Um tenente que comandou tropas da infantaria na II Guerra Mundial tornou-se lendário pelo sucesso que teve no teatro de guerra europeu. Quando era altura para atacar, ele era o primeiro homem a sair das trincheiras, liderando sempre as suas tropas na batalha. Ele era referenciado como herói entre as suas tropas. A sua coragem perante o fogo inimigo era espantosa.
Sem surpresa, ele foi honrado pela sua liderança excepcional. Foi organizada uma cerimónia onde ele recebeu duas condecorações. Depois de o general ter lido a recomendação pela repetida bravura e sucesso do tenente, derrotando o inimigo e de, pessoalmente, ele ter próprio colocado as condecorações, um jornalista procurou-o, tinha uma pergunta. Queria saber por que é que o tenente era sempre o primeiro a ir para a frente de batalha. Afinal de contas, ele era um oficial, e ser o primeiro era extremamente arriscado.
O tenente, um homem de poucas palavras, olhou o jornalista directamente nos olhos e perguntou: "Já alguma vez tentou empurrar uma corda?"
quarta-feira, 28 de julho de 2010
domingo, 18 de julho de 2010
Divagação Social ou Desportiva?
Existe formalmente uma técnica de divagação. Diria melhor, pelo menos uma.
“Técnica da divagação
Deixar a sua mente divagar pode ser muito útil. Esta técnica tem quatro fases: a divagação propriamente dita, em que cada membro do grupo tenta visualizar mentalmente imagens relacionadas com o tema; a criação de analogias entre as imagens visualizadas e o problema em causa; a avaliação das analogias, identificando as suas aplicações práticas para criar soluções para o problema; a partilha das conclusões com o grupo.”
No nosso país existe uma cultura de divagação, especialmente em alguns campos operacionais. Tivemos oportunidade de assistir durante uns meses a uma divagação profunda de vários agentes desportivos relativamente ao Campeonato Mundial de Futebol e ao que a selecção nacional pretendia fazer a África do Sul.
Mesmo após o término da campanha quer da selecção quer do próprio Mundial, continuámos a divagar. Perante o contexto social que Portugal se encontra, foi com alguma perplexidade que fomos confrontados com dois tipos de avaliação da nossa participação:
- Umas vezes a selecção nacional tinha alcançado os objectivos mínimos no Mundial;
- Outras vezes não!
Estas duas avaliações rigorosas serviram acima de tudo para dia sim, dia não, irem justificando as razões e fundamentações da prestação do grupo de trabalho, que vão desde da estrutura técnica, administrativa, logística, atletas, etc.
A avaliação continuou quando se soube dos prémios que o seleccionador nacional e os atletas tiveram direito após a participação no Campeonato. Que a participação da Federação Portuguesa de Futebol deu prejuízo, mesmo sabendo que a selecção nacional tinha tido uma equipa técnica constituída por um número acima da média, profissionais altamente remunerados, com alguns episódios mal contados, desde do início…e sabemos que mais cedo ou mais tarde, mais alguns aparecerão.
A divagação continuará quando nos questionarmos se e quanto dinheiro público servirá para suportar estas despesas. E mesmo que não seja directamente para este projecto, permitirá a aplicação noutros projectos e concentração de verbas para o Mundial.
A divagação continuará quando nos focamos sobre o processo e não apenas no resultado (que já sabemos que uns dias foi bom, noutros mau e alguns dias assim-assim). Desde do processo de liderança mais que ausente de alguns responsáveis, que se refugiaram, até à desresponsabilização completa, ao desalinhamento de discursos, continuamos a não perceber quais eram os resultados esperados, objectivos de participação e a possibilitar divagar sem limites. Aí, reutilizo a primeira frase “Deixar a sua mente divagar pode ser muito útil”. Pois pode…
“Técnica da divagação
Deixar a sua mente divagar pode ser muito útil. Esta técnica tem quatro fases: a divagação propriamente dita, em que cada membro do grupo tenta visualizar mentalmente imagens relacionadas com o tema; a criação de analogias entre as imagens visualizadas e o problema em causa; a avaliação das analogias, identificando as suas aplicações práticas para criar soluções para o problema; a partilha das conclusões com o grupo.”
