Qual o perfil do treinador super-herói? - II

Os maiores também caem. E gostam muito menos de cair do os comuns dos mortais! Istro a propósito do falhanço desta época de José Mourinho no Chelsea. Não se trata das razões para tal, mas sim…a constatação, que seja qual for a razão, às vezes também vão ao tapete. Na verdade, vamos sendo lembrados que não existem treinadores ideais, muito menos um perfil único de treinador. O tipo ‘super-homem’ que sabe tudo e nada o perturba. Não passa de um modelo ou produto imaginário criado e alimentado por alguns agentes desportivos e sociais.

Ainda se mantêm algumas ideias muito cimentadas que alguns treinadores ganham tudo e em todo o lado. Que alguns líderes dariam cartas em diversos locais. Uma certa ideia que ganhariam com várias equipas. E com quaisquer atletas independentemente dos seus contextos e adversários.

Errado! O treinador ideal para tudo não existe. Também não existem os líderes para tudo e qualquer coisa. Existem um conjunto de comportamentos e características intra e interpessoais que aumentam a capacidade da pessoa que lidera atingir com mais eficácia os objectivos (seus e os colectivos).

O treinador sobrevive pelos resultados, por isso, raramente um treinador que atinge resultados é afastado (raríssimos mesmo). Pode duvidar-se do seu valor, contestar-se métodos e a sua própria liderança, mas ele respira e vive dos resultados. Outros – por muita qualidade que queiramos atribuir-lhe – não sobrevivem à falta de resultados e são afastados. Quem os afasta não liga muito ao contexto, adversários, especificidades individuais da equipa. Sai e pronto.

Há uma certa corrente ideológica que coloca nos píncaros alguns treinadores. Poucos analisam as condições em que os mesmos concretizam as suas vitórias. Na verdade ganham mais aqueles que têm melhores condições dos que têm menos condições. Aos que têm muitas condições e perdem chamamos-lhes incompetentes. Por alguma razão lhes chamamos surpresas aos que não se esperava ganhar.

 

O treinador ideal para tudo não existe. Mas ele próprio gostaria que existisse. Numa certa fase de afirmação, os treinadores gostariam que pudessem vencer em muitos contextos. O super-treinador e o contexto significam que possuem todas as competências necessárias. E que nas mesmas são eficientes. Que há um grande equilíbrio pela positiva no que diz respeito às competências técnicas na tarefa de treinar e nas capacidades comportamentais tais como escuta activa, liderança, dar feedback, empatia, liderança, etc.

Mourinho...porquê?

Ouve-se de tudo. E é normal. Um dos temas mais mediáticos e um dos acontecimentos mais importantes dentro de algo já por si só vende muito.

Se quisermos ser muito específicos, José Mourinho sai do Chelsea e de um clube que existe actualmente para vencer, porque não vence. E não vence porque...marca menos golos que os adversários. O que interessa então não é apenas a razão, é o processo para se entender porque Mourinho e Chelsea, ao contrário do ano anterior, perde mais e muitas vezes. Ao contrário do que é habitual nas lideranças de José Mourinho e que foi conseguido na época passada, este ano é visível uma falta de compromisso dos jogadores. Não sei se de todos, mas de alguns e bem importantes é visível, como o caso de Hazard. A mensagem não passou este ano e provavelmente o método tão cativante e empático para alguns jogadores, não foi atraente e aqui, goste-se ou não, o treinador é sempre aquele que tem de procurar o melhor modo de comunicar.

Mourinho, através do tal compromisso, dá muito de si em termos relacionais aos jogadores, mas também exige muito. E alguns jogadores não se desligam dos objectivos individuais em detrimento de se 'darem' ao treinador, existindo de modo muito rápido uma saturação.

O que vale (e de que vale) um jogador autónomo?

A palavra autonomia ou a expressão 'ser autónomo' é normal ou naturalmente utilizada no nosso dia-a-dia. Do ponto de vista mais científico, encontramos várias referências sobre o espaço que a autonomia ocupa no campo das ciências humanas, nas equipas e no que as pessoas sentem quando são designadas como pessoas com maior propensão para serem ou quererem ser autónomas. Mas, há quase sempre um mas, não encontramos muita informação sobre o que uma pessoa autonomia faz e como se treina para ela ser ou querer mais a autonomia. Sabemos acima de tudo duas coisas: o que sentem as pessoas autónomas e comportamentos facilitadores e castradores por parte da liderança que ajudam ou inibem a autonomia.

De acordo com a teoria da autodeterminação, a autonomia facilita o preenchimento de uma das necessidades básicas da saúde psicológica de um indivíduo e fazem-no sentir que as suas ações vão ao encontro daquilo que são os seus valores e convições em direção dos seus objetivos que refletem caraterísticas pessoais. Ajuda ainda a criar jogadores inteligentes com a capacidade de lidar com o espaço à sua volta e os constrangimentos das tarefas. Atletas mais 'auto'. Auto-motivados intrinsecamente, auto-organizados, auto-responsabilizadores e a palavra autonomia vem ligada a expressões ou acções como proactividade, empreendedorismo, tomada de decisão, propenso a assumir decisões.

As organizações, as equipas procuram pessoas autónomas. Mas pode ser uma equipa de 5, 7 ou 11 constituída somente com jogadores autónomos? Qual a liderança e as dificuldades de uma liderança para este cenário? E o que faz um jogador autónomo em termos de acções de jogo que outro com menor propensão ou que se nega a assumir autonomia não faz? E existem posições do campo que devem ser ocupadas por jogadores com maior propensão para serem autónomos?

