnicas e ferramentas de liderança de pessoas, processos e equipas
Distinguir o ciclo de liderança e o seu estilo

Formador:

Rui Lança Coach e Formador nas áreas do Coaching, Liderança de Equipas e Impacto Comunicacional Docente universitário nas áreas comportamentais Facilitador e Trainer no Conselho Europeu de 2002 a 2008 Autor de diversos livros, entre eles ‘Como formar equipas de elevado desempenho’ e ‘Coach to Coach’ Cronista na imprensa nas áreas do coaching, liderança de equipas e educação / treino Preços:

Associados INATEL €20 Não associados €30

Hábitos a treinar: 2) Objectivos… aprende a estar motivado!

A motivação está intimamente ligada à definição de objectivos. Objectivos ambiciosos mas exequíveis geram motivação. Objectivos constantemente fáceis geram desleixo. O auto-conhecimento é muito importante para saber como lidamos em diversas situações e não nos deixarmos iludir com o que outros possam fazer ou como reagem a determinados estímulos.

Existem pessoas com uma grande capacidade de serem persistentes, resilientes e focadas. Conseguem manter o foco motivacional durante mais tempo. Outras pessoas nem tanto. Não existe um equilíbrio perfeito entre a motivação intrínseca ou extrínseca. O ideal é depender de nós para estarmos motivados e não de causas externas, pois essas raramente podemos manipulá-las favoravelmente. Mas nem isso nos garante resultados.

O melhor objectivo para nos motivar deve preencher o principal requisito: ser o nosso objectivo.

Hábitos a treinar: 1) Orienta-te por objectivos

Há uma certa ideia que a vontade é meio caminho andado para se alcançar resultados ou realizar as tarefas. Face à falta de vontade que muitas vezes é notória numa grande parte da população ou realizar simples planos nos seus trabalhos ou na vida, poderíamos estar tentados a concordar. Mas não!

A vontade é um pilar. Nada mais. O líder não pode apenas ter vontade. Tem de pegar nessa vontade e orientá-la para objectivos e caminhos a percorrer. Saber gerir a vontade em função das várias metas e do tempo. Um objectivo exequível mas aliciante e ambicioso, que seja capaz de ser medido por nós, tem à partida mais probabilidade de se manter ‘acesso’ a longo prazo.

Aprender a balizar objectivos de uma forma planeada e organizada. Na nossa vida profissional, esta orientação por objectivos e direcções trazem-nos imensas vantagens e evita-nos gastar energia desnecessariamente! Saber onde quer estar daqui a um x tempo.

Custa mais investir nas pessoas ou trabalhar com incompetentes?

Com crianças...aposta no 'como' e não no 'conteúdo'

Alguém que trabalhe com crianças e jovens deve compreender que o ‘como faz’ é por vezes mais importante do ‘que faz’.

Porque as crianças e jovens muitas das vezes não conseguem compreender o que fazemos com elas e o porquê. Podem não gostar, mas nada as marca tanto quando trabalhamos com elas do que o modo como fazemos e interagimos com elas. Os valores, os exemplos, a coerência, a responsabilidade e reconhecimento.

Ela quer lá saber se eu sei milhares de histórias, se decorei isto e aquilo, se sei ler o jogo como ninguém. Ela observa-me e retira poucas, mas claras mensagens: fazemos as coisas de forma apaixonada, dou o exemplo, sou justo e coerente, falo de forma dirigida para cada um, etc.

Com o tempo eles compreendem o que fazemos. Porque entendem não apenas o resultado, mas o porquê de o realizarmos. Mas até a esse ponto, nada como…apostar que o que fazemos é correcto, mas o modo torna-o mais convincente.

A história da (in)formação: possuir e utilizar, duas coisas diferentes

A minha experiência numa formação no estrangeiro foi em Aarhus. Foi em Novembro de 2002. Era sobre a formação / training em algumas áreas mais sociais e eu, como formando, tirava anotações e apontamentos sobre o que era dado e a forma como era dinamizada. Eu já era formador em Portugal e interessava-me estas práticas.

Tirei diversos apontamentos. No final dos primeiros dias disponibilizaram-me um CD e um dossier com vários documentos. Para minha grande surpresa eram todos os slides e os possíveis apontamentos sobre os conteúdos que eu teria provavelmente retirado. Perguntei a um dos organizadores se com aquilo não tinham algum receio que nós utilizássemos todos aqueles slides e informações para nos aproveitarmos e darmos também formações quase a papel químico.

Ao qual ele me respondeu: “Faz parte criar novas raízes e esta é uma das formas. E não é a informação que diferencia, mas a utilização que damos à mesma.”

Marcou-me.