No nosso país existe uma cultura de divagação, especialmente em alguns campos operacionais. Tivemos oportunidade de assistir durante uns meses a uma divagação profunda de vários agentes desportivos relativamente ao Campeonato Mundial de Futebol e ao que a selecção nacional pretendia fazer a África do Sul.
Mesmo após o término da campanha quer da selecção quer do próprio Mundial, continuámos a divagar. Perante o contexto social que Portugal se encontra, foi com alguma perplexidade que fomos confrontados com dois tipos de avaliação da nossa participação:
- Umas vezes a selecção nacional tinha alcançado os objectivos mínimos no Mundial;
- Outras vezes não!
Estas duas avaliações rigorosas serviram acima de tudo para dia sim, dia não, irem justificando as razões e fundamentações da prestação do grupo de trabalho, que vão desde da estrutura técnica, administrativa, logística, atletas, etc.
A avaliação continuou quando se soube dos prémios que o seleccionador nacional e os atletas tiveram direito após a participação no Campeonato. Que a participação da Federação Portuguesa de Futebol deu prejuízo, mesmo sabendo que a selecção nacional tinha tido uma equipa técnica constituída por um número acima da média, profissionais altamente remunerados, com alguns episódios mal contados, desde do início…e sabemos que mais cedo ou mais tarde, mais alguns aparecerão.
A divagação continuará quando nos questionarmos se e quanto dinheiro público servirá para suportar estas despesas. E mesmo que não seja directamente para este projecto, permitirá a aplicação noutros projectos e concentração de verbas para o Mundial.
A divagação continuará quando nos focamos sobre o processo e não apenas no resultado (que já sabemos que uns dias foi bom, noutros mau e alguns dias assim-assim). Desde do processo de liderança mais que ausente de alguns responsáveis, que se refugiaram, até à desresponsabilização completa, ao desalinhamento de discursos, continuamos a não perceber quais eram os resultados esperados, objectivos de participação e a possibilitar divagar sem limites. Aí, reutilizo a primeira frase “Deixar a sua mente divagar pode ser muito útil”. Pois pode…
sábado, 17 de julho de 2010
Visionário...
Gostei da imagem. Gostei da frase. Gostei....parece algo visionário, à base da confiança, algo que se tem chamado inteligência espiritual. Guiar ou ser guiado não à base da fé ou de espíritos, mas de empatia com alguém. Que podes ser tu! Giro não é?
Dicas para Motivação de Equipas
Retirado daqui, deixo-vos mais um contributo sobre equipas.
Caminho para a produtividade - Motive a equipa e desfrute os resultados
Segundo Chris Devany, manter as equipas motivadas é sempre um desafio. Aqui está uma lista “Top10” dos métodos para manter as nossas equipas enérgicas e a desempenhar bem:
1. Todos os colaboradores querem que se lhes pergunte sobre a sua opinião de vez em quando. Pergunte aos elementos da equipa o que os motiva e inspira, o que eles acham que funciona bem e o que a equipa poderia fazer para desempenhar melhor. Perceba isto: não faça perguntas só por fazer. Ignorar os seus pensamentos é ainda mais ineficiente e desencorajador do que nunca lhes perguntar nada sobre as suas necessidades.
2. Use técnicas activas de audição – supervisionar, parafrasear, tomar notas e responder com afirmações sintéticas e assertivas – para obter o input da equipa.
3. Reaja rapidamente ao input para estabelecer e confirmar a reacção padrão que espera da sua equipa.
4. Faça perguntas mais significativas e aprofundadas sobre os elementos das suas equipas, de forma a não só controlar melhor as conversações, mas também a gerir mais eficientemente. Aborde a sua equipa, dando-lhe permissão para o abordar a si em reacção. Irão agradecer-lhe e respeitá-lo mais como gestor quando molda os comportamentos que espera deles e lhes dá a oportunidade para praticarem esses comportamentos como reacção.