O que um Coach pode fazer a um Treinador?

Na minha vida conheci muitas profissões. Dei formação a muita pessoas e em diversos países e até em continentes diferentes. Tirei 3 ou 4 cursos superiores em áreas muito distintas e fiz trabalho de reinserção social alguns anos. Fui Professor e ainda sou aluno. E das várias categorias profissionais que me foram passando pelas 'mãos', a de treinador é talvez uma das mais eficientes e porventura, insatisfeita e ambiciosa simultaneamente.

Gosto do termo 'pensar como treinador'. É alguém que nunca perde a noção de que existem objectivos. E que para isso, há que pegar no que há, conseguir ir buscar o que não há, seja recrutando seja a trabalhar, evoluir, treinar, avaliar, motivar, reforçar, etc., e trabalhar novamente. Muito. Alguém que se dedica a uma causa quase 24 horas por dia, pois, faz muitas directas a ver jogos e competições. É alguém que nas folgas vai ver competições.

Saberão muito? Talvez. De tudo? Não. Ninguém sabe de tudo. Existem pessoas que aperfeiçoam e aplicam / transferem muito bem o seu conhecimento. Os treinadores  procuram constantemente saber mais e que esse conhecimento se transforme numa mais valia para concretizarem os seus objectivos. 

Também eles treinam (deveriam) para aumentarem os seus conhecimentos técnicos, tácticos e físicos. Uma menor percentagem já aceita melhor a ideia de serem também eles alvo de um processo de treino (comporta)mental. Um número em crescendo começa a perceber os inúmeros ganhos que podem atingir se forem observados e analisados durante os seus treinos e competições para trabalhar o seu impacto comunicacional, como lidam com alguns bloqueios, como motivam, como delegam, como lideram, o que observam e acima de tudo, se conseguem utilizar as ferramentas que têm na altura em que as mesmas são necessárias. 

E como é que um Coach pode compatibilizar o seu trabalho com um treinador? Para alguém que lidera, e num ambiente tão dinâmico e desafiante como é o desporto, ter alguém com uma visão realizada a partir de pontos de análise diferentes da competição, dos atletas, das equipas, etc., pode ser refrescante e originar novos pontos de vista para o treinador. Alguém em que o foco não está no gesto técnico, organizacional ou táctico do atleta A ou da equipa, mas sim, no processo ou na origem das 'coisas' que correm bem ou menos bem. Alguém que se dedica a observar também o Treinador e a realizar perguntas simples como...'Porquê?', 'O que querias atingir com isto ou aquilo?', que faz sinergias diferentes entre acções, reacções, consequências, alinhamentos. Alguém que permite ter uma visão diferente sobre as dinâmicas do grupo.

É uma peça de um puzzle que permite acima de tudo, colar várias peças. Peças distintas muitas vezes, mas que se foca nas competências que colam e potenciam os recursos espectaculares que por vezes existem.
 

O treinador que não sabe comunicar...não pode treinar - II

Em tempos escrevi para o jornal Record um artigo que tinha como temática principal da comunicação e da sua enorme importância para quem era treinador. A questão a limpar já é: todos nós comunicamos. É um processo bastante natural e por isso, para lá da comunicação intrapessoal, acabamos sempre por comunicar com os outros à nossa volta, seja voluntária ou involuntariamente.
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Costumo afirmar que o treinador não joga, mas participa (e muito) diretamente! E a sua comunicação tem um peso preponderante na acção dos seus atletas. Participa activamente durante os treinos e nas conferências, lidera os atletas, gesticula, fala com os atletas individual ou colectivamente, aponta, dá o exemplo, mas não pode ser ele a executar os movimentos técnicos ou tácticos durante a competição. Logo exige-se que consiga transmitir o que quer de forma muito eficiente. 

Alguns estudos afirmam mesmo que a relação e a comunicação que o treinador constrói com os seus atletas tem um peso enorme no desempenho dos atletas e das equipas.

Porque os atletas, de forma consciente ou inconsciente, também podem estar sempre a observar e a tirar as suas conclusões. E isto passa pela gestão do próprio treinador do seu impacto comunicacional e pela importância que o mesmo assume.

A comunicação é o que as pessoas realizam para trocarem informação entre si, utilizando sistemas simbólicos e processos para alcançarem esse objetivo. O treinador que até possa saber muito de tática, se não conseguir transmitir essa informação que recolhe para os seus atletas ou adjuntos, de nada vale, porque essa informação só será útil para uma pessoa, que não joga, o treinador. Necessita de transformar essa informação em acções e, para isso, tem de explicar aos outros o que é necessário que se faça. Não como ele entenderia mas como os atletas entenderão! 

Não é fácil alterar os nossos hábitos comunicacionais, nem comportamentais. Mas não querer arrasa qualquer possível alteração. É interessante verificar que alguns treinadores não mudam a sua forma de comunicar e ainda obrigam que sejam todos os outros a adaptar-se a ele.

Acrescenta-se que numa equipa e num jogo é importante ter presente que todo e qualquer comportamento é comunicação. Qualquer comportamento ou ausência de comportamento irá proporcionar um outro comportamento que bem interpretados são ferramentas muito importantes para quem lidera e também para os próprios atletas no seio das equipas. 