Todos temos direito a uma opinião sobre a nossa selecção

A minha crónica no SAPO Desporto sobre este (enorme e demasiado) burburinho sobre a nossa selecção. Neste hábito de levarmos tudo a 8 ou a 80. E no hábito de culpar os outros sobre os nossos desempenhos.

http://desporto.sapo.pt/opiniao/rui_lanca/artigo/2014/06/18/ainda-poss-vel-claro-que-sim-mas

Se realizássemos dez jogos contra a Alemanha actualmente, quantos ganharíamos? Um? Nenhum? Esta afirmação impede que eu desejasse muito que a selecção vencesse o jogo? Claro que não. Desempenho, não ter competências, olhar para os atletas de forma complementar traz-nos algumas conclusões: actualmente a selecção de Portugal está alguns furos abaixo de selecções como a alemã.

Resume-se tudo à qualidade individual? Não. E à colectiva? Também não. Então vamos por partes. Observamos o jogo e conseguimos dividi-lo – pelo menos – em quatro pilares: táctico, técnico, físico e comportamental. E eles estão todos interligados. E nestes quatro pilares estivemos piores ou menos eficientes que os alemães. Menos soluções para todos os lugares e piores soluções no geral. Não chegámos bem fisicamente e percebe-se agora que a preparação e a adaptação ao clima foram curtas. Agregando a isto, naturalmente a parte mental e emocional foi-se desvanecendo. Mais uns do que outros, o foco e a preparação para este grau de dificuldade não foram devidamente preparados.

O que fazer com isto? Tirar as devidas ilações por que ainda é possível. Antes do Mundial começar, o nosso foco deveria ser de forma exequível os oitavos-de-final. E ainda estão ao nosso alcance. Sempre o tiveram. Não podemos comportar-nos como o fizemos contra a Alemanha. É verdade, mas houve claramente muitas reacções que apenas aconteceram porque nos foram ‘manipuladas’ pela estrutura e sistema alemão. Há que reconhecer o mérito deles. E é esta penúltima frase que é importante os atletas portugueses demonstrarem que está correcta.

Dar a volta. Como? O alinhamento tem de ser mais colectivo e mais exequível. Escrevi aqui que a existência de um Ronaldo é claramente favorável a Portugal. Todas as selecções quereriam ter um Ronaldo. Mas a sua dependência é claramente negativa. E não há um trabalho para que a tomada de decisão seja autónoma e não dependente sempre de passar a bola ao colega Ronaldo.

E as lesões, o que fazer com elas? Este tipo de contrariedades traz duas consequências: mais união e coesão; e mais dificuldades do ponto de vista estrutural. Mas se for bem gerida, o grupo tenderá a ficar mais forte enquanto a figura grupal. E nesta altura, é essencial este primeiro ponto, mais do que a predisposição para jogar. Rui Patrício é uma figura importante na selecção pela longevidade que já demonstra e pelo espaço que ganhou. Em termos técnicos, mais do que emocionais, Beto ou Eduardo podem substitui-lo. Pepe é um excelente jogador, mas mau atleta. É rápido, possante, evoluído posicionalmente…mas perde muito naquilo que o faria ser um excelente atleta. Coentrão o mais difícil de substituir. Hugo Almeida menos difícil. O que interessa é a predisposição, atitude e comportamento. E aí, o que entrar tem de ir com esse compromisso. Mais do que tudo.

O ruído na nossa comunicação

Ruído

O ruído que existe na nossa comunicação interpessoal não significa apenas ruído auditivo, mas também ruído comportamental, cultural, técnico e de predisposição dos vários elementos para o diminuir ou contornar.

Foco: como mantê-lo e como aumentar a zona de foco?

A primeira reacção foi de: "Imagem interessante. Gira!"

Depois, olhei de novo e pensei: que retirar desta imagem? Não sei se é diminuir o balão da esquerda, aumentar o cruzamento das mesmas ou gerir o que se quer e que se tem.

Mas a conclusão em redor do focus é interessante. Não desperdiçar e saber mantê-lo o mais tempo possível.

Pensar como treinador é…

Focar-se muito em como arranjar soluções para os objectivos pretendidos e problemáticas existentes.

É olhar para as pessoas com quem trabalhamos, pensarmos quais os objectivos que elas estão capacitadas para atingir, até onde estão dispostas a ir, até onde conseguimos que elas vão, como potenciar o que elas têm, trabalhar o que não têm (ainda!) e dominar um conjunto de processos para as ir motivando, alinhando, reconhecendo, descobrindo a solução para as diversas etapas do percurso e estar lá. Presencial ou de forma espiritual, estar lá.

E como fazer isto para nós? Duas questões que penso que são fundamentais e com quem ainda este Sábado discutia isso: diagnosticar muito bem o que acontece e pensar em como fazer para atingir a situação que se quer.

Dar aulas por vezes é um jogo

Dar aulas por vezes é um jogo! Que nem sempre se vence. Falo das aulas em que o intuito é transferir conhecimento, criar reflexões, conflitos por discordâncias ou melhorias. Do outro lado do jogo estão pessoas pensantes, mas que nem todos fazem uso dessa competência magnifica que é pensar.