5. Exija continuadamente o melhor da sua equipa e de si. Ao fazê-lo, estará
não só a desafiar-se a si mesmo a melhorar, mas está também a moldar a atitude de “melhoria contínua” que pretende implementar na sua equipa.
6. Peça à sua equipa para desenvolver uma lista das suas três maiores prioridades que gostaria de ver alcançadas no curto prazo e ao longo do próximo ano. Isto irá proporcionar-lhe a autoridade precisa para ajudá-lo a interagir com eles, um verdadeiro sinal de coesão de equipa.
7. Pergunte aos clientes o que você e a sua equipa poderiam fazer melhor. Partilhe respostas com a sua equipa e estabeleça uma estratégia de colaboração para melhorar a satisfação do cliente.
8. Pergunte aos gestores o que você e a sua equipa fazem bem e onde necessitam melhorar. Partilhe as suas respostas, ou, melhor ainda, aplique uma abordagem colectiva de equipa, e convide os gestores a facilitar uma reunião de equipa.
9. Leia e discuta o conhecimento das fontes externas, incluindo publicações de indústrias como o Journal of Property Management e de negócios em geral como a Fortune, Forbes, Business Week e o The Wall Street Journal. Partilhe artigos que dêem que pensar e discuta-os com a sua equipa.
10. Pergunte aos elementos das equipas o que eles gostariam que você mudasse na maneira como, na equipa, se fazem as coisas. Registe as respostas e faça delas a sua prioridade número um. Eles respeitá-lo-ão ainda mais e responderão ainda mais depressa aos seus pedidos.
Caminho para a produtividade - Motive a equipa e desfrute os resultados
Segundo Chris Devany, manter as equipas motivadas é sempre um desafio. Aqui está uma lista “Top10” dos métodos para manter as nossas equipas enérgicas e a desempenhar bem:
1. Todos os colaboradores querem que se lhes pergunte sobre a sua opinião de vez em quando. Pergunte aos elementos da equipa o que os motiva e inspira, o que eles acham que funciona bem e o que a equipa poderia fazer para desempenhar melhor. Perceba isto: não faça perguntas só por fazer. Ignorar os seus pensamentos é ainda mais ineficiente e desencorajador do que nunca lhes perguntar nada sobre as suas necessidades.
2. Use técnicas activas de audição – supervisionar, parafrasear, tomar notas e responder com afirmações sintéticas e assertivas – para obter o input da equipa.
3. Reaja rapidamente ao input para estabelecer e confirmar a reacção padrão que espera da sua equipa.
4. Faça perguntas mais significativas e aprofundadas sobre os elementos das suas equipas, de forma a não só controlar melhor as conversações, mas também a gerir mais eficientemente. Aborde a sua equipa, dando-lhe permissão para o abordar a si em reacção. Irão agradecer-lhe e respeitá-lo mais como gestor quando molda os comportamentos que espera deles e lhes dá a oportunidade para praticarem esses comportamentos como reacção.
5. Exija continuadamente o melhor da sua equipa e de si. Ao fazê-lo, estará
não só a desafiar-se a si mesmo a melhorar, mas está também a moldar a atitude de “melhoria contínua” que pretende implementar na sua equipa.
6. Peça à sua equipa para desenvolver uma lista das suas três maiores prioridades que gostaria de ver alcançadas no curto prazo e ao longo do próximo ano. Isto irá proporcionar-lhe a autoridade precisa para ajudá-lo a interagir com eles, um verdadeiro sinal de coesão de equipa.
7. Pergunte aos clientes o que você e a sua equipa poderiam fazer melhor. Partilhe respostas com a sua equipa e estabeleça uma estratégia de colaboração para melhorar a satisfação do cliente.