É também verdade que o treinador autoritário foi prevalecendo, até porque interessava apenas dizer aos atletas quais eram as tarefas a executar e com isto a comunicação utilizada era outra. Com isto resultaram jogadores com pouca capacidade de decisão, dependentes do treinador e das suas soluções. Actualmente a ênfase da aprendizagem é colocada na necessidade de proporcionar momentos de problematização ao atleta e de favorecer a autonomia decisional. E o treinador passou a ser visto como um facilitador do processo de aprendizagem, com estratégias de instrução, como o questionamento para desenvolver a consciência táctica e a compreensão do jogo, o desenvolvimento de afectividade e a responsabilização dos atletas no cumprimento das tarefas, para fomentar no atleta o comportamento prospectivo em detrimento do meramente reactivo. E aqui a comunicação necessária é muito, mas mesmo, muito diferente.

Novas Formações

Mensagem de um ano

Antigamente dizia às pessoas e a mim próprio que era preciso achar um equilíbrio entre o aprender a gostar do que fazíamos e fazer o que gostávamos.

Hoje digo que devemos procurar fazer apenas e somente o que gostamos de fazer.

O que faz e pensa um treinador campeão

Para já é isto. Três entrevistas feitas, 2ª feira há mais uma. Treinadores que foram campeões de séniores em modalidades colectivas no escalão competitivo mais alto das suas modalidades. Hóquei em Patins, Futebol e Futsal. 2ª feira é mais um de Futebol.

A liderança do treinador tem sido um dos campos de estudo mais fascinantes, num ambiente altamente competitivo, cooperativo e onde o trabalho individual e coletivo estão interligados (Chelladurai, 1984; Hagemann, Busch & Strauss, 2008). Numa visão transversal, a liderança de equipas continua a originar novas formas de a pesquisar, até pela complexidade e ambiguidade em que é exercida (Day, Gronn & Salas, 2004), sendo uma das áreas mais extensíveis de estudo na psicologia organizacional (Chelladurai, 1984). E para o sucesso das organizações é essencial o melhor conhecimento sobre o que o líder faz e como se comporta, até pelo poder que assume no que a equipa produz (Day, Gronn & Salas, 2004; Tannenbaum et al., 2012).

Para Chelladurai e Saleh (1980) a liderança no desporto e a sua importância tornaram-se evidentes quando o desporto de equipas começou a ser visto como um contexto formal de organização, tendo apresentado uma escala de liderança do desporto com cinco tipos de comportamentos de liderança nos treinadores: o apoio social; a formação e instrução; a reação positiva; o comportamento democrático; e o comportamento autocrático. Estes comportamentos deram azo a três dimensões: uma dirigida para a tarefa (treino e comportamento instrutivo), outra para dois estilos de decisão (comportamento autocrático e democrático) e uma terceira dimensão para os dois fatores motivacionais (feedback positivo e suporte social).

O treinador deve possuir competências em diferentes áreas e com diferentes objectivos, como potenciar o desempenho do atleta (Fletcher & Roberts, 2013), ter a capacidade de influenciar o desenvolvimento psicológico e o bem-estar do atleta (Mageau & Vallerand, 2003), saber que que o atleta constrói uma perceção do comportamento do seu treinador, dado que este assume um papel muito importante na entrega do atleta (Myers, Beauchamp & Chase, 2011) e o treinador consegue através do seu comportamento incentivar ou controlar a autonomia do atleta (Felton & Jowett, 2013).

Mente e Talento Competitivo

O porquê deste livro deve-se especialmente a duas razões:

- Sinto, infelizmente, que os processos de educação, formação, potencialização do pensamento humano individual e em equipa, ficam, desculpem-me a expressão, muito aquém das potencialidades e especialmente das necessidades. Pouco exigentes. Muitas das vezes, confusos, pouco claros, longe de serem concisos. Potenciam o resultado em vez do processo. Que as pessoas e as equipas repitam uma receita em vez de ensinarem as pessoas a compreenderem os resultados e como podem alterar o uso das ferramentas que lhes foram proporcionadas.

- Por outro lado, um pouco por sorte e porque potenciei as experiências que tive em alguns contextos, países e com algumas pessoas, reparo e reflicto, que alguém ou uma equipa que atinge bons resultados operacionais ou humanos são pessoas que dominam bem a base dos processos quer operacionais quer das relações humanas. Que investem muito mais em compreender do que na repetição de algo bem feito. Que utilizam as suas competências comportamentais como um grande suporte e não como umas peças de um puzzle soltas por aí. 

Como se avalia uma liderança?

Isto é um artigo sobre liderança. Sobre um processo relacional entre pessoas com uma estrutura hierárquica. Num contexto, numa organização, sobre objectivos e sobre relacionamentos. Com processos mais dinâmicos, mais aceites ou impostos, mas é sobre liderança de equipas. Porque não existem equipas sem líderes e não há líderes sem equipas. Posto isto, este é um artigo sobre liderança e como podemos avaliar a liderança de pessoas que têm à sua frente outras pessoas.

Então como podemos avaliar a liderança dos líderes?

Dizia-me um amigo que eu não poderia avaliar a liderança porque não assisto à relação dele com os liderados. É verdade este ponto, mas não se avalia a liderança de ninguém ‘apenas’ pela relação com os seus liderados. A liderança é processo relacional com muito de aceitação – da mensagem, da visão, do conhecimento, das regras, da estrutura, etc. – mas o que não falta por aí são ‘boas’ relações entre o líder e liderados e a resposta ou o compromisso e respeito destes com os seus líderes ser absolutamente nulo. Ou ineficiente.