Cabe-nos a nós estimular, desafiar, comprometer. Nem sempre se consegue. Umas porque não conseguimos mesmo, outras porque eles não querem mesmo jogar. Há uma espécie de parede que eles se recusam a transpor. Esta última faz-me confusão.

O que leva alguém a ir se a ideia é não estar presente? O que os leva a atribuir a factores externos e que não dependem de si toda a responsabilidade das facilidades e dificuldades que o mercado tem?

Pode um Governo ser uma equipa de elevado desempenho?

Sim, se…

As equipas de elevado desempenho (EED) destacam-se de outras equipas acima de tudo pela regularidade com que concretizam os seus objectivos e atingem excelentes resultados. Claro que estes resultados devem-se a conjunto de outros fenómenos colectivos e comportamentais que não encontramos noutros grupos de pessoas.

Pode ser interessante analisar as EED e o processo de como se constitui um Governo, perceber quais os comportamentos mais recorrentes e interpessoais entre os Ministros e todas as pessoas que os rodeiam dentro dos seus grupos de trabalho e por fim, avaliar os denominadores mais comuns das interacções entre as várias pessoas de um Governo.

A visão e a missão de uma equipa governamental tem uma vantagem comparativamente a outras organizações e equipas. Está definida! O mais difícil é não entende-la. O mais fácil é não respeitá-la e provável e juntamente com a escolha das pessoas, começará neste ponto a primeira grande incoerência que as EED não cometem.

Na formação de um Governo cabem um conjunto de peritos em algumas áreas mais técnicas (principalmente as das Finanças e Economia), outros elementos encaixam-se em pastas igualmente complexas mas com outro tipo de foco e problemáticas (Educação, Saúde ou Segurança) e aí procura-se um perfil mais político / dirigista e finalmente, pastas menos problemáticas com políticos mais relacionais do que propriamente carismáticos ou focados nos resultados quantitativos.

Este ponto parece-nos bem. Pessoas multidisciplinares, multifacetadas e diferentes em termos formativos, educacionais e culturalmente. Perfeito! Caber-nos-ia analisar se as peças estão nos sítios correctos, à altura das exigências da tarefa e da relação interpessoal que é fundamental para que o trabalho colectivo seja muito superior à soma dos desempenhos individuais. E saber se todos estão dispostos a sacrificar os seus objectivos individuais (que até podem estar englobados em alguns dos objectivos colectivos, seria o ideal!) em prol da tal visão, missão e objectivos colectivos que é afinal de conta, o rumo do País.

Existem mais três pontos essenciais:

- um sentimento de melhoria contínua ao nível dos resultados que produzem e que pretendem sempre superar;
- predisposição interpessoal, ponto fundamental para que os elementos do Governo comuniquem obrigatoriamente uns com os outros e estejam predispostos para se ajudarem; 
- e por último, flexibilidade comportamental, capacidade que permite às pessoas entenderem pontos de vista de outras pessoas, ou não fosse essa uma das principais qualidades que um Governo deva ter.

É usual defender que as EED possuem acima de tudo peritos nas relações interpessoais. Que sabem fazer o que é necessário do ponto de vista técnico, mas a predisposição para o trabalho colectivo esteja acima de tudo.

Outros governos europeus podem ter até mais recursos financeiros. Mas onde eles são de facto diferentes é no sentido de cidadania. Que inclui muito, mas mesmo muito, um sentimento de predisposição colectivo enorme. Quer para o cidadão (cliente externo) quer para o colega (cliente interno)!

Coaching e Varinha Mágica

Qualquer semelhança é pura...coincidência.

Conversa hoje com...Isabel Pinto da Costa, da revista SportLife

Hoje a conversa é com a directora da revista SportLife. Uma revista de sucesso num contexto marcado pelas dificuldades em quase toda a Comunicação Social, especialmente no 'papel'! Uma revista e uma pessoa de top!

Aqui vão as questões e um Muito Obrigado Isabel!

- Motivação, o que tens a dizer? O que nos faz escolher uma coisa em vez de outra porque temos um Objetivo, um móbil, que nos puxa para determinada acção.

- O que te faz querer aprender mais? É um entretém da mente que nos torna o cérebro ativo e nos faz pensar, a actividade mais maravilhosa de todas.

- Equipas boas, o que são? Funcionam em torno do mesmo Objetivo, colocam as metas de grupo acima das suas próprias metas.

- Um líder! Quem e porquê? Jesus porque conseguiu milhões de seguidores em todo o mundo espalhando uma mensagem de paz.

- Errar ou não errar? Porquê? Errar sempre porque quem não erra é porque não tem consciência dos teus erros o que dificulta a aprendizagem.