8. Pergunte aos gestores o que você e a sua equipa fazem bem e onde necessitam melhorar. Partilhe as suas respostas, ou, melhor ainda, aplique uma abordagem colectiva de equipa, e convide os gestores a facilitar uma reunião de equipa.
9. Leia e discuta o conhecimento das fontes externas, incluindo publicações de indústrias como o Journal of Property Management e de negócios em geral como a Fortune, Forbes, Business Week e o The Wall Street Journal. Partilhe artigos que dêem que pensar e discuta-os com a sua equipa.
10. Pergunte aos elementos das equipas o que eles gostariam que você mudasse na maneira como, na equipa, se fazem as coisas. Registe as respostas e faça delas a sua prioridade número um. Eles respeitá-lo-ão ainda mais e responderão ainda mais depressa aos seus pedidos.
sexta-feira, 16 de julho de 2010
Confiança
Sem isto...nada feito! Venham de lá as técnicas, ferramentas, inteligências a ou b...Confiança é o catalisador do 'eu', as causas e os outros podem ser a motivação. Mas para passar do 'gostaria' ao 'quero e faço por isso' vai um voto de confiança. Como diz um colega de trabalho "Não basta ter força de vontade, é preciso ter vontade de fazer força!"
quarta-feira, 14 de julho de 2010
Em 28 de Dezembro de 2009 escrevi isto...
"Observamos as equipas desportivas que apresentam excelentes resultados desportivos e o que constatamos? Utilizamos o último caso de enorme sucesso, e constatamos que o Barcelona em futebol, vence, convence, supera os seus desafios, dificuldades e adversários, bate recordes e quando ouvimos os comentadores e treinadores a falar do seu sucesso, conclui-se que a magnífica equipa baseia os seus processos nas competências técnicas básicas do jogo de futebol para além da qualidade que os seus elementos individuais possuem:
- Passe, recepção, desmarcação, entreajuda, alinhados num objectivo, dedicação ao clube e empenhados." aqui.
Uns dias após a vitória de Espanha no Campeonato do Mundo de Futebol...somos tentados a concluir que os pressupostos são os mesmos: Espanha vence porque faz com um nível de excelência o que de mais básico a modalidade possui ao nível do jogo:
- Passe, recepção, desmarcação, entreajuda, alinhados num objectivo, dedicação a uma causa e empenhados.
Passado alguns meses, não fui advinho, apenas confirmei aquilo que incuto no dia-a-dia em projectos quer desportivos quer profissionais...o que sustenta algo são as competências de base. Quer a jogar quer a conviver.
- Passe, recepção, desmarcação, entreajuda, alinhados num objectivo, dedicação ao clube e empenhados." aqui.
Uns dias após a vitória de Espanha no Campeonato do Mundo de Futebol...somos tentados a concluir que os pressupostos são os mesmos: Espanha vence porque faz com um nível de excelência o que de mais básico a modalidade possui ao nível do jogo:
- Passe, recepção, desmarcação, entreajuda, alinhados num objectivo, dedicação a uma causa e empenhados.
Passado alguns meses, não fui advinho, apenas confirmei aquilo que incuto no dia-a-dia em projectos quer desportivos quer profissionais...o que sustenta algo são as competências de base. Quer a jogar quer a conviver.
segunda-feira, 12 de julho de 2010
Por que ganha Mourinho...
Retirado daqui. De Fernando Ilharco, Co-autor de "Liderança: as lições de Mourinho". Prefácio José Mourinho. Lisboa, 2007
"Para quem ainda as tivesse, as dúvidas acabaram em Madrid. O sucesso de José Mourinho em nada se deve à sorte. Oito anos e dezassete troféus depois de ter iniciado a carreira como treinador, Mourinho é um caso de estudo na liderança e no trabalho em equipa, com relevância bem para além do mundo do futebol.
Trabalhar muito. ser competente e dedicado pode não chegar para ter sucesso e assegurar um bom desempenho enquanto líder. O percurso de José Mourinho explica porquê.