A liderança é avaliada pela capacidade do mesmo colocar os seus a realizar o que é necessário e do modo expectável, necessário e definido por um compromisso global. Por isso, para determinados contextos há perfis de líderes que mais facilmente flexibilizam a sua liderança para o contexto, os liderados e os objectivos definidos e que sejam exequíveis e realistas. E aqui fala-se muito, mas muito mais, do que conhecimento técnico da tarefa ou do contexto. Muito mais. Fala-se das suas competências comportamentais e na sua habilidade de entender onde está, o que é necessário e fazer essa adaptação e viagem entre o que há e o que é preciso haver para, e atenção, os liderados realizarem o que é definido. Porque um líder não pode fazer a tarefa, pelo menos, de modo regular!

E não, não são as equipas que ganham que têm os melhores líderes. E sim, há excepções e há equipas que vencem campeonatos, negócios ou mercados sem grandes líderes. Mas a regra é que uma equipa que vence um desafio competitivo, exigente, intenso e com tantos 'ses', tem de ser uma equipa com uma dinâmica forte e global (respostas quer a nível individual quer a nível colectivo) e uma liderança eficiente.

Voltando ao início, há bons líderes por empresas do meio da tabela e de outros escalões. Mas há uma grande contextualização ao que são os seus objectivos! E existe eficiência aí.

Para finalizar, a liderança de muitas equipas é avaliada exactamente no comportamento que essa mesma equipa tem, assume, na sua cultura colectiva e no relacionamento entre o líder e liderados.

Porque escrevo? E como escrevo?

Porque escrevo? E como escrevo? Não conheço muito sobre os processos de outras pessoas que escrevem. Partilho, leio e ouço diferentes métodos de construção dos seus livros, como ‘nascem’, porque alguns ‘morrem’ ou entram num estado de hibernação para sempre. É um pensamento que me ocorre de vez em vez. Como e porque nascem?

Os meus livros, textos, não nascem de modo organizado, raramente. Por vezes são anárquicos, uma autonomia não ‘modelada’, como quem se apaixona por algo e pretende agir rapidamente e que começa com um ponto de partida, mas não do início. Pode ser quase pelo fim ou meio. Os temas surgem por compromisso e paixão. Porque gosto, porque tenho imbuída uma ‘missão’ de partilha pessoal, de existir e ter essa liberdade de expressão. Uma espécie de processo que me permite ir escrevendo, procurando mais por esse novo ‘ser’ por quem me apaixonei, comprometi e depois, ao deixar algo escrito, ao ser lido, me possibilita receber mais conhecimento. Porque ao ler, fazer, receber feedback e saber mais, percebo que  ficou desactualizado e isso permite crescer.

Como se avalia uma competência comportamental? Uma atitude?

Como medir ou ter indicadores claros, concretos e concisos para medir competências comportamentais? E as atitudes? Não sendo fácil, já existem ferramentas que nos ajudam. Mais do que saber como se pede, há 'grandes' detalhes que devem estar alinhados e bem definidos. A ferramenta, o indicador, a medida, a clareza de tudo tem de ser entendível! Pode não ser totalmente consensual, mas tem de ser exequível e percebido por todos. Um 'a' tem de ser um 'a' para todos.

Estar e conhecer as pessoas

Não sei se conheço muitas ou poucas pessoas! Estudos dizem que em média um ser humano apenas consegue 'conhecer' 150 pessoas simultaneamente. Este conhecer implica saber um conjunto de informações até ao máximo de 150 pessoas. Nomes, informações, dados, algo que possibilite uma natural relação interpessoal.

Há quem diga que este número também aparecer porque é a partir de 150 pessoas que as tribos decidiam dividir e recomeçar um novo grupo. Ou seja, quando uma tribo atingia 150 pessoas, o chefe da mesma decidia separar alguns membros porque já não era possível saber tudo de todos.

Mas comparando com as pessoas que existem no planeta, 150 pessoas bem ou duas mil no facebook ou as centenas do trabalho, família, amigos e grupos disto e daquilo, são sempre poucas pessoas.

A ideia que tenho é que hoje em dia, juntar-me às 150 pessoas mesmo assim é difícil. E falo das 150 pessoas que gostaria...

Sabe bem ler outras coisas

Como a tonelada de documentos académicos que se vai lendo, já nem sabia como era ler outras coisas...

O que se deve mesmo desenvolver (competências) nos outros?

As áreas da formação e do treino são cada vez mais investigadas como momentos fundamentais para as organizações e equipas, não apenas pela sua importância para o desenvolvimento de competências nos recursos humanos, mas também pela necessidade de tornar esses momentos mais eficientes em termos do investimento dos recursos temporais e financeiros.

Sendo a autonomia uma das características referidas como relevantes e fundamentais para os profissionais e equipas com elevados desempenhos, considero relevante saber como é que a autonomia individual e colectiva pode ser desenvolvida, treinada, como acontece e com que práticas de treino (formação vai perdendo espaço como palavra em si) as mesmas podem ser melhoradas.

É difícil encontrar literatura sobre como se alcança a autonomia individual e colectiva. É pertinente investigar sobre como são os exercícios, métodos, treinos e transferências com esse propósito.