Coaching com Tomaz Morais e Rui Lança_ISMAI, dia 8 de Maio

Conversa com... 5 perguntas, António Fidalgo

E continuamos o filme. Esta semana com o António Fidalgo. Ex-Jogador de Futebol, dos melhores! Hoje é formador nas áreas de Coaching e PNL! Comentador na Rádio Renascença em alguns jogos!

- Motivação, o que tens a dizer? Catalisador com capacidade para estimular e/ou dinamizar algo! Até que ponto estaremos - consciente ou inconscientemente - sempre motivados? Ter motivos bem definidos para agir fornece a energia necessária para descobrir o que realmente se quer, onde se quer chegar e como o fazer, para… ir até lá.

- O que te faz querer aprender mais? A vontade de descobrir algo novo. O que é isto? A vontade de fazer algo de novo. Para que serve isto? A vontade de melhorar em algo. Como posso ser melhor com isto? A vontade de fazer a diferença. Como posso ajudar os outros com isto? Ah…também aprendi isto! 

- Equipas boas, o que são? Um conjunto de pessoas que se interligam e interagem, com uma finalidade (objectivo) comum. Uma adição em que o resultado é superior à soma das partes

- Um líder! Quem e porquê? Sem especificar ninguém em particular, alguém que com a sua capacidade de liderança estimule e potencie essa mesma capacidade nos outros.

- Errar ou não errar? Porquê? Se não desafiar…não erra! Se errou, muito provavelmente...é porque arriscou! O erro potencia novas aprendizagens. Se não arriscar, se não se desafiar, a probabilidade de errar é tão pequena, como a possibilidade de aprender algo novo - como fazer diferente! O receio de errar é demasiado castrador.

Bora?

Na RTP Informação a falar de comportamentos nas equipas

No Domingo na RTP Informação na Zona Mista antes do Benfica - Olhanense a falar sobre as alterações comportamentais de Jorge Jesus e na equipa benfiquista durante esta época. E existiram algumas.

É bom na minha opinião que estas análises mesmo no desporto comecem a contemplar a variante mais comportamental. Afinal de contas, ela decide em muito o resultado final! No desporto e nas empresas.

Como comprometer a estrela ou o perito com as equipas e projectos?

Ontem, durante uma aula sobre equipas no contexto da inovação no INDEG perguntaram-me: “ Nas equipas de inovação e investigação, existem sempre os que podem ser considerados os peritos nas áreas, as estrelas se quisermos comparar com outros meios como o desporto. Como conseguimos que os nossos Cristianos Ronaldos se dediquem à equipa e aos projectos quando são estrelas da temática em si e sabem muito mais que os outros?” Pergunta pertinente a meu ver.

A resposta na altura foi…e considero que hoje com tempo para pensar, continuaria a ser semelhante:

“No desporto há uma vantagem. Os Ronaldos precisam de toda a equipa para vencerem algo, sozinhos não têm títulos colectivos. E esses é que valem. Nas equipas de inovação a questão a colocar é: como comprometer esses peritos ou estrelas com a equipa e com o projecto. A resposta andará pelo factor motivacional. O que teremos de fazer para que essa pessoa se comprometa com a equipa e com o projecto? O que a faz trabalhar connosco? Uns pelo dinheiro, outros pela variante mais emocional, outros por quererem estar ligados a um projecto interessante, mediático, social, etc. A resposta, não existindo receitas, é saber como conseguimos manter essas pessoas comprometidas seja de que forma for e saber se podemos depois corresponder a isso? Para isso temos de observar, perguntar, analisar, ver comportamentos e é algo dinâmico, não é um dia e depois dura para sempre.”

Conversa com...5 perguntas, Ricardo Andorinho

Esta semana ficamos com o Ricardo Andorinho! Amigo, alguém que admirava quando via os jogos da selecção nacionald e Andebol e agora parceiro de ideias, acções e futuras alterações que queremos implementar!

Obrigado grande Ricardo Andorinho! Aqui vão.

 - Motivação, o que tens a dizer? Qualquer actividade que se leva a cabo que me resulta em prazer quer na preparação quer na execução. Estado de espirito capaz de movimentar o corpo a executar tarefas de forma mais fácil e competente.

- O que te faz querer aprender mais? A noção de que por mais experiência que possamos incorporar há sempre alguém que nos ensina como fazer melhor ou diferente.

- Equipas boas, o que são? São aquelas que atingem resultados extraordinários e que ninguém percebe porquê...

- Um líder! Quem e porquê? Luis Vidigal, porque o sentido de justiça, a procura da aprendizagem contínua e a energia que emana liderando pelo exemplo, conferem aos que o rodeiam um sentido especial, de querer seguir o seu caminho.

- Errar ou não errar? Porquê? Errar, sempre. Porque significa aprendizagem. Nascemos a errar e se quisermos descobrir muito, então erraremos ainda mais.

Entramos numa FNAC...e vemos isto! Nada mau.