Para quem ainda as tivesse, as dúvidas acabaram em Madrid. O sucesso de José Mourinho em nada se deve à sorte. Oito anos e dezassete troféus depois de ter iniciado a carreira como treinador, Mourinho é um caso de estudo na liderança e no trabalho em equipa, com relevância bem para além do mundo do futebol.
Mourinho reúne um leque de características difíceis de encontrar na mesma pessoa: a paixão pelo trabalho, o empenho, a competência e a inteligência. Não são, no entanto, estas características que fazem dele um caso paradigmático na liderança. São, talvez, condições necessárias, mas não são suficientes. Há muita gente que trabalha muito, com dedicação, paixão e competência e não consegue mais do que uma vida normal. O que faz a diferença em Mourinho é a inovação que o seu trabalho protagoniza. Não é tanto o trabalhar muito mas trabalhar bem, com bom senso e focado no que conta e não no que os outros focam, indo à frente e fazendo história. E, no mais fundo, o que um grupo espera de um líder é precisamente que faça história.
Em 2006, quando iniciámos a investigação sobre a liderança de José Mourinho, apresentada no "best-seller" em co-autoria "Liderança: as lições de Mourinho", com prefácio do treinador, constatámos estar perante uma mudança paradigmática que marcaria o futebol, em particular, e a liderança e o trabalho de equipa, em geral. Referimos agora de novo o que então escrevemos: enquanto Mourinho continuar a trabalhar como trabalha e não surgirem outros fazendo-o da mesma forma, ele vai continuar a ganhar a maior parte das vezes.
Mourinho trabalha de uma forma diferente: globalmente, interligando e integrando sistematicamente todos os aspectos da sua actividade. Na liderança, nos treinos e no jogo, ele trabalha simultaneamente, de forma integrada e indirecta, os 'tradicionais' aspectos físicos, técnicos, tácticos, psicológicos, motivacionais, etc. Na alta competição são os detalhes, o ambiente, o comportamental, as relações entre os profissionais, a ambição que fazem a diferença. Como Mourinho bem o captou ainda estudante, e operacionalizou com sucesso como profissional, a competição no futebol espectáculo não é física, nem sequer é técnica. O jogador que remate não está lá física, técnica ou tacticamente - está lá todo. Está lá a sua vida, a sua mentalidade e emoções, o seu projecto e o seu futuro. A qualidade, a competência técnica, são ingredientes necessários mas estão longe de ser suficientes.
Continuar aqui...
"Para quem ainda as tivesse, as dúvidas acabaram em Madrid. O sucesso de José Mourinho em nada se deve à sorte. Oito anos e dezassete troféus depois de ter iniciado a carreira como treinador, Mourinho é um caso de estudo na liderança e no trabalho em equipa, com relevância bem para além do mundo do futebol.
Trabalhar muito. ser competente e dedicado pode não chegar para ter sucesso e assegurar um bom desempenho enquanto líder. O percurso de José Mourinho explica porquê.
Para quem ainda as tivesse, as dúvidas acabaram em Madrid. O sucesso de José Mourinho em nada se deve à sorte. Oito anos e dezassete troféus depois de ter iniciado a carreira como treinador, Mourinho é um caso de estudo na liderança e no trabalho em equipa, com relevância bem para além do mundo do futebol.
Mourinho reúne um leque de características difíceis de encontrar na mesma pessoa: a paixão pelo trabalho, o empenho, a competência e a inteligência. Não são, no entanto, estas características que fazem dele um caso paradigmático na liderança. São, talvez, condições necessárias, mas não são suficientes. Há muita gente que trabalha muito, com dedicação, paixão e competência e não consegue mais do que uma vida normal. O que faz a diferença em Mourinho é a inovação que o seu trabalho protagoniza. Não é tanto o trabalhar muito mas trabalhar bem, com bom senso e focado no que conta e não no que os outros focam, indo à frente e fazendo história. E, no mais fundo, o que um grupo espera de um líder é precisamente que faça história.