Gosto da ideia de identificar como são planeados, organizados e dinamizados os treinos direccionados para criar, manter ou desenvolver a autonomia nas pessoas. Que tipo de exercícios, como é a relação entre o comportamento do líder e a tipo de dinâmicas.

A questão pode ser: Que tipo de treino e exercícios desenvolvem a autonomia individual e coletiva na perspetiva do líder?

Deixo aqui alguns pontos (sem a referência dos livros, se alguém quiser, é só pedir):

A importância do treino: O treino tem um grande impacto no desempenho das equipas desportivas, já que permitem estar à altura das exigências da competição. O treino para a autonomia deve recriar e potenciar situações que encorajem as pessoas a experimentar, corrigir, estabilizar e inovar processos, decidir e permitir-se errar e para recriar ambientes de aprendizagem deve-se considerar as diferenças individuais.

O primeiro passo para o treino é a análise adequada das necessidades de formação e o que é necessário treinar, para quem e em que tipo de contexto. Saber quais os resultados esperados, a orientação para executar, ideias prévias de avaliação desse mesmo treino e informações sobre os fatores que podem facilitar ou dificultar a utilidade da formação. O desafio de definir tarefas adequadas para a aprendizagem não é uma tarefa fácil, mas a dinâmica ecológica aproxima o reforço de reconhecer as competências que são necessárias para os indivíduos em ambientes específicos de desempenho durante a prática e treino.  

Deve-se exigir ao elemento comportamentos continuados de coadaptação com os colegas e adversários e dar-se enfoque aos comportamentos interactivos dos jogadores, permitindo que se auto-organizem e possa existir uma influência de um planeamento anterior, como uma cooperação já definida sob a alçada de restrições relativamente a algumas tarefas, mas não através da voz do treinador.

 

 

Assim lideras, assim competes!

Artigo da SportLife do mês de Maio

Assim lideras, assim competes!

Diz-me como te lideras, dir-te-ei como competes!

Antes de pensar em treinar ou liderar alguém, tens de treinar primeiro uma das peças fulcrais em todo o processo: Tu! Saberes como és, o que fazes e como o fazes. O processo é cada vez mais analisado por tudo e todos. E deve começar por nós esse treino, auto-análise! Liderar é muito mais que dar orientações, ser exemplo ou dar respostas a quem precisa de ajuda. Liderar é influenciar alguém de como se entrega à tarefa, do estado de espírito que a pessoa e uma equipa apresentam durante o treino e na competição. É dar confiança, é criar impacto com o que diz e como o diz, é tomar boas decisões, é ser-se capaz de ser mais emocional quando é necessário ou ser mais racional. Às vezes é estar lá, outras vezes é sair para libertar e delegar.

Liderar é também criar autonomia! É conseguir que o outro ganhe as competências necessárias para que no momento da verdade, esteja pronto para superar os desafios e os constrangimentos de uma prova, de um jogo ou de um projecto. Não há lideranças perfeitas nem há receitas. Mas há comportamentos e detalhes que funcionam mais vezes do que outros. E há os erros que levam as duas partes até ao fundo.

Como tu és influencia em muito o teu desempenho. E o teu desempenho e como tu o executas influencia as pessoas à tua volta, especialmente, se fores o líder das mesmas. Daí considerar que o primeiro passo, mais do que querer ganhar o mundo, é saber com o que tu podes contar na principal pessoa que tens poder de mudar: tu!    

O que treinar?

 

Motivação: Ser mais autodeterminado do que os outros. Implica ser alguém com uma grande capacidade de se automotivar. Porque se numa equipa está incumbido que o líder deve motivar os outros o inverso é uma cultura que se vai criando aos poucos. E saber como motivar os que estão consigo e perceber que o que funciona com o indivíduo x pode não funcionar com o y. E que o que funciona com x num dia pode não funcionar amanhã.   

 

Comunicação: Se dizes e os outros não entendem é porque não disseste. Se fazes e eles não compreendem é porque não fizeste. O como comunicamos passou a ter tanta importância como o conteúdo! É urgente trabalharmos a nossa clareza, o impacto e que meios utilizamos para as mensagens chegarem aos outros.

 

Gestão de emoções: As emoções, mais nuns do que em outros, têm influência sobre a nossa capacidade de recolher informação sobre o que se passa à nossa volta e do que temos de fazer para atingir o objectivo.

 

Tomada de decisão: Não há ‘não tomadas de decisão’! Passamos a vida a decidir mas não temos a mínima noção de como o fazemos. Precisamos de mais tempo? Somos mais pragmáticos? Porque não treinamos? Porque não compreendemos como funcionamos?

 

Foco: É fundamental! As distracções, os conflitos, o ruído, o cansaço, as emoções, tudo nos pode dificultar a mantermos o foco! A capacidade de perdurarmos o nosso foco é das competências mais fantásticas e que mais diferencia os que vencem mais vezes!

 

Autonomia: Ser autónomo e proporcionar autonomia! Delegar, partilhar, descentralizar e formar à nossa volta competências para que outros possam assumir a liderança do processo e das tarefas. Só isso nos permitirá focar-nos noutros campos que nos possibilitarão ter mais conhecimento e ferramentas.

 

Um sonho ou uma visão

Tenho este pensamento de considerar que as crianças em salas de aulas, ambientes de formação ou treinos são tratadas como máquinas, no sentido que a disciplina e o controlo são mais importantes que a vertente lúdica, da autonomia e do aprender numa vertente menos formatada, menos como se fosse uma fábrica. E os professores, treinadores e educadores explicam-me que só assim se consegue ter algo organizado. Eu percebo e concordo em parte, pois deve existir um equilíbrio. O presente diz-me que isso não acontece, que cada vez há mais modelos para tudo, mais fábricas dentro das aulas e nos treinos de pequeninos. E eu dentro da minha ingenuidade, visão, sonho, penso que poderiam existir menos fábricas...

Começa a tese...Liderança, Autonomia e Competências

A tese vem aí!

Certamente que trará muita carga de emoções, trabalhos mas também uma aprendizagem. O tema deverá andar por aqui: A liderança e a autonomia no desenvolvimento de competências colectivas.

Ou seja:

A liderança é um tema sempre interessante e sempre à procura que a estudem de formas distintas.

A autonomia, como a liderança é uma das áreas que eu gosto bastante, e aparece constantemente como um dos denominadores comuns dos profissionais e equipas com melhores desempenhos.

A aprendizagem de competências acontece durante toda a nossa vida. Especialmente no âmbito e contexto do nosso trabalho individual e em equipa.

O objectivo é perceber como é que o acto de liderar uma equipa para ela ser mais autónoma provoca o desenvolvimento de competências. Que tipo de perfil e conjunto de acções da liderança; o que é necessário possuir e conquistar para se ser uma equipa autonomia; e que competências são um meio para conquistar-se a autonomia e que competências aparecem após a autonomia estar conquistada e compreendida.

Empathy Is Key to a Great Meeting

Um bom artigo...de forma quase sempre clara e acessível como são os artigos da HBR.


https://hbr.org/2015/03/empathy-is-key-to-a-great-meeting


"Yes, we all hate meetings. Yes, they are usually a waste of time. And yes, they’re here to stay. So it’s your responsibility as a leader to make them better. This doesn’t mean just make them shorter, more efficient, more organized. People need to enjoy them and, dare I say it, have fun. Happiness matters a lot at work — how could it not, when many of us spend most of our waking hours there.


The alternatives — chronic frustration, discontent, and outright hatred of our jobs — are simply not acceptable. Negative feelings interfere with creativity and innovation, not to mention collaboration. And let’s face it — meetings are, for the most part, still where lots of collaboration, creativity, and innovation happen. If meetings aren’t working, then chances are we’re not able to do what we need to do. So how do we fix meetings so they are more enjoyable and produce more positive feelings? Sure, invite the right people, create better agendas, and be better prepared. Those are baseline fixes. But if you really want to improve how people work together at meetings, you’ll need to rely on—and maybe develop—a couple of key emotional intelligence competencies: empathy and emotional self-management.


Why empathy? Empathy is a competency that allows you to read people. Who is supporting whom? Who is pissed off and who is coasting? Where is the resistance? This isn’t as easy as it seems. Sometimes, the smartest resisters often look like supporters, but they’re not supportive at all. They’re smart, sneaky idea-killers. Carefully reading people will also help you understand the major, and often hidden conflicts in the group. Hint: These conflicts probably have nothing to do with the topics or decisions being made at the meeting. It is far more likely to be linked to very human dynamics like who is allowed to influence whom: headquarters vs. the field; expats vs. local nationals; and power dynamics between men and women, and among people of various races. Empathy lets you “see” and manage these power dynamics. Many of us would like to think that these dynamics — and office politics, in general — are beneath us, unimportant, or just for those Machiavellian folks we all dislike. Realistically, though, power is hugely important in groups because it is the real currency in most organizations. And it plays out in meetings. Learning to read how the flow of power is moving and shifting can help you lead the meeting — and everything else. You and Your Team Meetings How to make them more productive. Keep in mind that employing empathy will help you understand how people are responding to you. As a leader you are, possibly, the most powerful person at the meeting. Some people, the dependent types, will defer at every turn. That feels good, for a minute. Carry on that way and you’re likely to create a dependent group — or one that is polarized between those who will do anything you want and those who will not. This is where emotional self-management comes in, for a couple of reasons. First, take the dependent folks in your meetings. Again, it can feel really good to have people admire you and agree with your every word. In fact, this can be a huge relief in our conflict-ridden organizations. But if you don’t manage your response, you will make group dynamics worse, as I mentioned above. You will also look like a fool. Others are reading the group, too, and they will rightly read that you like it when people go along with you. They will see that you are falling prey to your own ego or those who want to please or manipulate you. Second, strong emotions set the tone for the entire group. We take our cue from one another about how to feel about what’s going on around us. Are we in danger? Is there cause for celebration? Should we be fed up and cynical or hopeful and committed? Here’s why this matters in meetings: If you, as a leader, manage your more positive emotions, such as hope and enthusiasm, others will “mirror” these feelings and the general tone of the group will be marked by optimism and a sense of “we’re in this together, and we can do it.” And, there is a strong neurological link between feelings and cognition. We think more clearly and more creatively when our feelings are largely positive, and when we are appropriately challenged. The other side of the coin is obvious. Your negative emotions are also contagious, and they are almost always destructive if unchecked and unmanaged. Express anger, contempt, or disrespect and you will definitely push people into fight mode — individually and collectively. Express disdain, and you’ll alienate people far beyond the end of the meeting. And it doesn’t matter who you feel this way about. All it takes if for people to see it and they will catch it — and worry that next time your target will be them. This is not to say that all positive emotions are good all the time or that you should never express negative emotions. The point is that the leader’s emotions are highly infectious. Know this and manage your feelings accordingly to create the kind of environment where people can work together to make decisions and get things done. It may go without saying, but you can’t do any of this with your phone on. As Dan Goleman shares in his book Focus, we are not nearly as good at multitasking as we think we are. Actually we stink at it. So turn it off and pay attention to the people you are with today. In the end, it’s your job to make sure people leave your meeting feeling pretty good about what’s happened, their contributions, and you as the leader. Empathy allows you to read what’s going on, and self-management helps you move the group to a mood that supports getting things done — and happiness."

Quase a trabalhar, um novo estado laboral!

Por vezes olhamos em nosso redor e percebemos que há pessoas que estão a trabalhar, outras que não estão a trabalhar e outras, que regularmente se encontram no estado de...'quase a trabalhar'. Isto insere-se mesmo onde?

A diferença de se intitular 'director de todas as lojas' e 'director dos directores de lojas'

A principal diferença recai num simples aspecto: quem hierarquicamente é responsável por gestores, coordenadores, directores de lojas deve-se preocupar acima de tudo em gerir as pessoas que exercem esses tais cargos.

Porque se o foco é muito superior nas tarefas dos gestores, coordenadores, directores, etc...ela não entende a diferença entre gerir pessoas e gerir planos, tarefas, etc.

A verdeira liderança neste ponto recai quando ele entender que os gestores...são os actores principais e não as tarefas. Essas acabam por aparecer. Como no desporto, se quisermos que eles sejam peões, não precisamos de pagar tanto. Quando queremos que eles pensem, aí sim!

Porque falham as equipas?

Porque se vence e porque se perde? Porque falha uma equipa?

- Pouco sentido de orientação, quando a equipa não entende perfeitamente a razão da sua visão, da sua existência e quais os seus objectivos;
- Guerras internas, quando os elementos da equipa gastam demasiado tempo com questões pessoais;
- Pouco compromisso e responsabilidade, não se consegue criar um sentimento de compromisso colectivo;
- Falta ou perda de confiança entre os elementos da equipa ou entre a equipa e o líder;
- Inexistência de competências da equipa faz com que os resultados possam não aparecer e a equipa ou alguns membros da equipa começam a fazer entender que não é possível continuar ou alcançar os objectivos propostos;
- Objectivos pouco claros para elementos altamente exigentes com o desempenho, dado que a pouca clareza e definição de objectivos lhes retira foco e uma orientação eficiente às suas tarefas e motivações;
- A não definição de pequenas metas (vitórias) com o objectivo de servirem de conquistas que servem para motivar, balizar objectivos, confirmar competências e aumentar o compromisso e objectivo comum;
- Falta de suporte externo à própria equipa funcionará em desfavor, dado que os elementos da equipa podem considerar esse sinal como um não reconhecimento às suas tarefas e vitória;
- Formação ou treino.

Livros de Talento

Apesar do talento ser uma temática que me entusiasma, não tenho lido muito sobre o mesmo. Para lá de pequenos capítulos ou parágrafos sobre o tema do talento, de livros destaco o "Talento não é tudo" de Geoff Colvin da Lua de Papel.

Que outros livros me sugerem?

As consequências que fazem sentido

A palavra consequência está geralmente associada ao que advém após más decisões, acções ou à inexistência de capacidades para as tarefas e desafios com que nos deparamos.

Mas não. Consequências são acontecimentos que decorrem de acções, decisões, comportamentos e estratégias. Boas ou más. E é nas boas que nos devemos focar. Por que são as consequências que nos motivam para algo. E diz a experiência, que andar focado numa recompensa motiva durante mais tempo que a motivação pela fuga ao prejuízo ou a algo negativo. Culturalmente agarramo-nos mais ao impacto negativo. À destruição. Ao que de mal se faz ou acontece.

Quando corremos, podemos aspirar a várias consequências. Uma melhor marca, uma maior distância. Ou fugir de um estado físico ou de saúde que é prejudicial. Apesar do segundo caso ter maior impacto individual, é no primeiro caso que o conjunto de energias positivas se estabelecem durante mais tempo. No foco de querer conseguir atingir algo e não de fugir de algo.

Na gestão de um País também deveria ser assim! O que nos deve ser explicado de forma muito clara e concreta é a consequência. A consequência positiva de trabalharmos de determinada forma. Do modo que o líder, direcção ou governo considera ser a correcta. Para um fim bem definido e que nos consiga ser bem explicado. “As consequências deste trabalho e destas acções são estas!” Muito bem, isso interessa-me.

Muitas pessoas ainda não leram este livro...

"Os próximos tempos vão exigir que as pessoas sejam capazes de pensar e trabalhar fora dos limites de cada domínio interdisciplinarmente, em novas zonas totalmente diferentes da sua área de especialização. Não deverão apenas conseguir cruzar fronteira, mas, também, identificar oportunidades e estabelecer ligações entre elas."

Bibliografia: Pink, D. (2006). A nova inteligência. Lisboa. Academia do livro.

O desporto como escola de vida

O desporto é ainda um dos poucos contextos sociais onde vence e ganha quem faz mais por merecer. Onde o treino, esforço e dedicação tem um peso elevado no que conseguimos alcançar. Onde o trabalho compensa e o talento apresenta-se como aliado e não apenas como o único indicador de sucesso. Onde o rendimento é quase sempre reconhecido sem grandes hiatos por quem treina e lidera.

A razão por que várias crianças e jovens devem continuadamente realizar atividade desportiva está longe de se esgotar nos benefícios físicos e relacionados com a saúde. A prática desportiva em clubes, escolas ou associações, proporciona uma aprendizagem prática, individual e coletiva, de valores pessoais e sociais que serão para sempre importantes no desenvolvimento da personalidade, do saber ser e estar, que serão transversais no modo como nos comportamos e no que fazemos.

Nelson Mandela afirmou que o desporto era talvez uma das áreas sociais mais justas, interdependente e onde existiam menos questões raciais, religiosas ou territoriais. Um olhar rápido para a nossa sociedade, sobretudo, no que se vai passando no sistema educacional e no mercado de trabalho, permite perceber que muito daquilo que nos faz falta, existe numa prática regular de desporto: foco, motivação, objetivos, dedicação, superação, cooperação e liderança.

Se todos os outros contextos tivessem as mesmas regras coletivas do desporto estávamos certamente rodeados de pessoas mais focadas e desejosas de mais e melhor.

A conclusão do meu livro Coach to Coach era, afinal, um início

Por causa do doutoramento, hoje tive de ir reler a conclusão do meu trabalho Coach to Coach. Percebo que o meu trabalho começa a afunilar em termos de área de trabalho. O coaching serve - para lá de todas as definições que encontramos - para tornar as pessoas mais autónomas de modo a que elas (mais) sós possam atingir os seus resultados (e sendo eficientes). A autonomia - trabalho de um par, líder e liderado, sobre um meio contextual - está intimamente relacionada com a vertente de trabalhar, liderar e atingir melhores resultados. Aqui vai a Conclusão datada de...Setembro de 2013.

"O treino não dá descanso! Nem aos treinadores nem às equipas e atletas. Estes precisam dos treinadores e estes necessitam de potenciar ao máximo as competências dos seus atletas e incrementar outras. Quase todos os dias o treinador vê aumentar o seu role de tarefas, a importância e o impacto das mesmas na sua equipa técnica, equipas e atletas.

A convicção da necessidade do treinador melhorar os seus processos, conhecimentos, comportamentos, potenciar as suas ferramentas de motivação, comunicação, observação, liderança e relações interpessoais ficou ainda mais reforçada com o conjunto de bibliografia e, principalmente, nas conversas tidas com os mais diversos e conceituados treinadores que decidiram contribuir para este desafio: melhorar não só o que se faz, mas como se faz!

A figura que possa ajudar e facilitar esta aprendizagem tornará o processo mais eficiente, metódico, isento e balizado em metas e objectivos. Convicto que será prática mais comum daqui a uns anos, este livro tem como foco desencadear para as vantagens e necessidades de um processo denominado treinador do treinador. Um…coach do coach!

Durante a escrita do livro, provavelmente porque o meu filtro aumentou ainda mais para estes fenómenos, vi um conjunto vastíssimo de exemplos de comportamentos de treinadores que em nada ajudaram certamente para alcançar os objectivos ou aproximar-se dos atletas e dirigentes. Reforço a mensagem diariamente: os melhores desempenhos têm um lado – enorme – que advém da capacidade de relacionar-se de forma mais eficiente com os outros. Não é dar-nos bem. É sermos claros, concretos, assertivos, empáticos, reconhecedores, situacionais, flexíveis, bons comunicadores, observadores, perspicazes, exigentes, etc.

Muito direi eu! Muita exigência para uma pessoa só. Claro que qualquer um de nós pode tentar. Duvido que muitos consigam ter elevados desempenhos em todas aquelas competências. Mutuamente podemos melhorar! É uma viagem com várias paragens, só entra quem quer e às vezes sai quem não consegue."

Autonomia e controlo de uma equipa por parte do líder: Missão Possível ou Impossível?

Embora a literatura tenha dado quase sempre ênfase a que autonomia numa equipa e o controlo do líder sejam situações quase incompatíveis, gostaria de aprofundar esta 'causa' e pedir-vos ajuda se souberem de estudos ou algo que me possa ajudar:

- Um treinador, tal como um líder numa empresa, não participa activamente (estando por vezes impossibilitado fisicamente ou pelas regras nas diferentes moda...lidades desportivas) em quase todas as acções dos atletas e das equipas durante a competição. Nas tomadas de decisão, em muitas das operações, nas acções e reacções dos jogadores e adversários, em muitos dos comportamentos dos seus jogadores, o treinador é um observador, embora possa assumir um papel mais interventivo em termos comunicacionais durante o jogo. O seu papel e maior intervenção ocorrem antes dos jogos e depois dos mesmos, com o especial enfoque no feedback do desempenho conseguido e já com ênfase nos jogos seguintes. Ou seja, um treinador não joga, tem de conseguir que os seus atletas e equipa consigam em campo tomar as melhores decisões e que ele próprio também considera serem as melhores.

- Outra razão deve-se ao facto de uma das características associadas aos profissionais e às equipas mais motivadas e com melhores desempenhos através de resultados e vitórias, ser a autonomia e a capacidade dos seus intervenientes terem mais e melhores competências para durante mais tempo poderem tomar autonomamente melhores decisões. Ou seja, a autonomia está intimamente relacionada com as equipas de melhores desempenhos.

- Por último, até a liderança mais partilhada nunca perde a noção de uma das suas principais funções, ter (algum a muito) controlo sobre o que os seus elementos e as suas equipas realizam.