Conversa com...5 perguntas, Víctor Afonso

Esta semana com um empreendedor nato! Social, académico e impulsionador de novas ideias. Um vendedor de conhecimentos. Víctor Afonso, Coordenador da PG de Empreendedorismo na Esc. Sup. Hotelaria e Turismo do Estoril com a DNA. Aqui vai e o meu muito obrigado Víctor!

- Motivação, o que tens a dizer? A junção de 2 palavras “motivo” e “acção” ou seja, o desejo/vontade de agir sobre algo que à partida terá utilidade e trará valor. Esta palavra possui uma correlação forte com a “Liderança". Podemos ser auto-motivados ou ser motivados por alguém, pelo exemplo, pela obra ou legado.

- O que te faz querer aprender mais? O desejo constante de conhecimento, de superação e de melhoria contínua como pessoa, nos diversos papeis e funções que se assumem na sociedade. Mas também a curiosidade e o desejo de mudar e de ajudar a construir um mundo mais justo e "equilibrado".

- Equipas boas, o que são? São equipas em que as pessoas ajudam a definir e sabem quais são os objectivos. Desempenham eficaz e eficientemente as funções , gerem os recursos disponíveis da melhor forma possível e ajudam a atingir os objectivos (da equipa), sob a liderança de alguém exemplar que agrega o “espírito de equipa” e "sabe tirar o melhor" de cada elemento.

- Um líder! Quem e porquê? Gandhi, pelos seus ideais de paz e de uma vida natural que continuam a ser exemplos para milhões de pessoas em todo mundo. Mandela por se ter despojado do orgulho e da vingança e ter assumido o perdão como uma virtude que liberta o Homem. Churchill, por ter ajudado o mundo a libertar-se de Hitler.

- Errar ou não errar? Porquê? “Só não erra quem não faz nada”! Parafraseando o matemático Bento de Jesus Caraça, "Se não receio o erro é porque estou sempre pronto a corrigi-lo."

Um bom discurso

Não há melhor forma de ter um excelente discurso que ter algo de importante para dizer a quem nos ouve. Nem sempre o que temos é interessante ou importante. E que pode ser para uns pode não ser para outros. Organizar e partir em parcelas o que queremos dizer é uma das partes mais importantes da preparação!

Conversa com...5 perguntas, Pedro Marques

Mais uma semana, mais um convidado. Director do Parque de Jogos 1.º de Maio da Fundação INATEL. Com mais de 4 000 pessoas diariamente a usufruir do espaço mesmo no meio de Lisboa!

Competente e acima de tudo, muito flexível e com grande capacidade de adaptação. Aqui vão!

- Motivação, o que tens a dizer?

A falta de motivação é normalmente o primeiro e principal obstáculo a vencer. Tentar perceber a forma de nos motivarmos e motivarmos os outros é a melhor forma de percebermos que somos todos diferentes.

- O que te faz querer aprender mais?
A dificuldade de resolver alguns problemas.

- Equipas boas, o que são?
São equipas que, para quem vê de fora, trabalham como um só. São equipas em que os elementos se complementam e, no caso de equipes de médio e longo prazo, mantêm uma capacidade de desafiar/motivar os seus elementos.

- Um líder! Quem e porquê?
Uma resposta fácil mas sincera: José Mourinho. Pela capacidade, nos vários clubes onde passou, de potenciar ao máximo o rendimento dos jogadores e das equipas. Pela capacidade de antecipar acontecimentos, demonstrativa de uma capacidade de trabalho extraordinária.

- Errar ou não errar? Porquê?
Na prática é uma inevitabilidade. Concordo que aprender com os erros é fundamental para o sucesso.

Formação dia 12 de Abril na arte de comunicar e liderar a contar a sua história!

Conversa com...5 perguntas, João Aragão Pina

Mais uma semana, mais um convidado. Amigo! Daqueles com quem se estabelece uma enorme empatia e sinergia em temáticas e formas de trabalhar.

O João Aragão Pina tem um livro fantástico "Apresentações que falam por si" .É uma daquelas pessoas que eu considero mesmo um perito nas áreas das apresentações, comunicação, olha para uma apresentação e consegue potenciar muito o conteúdo e a forma! Sigam-no!

- Motivação, o que tens a dizer? Que sim! Para mim e para todos!

- O que te faz querer aprender mais? A consciência plena de pouco saber. A satisfação pessoal e o objetivo de tornar úteis (a mim e aos outros) as aprendizagens que se conquistam!

- Equipas boas, o que são? São equipas perdedoras... hoje desejam-se equipas excelentes. Só que, ao que parece, a fórmula mágica ainda é desconhecida pelo que é mais uma das razões para querer aprender mais!

- Um líder! Quem e porquê? ....

- Errar ou não errar? Porquê? De preferência, não errar, o que sabemos que é impossível. Mas entre alguém que erra muito e aprende com isso e alguém que acerta muito, prefiro o segundo.

Saber parar para perceber!