Em 2006, quando iniciámos a investigação sobre a liderança de José Mourinho, apresentada no "best-seller" em co-autoria "Liderança: as lições de Mourinho", com prefácio do treinador, constatámos estar perante uma mudança paradigmática que marcaria o futebol, em particular, e a liderança e o trabalho de equipa, em geral. Referimos agora de novo o que então escrevemos: enquanto Mourinho continuar a trabalhar como trabalha e não surgirem outros fazendo-o da mesma forma, ele vai continuar a ganhar a maior parte das vezes.
Mourinho trabalha de uma forma diferente: globalmente, interligando e integrando sistematicamente todos os aspectos da sua actividade. Na liderança, nos treinos e no jogo, ele trabalha simultaneamente, de forma integrada e indirecta, os 'tradicionais' aspectos físicos, técnicos, tácticos, psicológicos, motivacionais, etc. Na alta competição são os detalhes, o ambiente, o comportamental, as relações entre os profissionais, a ambição que fazem a diferença. Como Mourinho bem o captou ainda estudante, e operacionalizou com sucesso como profissional, a competição no futebol espectáculo não é física, nem sequer é técnica. O jogador que remate não está lá física, técnica ou tacticamente - está lá todo. Está lá a sua vida, a sua mentalidade e emoções, o seu projecto e o seu futuro. A qualidade, a competência técnica, são ingredientes necessários mas estão longe de ser suficientes.
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domingo, 11 de julho de 2010
O nível...
Algumas das acções de formação que participei, quer como formando quer como formador, tinham a capacidade de realizar algo que adoro: baixar o nível de água e trazer mais e melhor informação para cima.
O que fica 'escondido', podem ser aspectos voluntários ou involuntários. Pode ser consciente ou inconsciente. Mas existem e são muitos mais do que pensamos. Quando partilhamos algo com alguém, quer seja pessoal, social ou profissional, temos o dever de querer descobrir esse algo, desde que permitido. Ou ter de querer dever! É essa a empatia e cumplicidade que diferencia tudo.
Também considero que nem todos têm a capacidade de conhecerem o seu próprio iceberg e isso faz toda a diferença. Para o 'eu' e os 'outros', que querem conhecer o 'eu'. Quase que falaria de uma engenharia complexa...mas que na realidade se resume à dificuldade em conhecermos e compreendermos os outros quando não o queremos.
quinta-feira, 8 de julho de 2010
Dois minutos de impacto
Aprender a fazer é de facto uma arma poderosa. Experienciar, reflectir, errar, são ferramentas que fazem a diferença.O treino, misturado ou inserido na formação (ou a formação inserida no treino?) deve ser algo constante na grande maioria dos actos profissionais e não só, que queremos realizar.
Contudo não basta experimentar para que se presuma que a aprendizagem está a ser realizada à base da experiência ou do processo. A experiência é apenas uma das partes do processo de facilitação, mas os treinos assumem que se incluirmos activamente as pessoas no processo aumentamos a possibilidade de aprendizagem. Quando afirmo que aumenta a possibilidade, um dos grandes responsáveis pelo seu sucesso é a própria pessoa que terá de realizar uma reflexão e retirar as suas conclusões.
Experiência + Reflexão = Aprender
Este processo define-se como ‘aprendizagem experimental ou experiencial’. Uma das maiores vantagens deste processo é que os participantes aprendem muito através do seu processo de reflexão e concluem que têm de fazer parte do todo sendo também eles responsáveis pelo resultado final.
E o porquê de dois minutos? Um dos melhores treinos é ter de em dois minutos tentar dizer algo a uma pessoa, muitas vezes e sempre com pessoas diferentes e de forma seguida, sem pausa. O discurso é aperfeiçoado de forma 'automática' e o enfoque é esclarecedor de como se aprende rapidamente através do (não) impacto que se possa vir a (não) conseguir.
O impacto comunicacional através do aproximar da pessoa, adaptar a mensagem, a empatia, assertividade é fulcral nos dias de hoje (alguém ainda duvida disto? e que sempre o foi?)!
quarta-feira, 7 de julho de 2010
Mais que um jogador...
Agora que as afirmações e as versões vão diminuindo ainda sobre o caso da transferência de João Moutinho do Sporting CP para o FC Porto, parece-me que há uma visão que ainda não foi explorada.
Falou-se dos valores da transferência, das razões que levaram ambas as partes a ir por aí, o antepassado, e até o jornal Record falava de como perder um capitão e o meu amigo FG como perder uma marca.
João Moutinho saiu do Sporting. Com ele saiu também um valor como jogador e como homem (apesar de estar ser lavada muita roupa suja na praça pública). Sai também um género de marca padrão que o Sporting pretendeu ser e passar durante muito tempo: o produto da Academia de Alcochete.
João Moutinho é (ou era) um exemplo para todos os que querem ir para a Academia. Uma imagem que o Sporting utilizava para cativar jovens a escolher o clube em vez dos outros rivais.
O Sporting esta época 'despacha' João Moutinho, Miguel Veloso vai ser vendido (quer seja como maça podre, quer seja como outra fruta qualquer), saiu Adrien, Pereirinha, já tinham saído Varela, etc.
É uma alteração (voluntária ou involuntária?) da política desportiva e estratégica. É dado um novo sinal aos jogadores, se quiserem sair, podem. Como? Foram dados imensos sinais com este último caso.
Voltando à Academia...servirá como sempre para formar jogadores e homens, mas a verdade é que esta época desportiva foi dada uma volta de muitos graus na estratégia da Academia.
Falou-se dos valores da transferência, das razões que levaram ambas as partes a ir por aí, o antepassado, e até o jornal Record falava de como perder um capitão e o meu amigo FG como perder uma marca.
João Moutinho saiu do Sporting. Com ele saiu também um valor como jogador e como homem (apesar de estar ser lavada muita roupa suja na praça pública). Sai também um género de marca padrão que o Sporting pretendeu ser e passar durante muito tempo: o produto da Academia de Alcochete.
João Moutinho é (ou era) um exemplo para todos os que querem ir para a Academia. Uma imagem que o Sporting utilizava para cativar jovens a escolher o clube em vez dos outros rivais.
O Sporting esta época 'despacha' João Moutinho, Miguel Veloso vai ser vendido (quer seja como maça podre, quer seja como outra fruta qualquer), saiu Adrien, Pereirinha, já tinham saído Varela, etc.
É uma alteração (voluntária ou involuntária?) da política desportiva e estratégica. É dado um novo sinal aos jogadores, se quiserem sair, podem. Como? Foram dados imensos sinais com este último caso.
Voltando à Academia...servirá como sempre para formar jogadores e homens, mas a verdade é que esta época desportiva foi dada uma volta de muitos graus na estratégia da Academia.
domingo, 4 de julho de 2010
Foi há seis anos que...
cheguei ao País mais novo geologicamente do Mundo.
Quando ia a meio do voo, fiquei também a saber que Portugal tinha perdido a final do Euro 2004 contra a Grécia 0-1.
Foi há seis anos...
sábado, 3 de julho de 2010
Notícias de um dia peculiar!
Andei o dia em cursos e formações, mas lá me fui conseguindo surpreender entre notícias fantásticas e outras mais fantásticas. O dia foi tão peculiar que colocaram ainda mais a categoria do super fantástico.
Destaco várias:
1. Acordamos (para aqueles que madrugam) com a notícia que João Moutinho, capitão das 3 últimos temporadas do Sporting vai para o Porto e mais tarde, sabe-se que por 10 M € mais o Nuno André Coelho.
Caros amigos, lembrei-de logo de Vale e Azevedo e João Vieira Pinto. