«Uma equipa não é um conjunto de pessoas com vários títulos ou descritivos funcionais. É uma congregação de individualidades, na qual cada uma tem de assumir um papel que é reconhecido pelas outras.» A frase é de Raymond Meredith Belbin em «Team Roles at Work» e serve de ponto de partida para este artigo, por Mário Henriques.
Uma equipa é eficaz quando entrega resultados que estão relacionados com os seus objectivos. Numa lógica de mercado e de concorrência, tem sentido que assim seja analisado o conceito de rendimento. Sendo verdade que alguns modelos de estudo das equipas nos conduzem para identificar aquilo que condiciona o funcionamento do colectivo – como o clima, as características dos elementos, o ambiente que a rodeia ou a informação. Não é menos verdade que equipas com menos qualidade nestes factores (os quais o modelo de Hackman e Morris, de 1975, define como ‘inputs’) têm por vezes resultados acima da média (‘outcomes’).
Foi algo verificado num estudo realizado com cerca de 260 pessoas organizadas em equipas, o qual está relacionado com as características dos elementos que ultrapassam a mera competência de tarefa ou habilidade técnica, reforçando competências como por exemplo a comunicação e a liderança. A liderança surge como um factor catalisador do rendimento. No entanto, não aparece num formato tradicional centrado numa figura que tem a solução, inspira os outros e os conduz a alcançar resultados.
No estudo realizado no âmbito de um projecto do Centro de Alto Rendimento da High Play e da Agência de Inovação (AdI), a liderança orienta as pessoas da equipa quer individualmente, quer colectivamente, não centrando em si a solução. Neste sentido, nas equipas mais eficazes a liderança encontra a melhor solução dentro da equipa através de uma capacidade grande para ouvir e escutar. A mudança na equipa é outro dos elementos que foram considerados na análise da eficácia. Isto é, nas equipas com maior rendimento foi verificada rotação da pessoa que lidera quando existe necessidade de mudança. Esta é manifestada pela equipa ou proposta pelo próprio líder, expressando uma grande responsabilidade colectiva e humildade.
A comunicação surge, por via do ‘feedback’, como uma competência igualmente essencial nestas equipas de elevado rendimento – com melhores resultados. O retorno de informação conduz a rectificações e correcções constantes nos processos da equipa, ou quando utilizado pela positiva reforçando bons processos: ideias como melhorar os processos de trabalho que permitam aumentar a produtividade; sugestões para encontrar as melhores condições que favorecem os resultados; sugestões de desenvolvimento e mudança. Em exercícios com um forte envolvimento emocional, onde as cerca de 260 pessoas foram observadas num contexto de pequenas equipas (média de sete a oito pessoas), a resiliência e a expressão constante de elevados níveis de motivação aparecem como comportamentos observáveis vitais no sucesso das equipas.
Referências: P. Lencioni, «Overcoming the Five Dysfunctions of a Team, 2005, Jossey-Bass; Jon R. Katzenbach, «Peak Performance», 2000, Mckinsey & Company; R. M. Belbin, «Team Roles at Work», 2005, Elsevier; Kenneth Blanchard, «Go Team, 3 Steps to Great Results», 2005, Barret – Koehler.
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