O perigo de não conseguirmos e não sabermos 'clicar' no pause por breves momentos. Não entendemos o porquê das coisas, qual o processo das mesmas, como acontecem...e o que poderemos fazer de diferente! Claramente é um investimento e nunca a perda de tempo como muitos querem pensar como forma de auto-desculpa.

Conversa com...5 perguntas!

A partilha é uma das formas mais simples, baratas e eficientes de aprender ou confrontar o nosso conhecimento/opinião com outros conhecimentos e opiniões.

A partir desta semana, colocarei aqui respostas a 5 perguntas sobre equipas, liderança, aprendizagem, competências, etc. de pessoas que são peritos nas suas áreas e - na minha opinião - podem (e querem) partilhar boas práticas!

Para começar, escolhi o João Louro. Pessoa dinâmica, que tirou comigo o curso de Coaching em...2008! É desde há 1 ano Diretor de Sistemas de Informação do Centro Hospitalar Lisboa Norte (Hospital de Santa Maria + Hospital de Pulido Valente). Diz o João que o pouco tempo que sobra é para a docência no ISGB.

Aqui vão:

- Motivação, o que tens a dizer? Ingredientes importantes: atitude positiva, auto-estima saudável e vontade genuína de ajudar os outros.
- O que te faz querer aprender mais? Viver como se for morrer amanhã e aprender como se for viver para sempre.
- Equipas boas, o que são? Atitude, motivação, competências base e ... um bom líder.
- Um líder! Quem e porquê? Qualquer um que consiga entender que ajudar as equipas a serem bem sucedidas, é sempre mais importante que qualquer outra coisa que faça
- Errar ou não errar? Porquê? Errar não é uma fatalidade nem sequer uma necessidade: podemos também aprender com os erros dos outros. Ler história ajuda.

Obrigado João, até à próxima semana!

Chegar melhor preparado

"Por que chegam geralmente mal preparadas as pessoas em termos de atitude e comportamentos cooperantes, colectivos e comunicacionais às empresas e organizações? Por que razão esta temática, não sendo nova, continua a verificar um hiato entre o que é necessário e o que é fomentado? Quer no ensino quer na sociedade?”

Uma das constatações que um formador na vertente mais comportamental afere é a impreparação que uma maioria das pessoas e equipas, não descurando nunca as suas habilidades técnicas nas áreas onde exercem as suas funções, tem para trabalhar em equipa, em expressar-se ou coordenar-se. Na falta de hábitos de partilha, predisposição interpessoal, muitos pressupostos comunicacionais e relacionais, dificuldade em entender as vantagens de saber os seus mapas mentais relativamente à forma como se comporta e (re)age a uma série de acontecimentos.

Embora de um ângulo diferente, este facto também é visível quando se lecciona no ensino superior. Alguns (muitos? demasiados?) alunos continuam a sair de um curso sem saber apresentar uma ideia estruturada e ‘apetecível’. Têm poucas ou nenhumas noções sobre a real importância de possuírem impacto comunicacional nas suas conversas, apresentações, discussões, etc. Sempre que existe necessidade de realizar tarefas ou trabalhos em grupo há uma resistência enorme. Não possuem habilidades em estruturar pensamentos, ideias ou até um texto. E dão demasiado relevo ao talento em favor do saber agir.

Todos ganharíamos se o mercado de trabalho (e a própria sociedade) recebesse os potenciais colaboradores melhor preparados ao nível das competências comportamentais. Até porque vários estudos demonstram que as organizações e equipas com melhores resultados e durante mais tempo apresentam, acima de tudo, processos relacionais e comportamentais mais eficientes. Deixou de ser uma questão de talento, não porque este tenha deixado de ser importante, nada disso, mas porque existe cada vez quantidade de potenciais colaboradores a sair das universidades com conhecimentos técnicos em diferentes áreas.

Falta - e continua a faltar… - pessoal competente aquando do trabalho em equipa, em contextos flexíveis e exigentes em diferentes áreas, em que lhes é exigido para liderar, comunicar, tomar decisões, motivar, definir objectivos ou desenvolver os outros. Perante esta realidade, existe a necessidade urgente de trabalhar dois futuros:

1) Um onde naturalmente existam cidadãos e profissionais com maior capacidade de trabalhar em conjunto, capacidade de foco, definição de objectivos, motivação interpessoal, não ter receio de decidir e delegar decisões. Estas pessoas continuarão sempre a precisar de formação na óptica do alinhamento de visões e compromisso colectivo. Mas partindo de um princípio que o indivíduo traz consigo uma mochila de hábitos, experiências e competências que facilita esse trabalho colectivo.

2) O outro futuro será a viagem que qualquer criança, jovem e adulto fará até chegar ao mercado de trabalho. Ou seja, um caminho onde existam mais e melhores episódios de participação activa em projectos sociais, ambientais, desportivos, empresariais. Onde a média de participação em ONG’s seja superior à actual. Onde na escola existam mais interacções e disciplinas que incentivem ao empreendedorismo pessoal. Que existam mais professores no ensino universitário a potenciar essas mesmas competências comportamentais que referi.

Em geral, os jovens e adultos chegam e estão mal preparados para o mercado de trabalho ao nível das suas competências comportamentais. É urgente trabalhar em metodologias, dinâmicas, sugestões, acções para que os hábitos dos jovens e adultos a trabalhar em equipa, a comunicar, a partilhar, a serem empáticos, dinâmicos, flexíveis e focados sejam melhores e mais eficientes!

É quase como uma convicção, mas considero existir uma relação directa entre a inexistência de trabalhos nas áreas comportamentais nas nossas crianças e jovens durante o seu ensino, infância e juventude e a falta de hábitos positivos de trabalho em equipa e situacional nos nossos adultos e trabalhadores. Começo também a perceber que os próprios adultos têm identificado essa noção. Mas nem todos consideram que isso seja...grave. E isto é por si só um sinal ainda mais grave. Daí ter considerado que seria benéfico ‘descer’ e tentar incutir estes hábitos de trabalhar com o outro, fundamentar, discutir pontos de vista, gerir pessoas, tomar decisões, comunicar, aceitar a diferença, etc. cada vez mais cedo. Com as crianças, jovens, alunos. O nosso futuro!

Workshop 'Coaching e Liderança de Equipas de Elevados Desempenhos'

Dia 22 de Março na ES Hotelaria e Turismo do Estoril

Conteúdos:
- Coaching: Individual vs Equipas e a atitude coach!
- Liderança: estilos e contextos
- Liderança de equipas
- Ferramentas e técnicas de liderança
- Estilo de liderança dos formandos vs contextos

Estar preparado e limites

A propósito do Trail de 52 km que fiz ontem no Sicó! Perguntaram-me se estava preparado para tal. Eu próprio perguntei-me se estaria totalmente preparado. A resposta é ‘Não sei! Estou preparado mas totalmente não sei’. Ai é? Então vamos lá experimentar!

Penso que quando consideramos estar totalmente preparados para algo (e se de facto estivermos), é porque o nosso limite fica mais à frente. Quando conseguimos fazer…é porque há outra marca a experimentar. Trata-se de uma filosofia própria. Cada um deve ter uma e conhecê-la bem. A partir daí, é explorá-la.

Aprender e perceber que sabemos cada vez menos.

O que pode ajudar mais uma equipa a falhar?

Quatro palavras simples: regras colectivas + consequências + responsabilidade + reconhecimento.

Regras Colectivas! O incumprimento das mesmas é a principal causa para estragar uma equipa. Acelera e potencia situações conflituosas, dúbias,... desconfiança, desalinhamento e descrédito! A não existência de consequências duplica o suplício. O não cumprimento e aplicação das regras colectivas pelo líder supera a eventual parte positiva que possa existir no seio do grupo.

A não aplicação supõe a possibilidade dos elementos da equipa poderem também não cumprir essas regras sem existir consequências. A conivência com essas acções potencia que os elementos não lutem pelos objectivos como fossem prioritários.

Apresentação no Porto e workshop

Competências...para todos!

Tenho recebido alguns telefonemas e mails a perguntarem-me porque considero que a empatia, tomada de decisão, definição de objectivos, etc. são competências importantes para o Treinador ou noutra fase, a tentarem perceber algo mais, porque já sabiam que eram importantes mas ainda não entendem bem o como.

Atenção, eu considero que essas competências, tal como as outras que escolhi para o meu livro..., são essenciais para todos os que lideram e coordenam equipas e pessoas. Seja como treinador, seja numa ONG ou numa empresa focada em resultados! Utilizei o contexto desportivo com exemplos e entrevistas, mas são softskills transversais.

Não me passa pela cabeça que alguém que lidera ou quer fazê-lo, não saiba a importância de comunicar, definir e incluir as pessoas nos objectivos, motivação, empatia, etc. Não me passa pela cabeça a mim, mas sei que há muitos...que lhes passam Ver mais

Ser voluntário

No âmbito profissional, dinamizei ontem um workshop sobre o voluntariado. Ser voluntário, vantagens, receios, processos, caminhos, desafios, etc. Desenvolvi as minhas primeiras experiências no voluntariado há largos anos. Penso que em 1996! Na altura não encarava tal participação como um projecto de formação ou uma possibilidade de aprender numa área específica, mas sim, como forma de dar algo gratuitamente mas que me proporcionava um conjunto de emoções e aprendizagens que não as conseguia aferir.

Hoje estou grato por ter participado nessas acções e ainda as recordo como boas experiências e pelo bom espírito de equipa e de trabalho criado. Actualmente visualizo-as também de outra forma, com uma maior objectividade e menor superficialidade, conseguindo destacar outros benefícios para além do simples divertimento e dos bons momentos.

Há tanta coisa que se pode abordar sobre o voluntariado. Deixo apenas três questões diferentes, mas interligadas e que a funcionar comummente podem atingir resultados relevantes e positivos.
1. O movimento voluntário como forma de aprendizagem, quer para pessoas com situações sociais ditas normais ou como forma de recuperar e reinserção social;
2. A formação que melhor se adapta a este movimento e à forma como devem aprender e experimentar em períodos de formação e aprendizagem curtos;
3. A possibilidade de recuperar qualquer pessoa através da oportunidade de viver novas experiências, trabalhar em ambientes neutros e calmos e dar-lhes as mesmas oportunidades de aprender, fazer e posteriormente passarem a ser mais um elo nesta corrente.

Uma breve história real sobre liderança, competências e autonomia

No âmbito de uma formação de dois dias a um conjunto de responsáveis por equipas de uma instalação que fornecia um serviço de 5 estrelas, conto-vos um simples episódio que pode retractar bem o que se pode alterar na liderança, na capacidade de desenvolvermos as competências de alguém e o que pode ser um excelente exemplo de autonomia.

Após o primeiro dia de formação, optámos por ir todos jantar. O grupo de formandos ficava hospedado no hotel onde estava a ocorrer a formação. Logo no início do jantar, o formando que estava do meu lado esquerdo, responsável pela equipa de manutenção da instalação da sua empresa, recebe uma chamada sobre um problema nas instalações sobre gaz, aquecimento e que estava a incomodar o serviço aos seus clientes.

À minha frente, o CEO da empresa tenta perceber o que está a acontecer e há um pequeno diálogo pacífico sobre o problema e quais as formas de resolver. O CEO pergunta se os colaboradores que lá estão não conseguem resolver e o responsável pelas instalações diz que não, só ele sabe resolver, tal como aconteceu na última vez.

Ingenuamente, pergunto o que é e quantas vezes já aconteceram. Explica-me que é uma válvula na cabine onde estão as instalações do gaz e é a 2ª vez que acontece, mas da primeira ele estava presente.

A brincar eu digo que pode ser um bom exercício de empatia e escuta activa explicar por telefone onde está essa válvula e como se pode arranjar. E que servirá sempre de aviso para o que tínhamos falado durante a formação sobre a necessidade de criar autonomia nas nossas equipas e colaboradores.

Ao fim de mais de uma dezena de telefonemas e sem o responsável quase ter jantado, a coisa resolveu-se. Explicando passo a passo o que tinha de fazer e que coisas teriam de ser alteradas. Do outro lado, notei uma grande dependência de todos e qualquer passos.

Coisa simples. Mesmo antes de acontecer podemos prever o que pode acontecer, quais as consequências e quem podem as resolver. Cabe a quem lidera decidir isso. Com a maior abrangência e flexibilidade possível. Quanto menos precisarem dele para resolver este tipo de situações, melhor trabalho ele fez de preparação, antecipação e desenvolvimento de competências. Penso eu…

A diferença entre aplaudir e dar feedback

“Fizeste um excelente trabalho. Era exactamente isto que eu estava à espera. Não mudaria nada. Conseguiste, está fabuloso!”

É muito bom ouvir isto. Mas não é o melhor feedback. É…algo parecido com um aplauso.

E receber aplausos é muito bom, mas não me ajuda a desenvolver. É preciso algo mais! Se queremos melhorar, precisamos de feedback claro e assertivo. E feedback, parece-me que é mais do que aplaudir.

Tem de ser construtivo e não apenas positivo. Tem de ser concreto e não apenas simpático. Se tenho medo de receber feedback, porque nunca se sabe o que sai da boca das pessoas, reservo-me no direito de apenas gostar de aplausos. Mas…é apenas bom e positivo. Não me desenvolve.

Tenho dificuldade em trabalhar com pessoas que aceitam tudo como bom. Fico a pensar se de facto o meu trabalho é bom porque é bom ou se é bom porque para aquela pessoa tudo é bom. Gosto de pessoas genuínas, criticas e que saibam apontar as peças do puzzle que estavam boas ou menos boas e o ‘para quê’ que deveria alterar algo. Se calhar é pedir muito.

Mas também gosto de aplausos! Infelizmente, olho à volta…e a cultura é de não aplaudir e de não dar feedback. Como se altera isto?

'E se eu falhar?'

- E se eu falhar?
- Tu vais falhar!

A resposta a esta questão é ‘Tu vais falhar!”

Não gostamos da resposta? Alteramos a pergunta.

- Se falhar, o que farei de diferente?

Se falhamos como forma de perceber o modo de ficar mais perto da solução, falhamos melhor! Se temos medo de falhar nunca saberemos tentar. Tem de haver espaços para tentar e falhar. Mais tarde falharemos muito menos…porque entendemos porque estávamos a falhar.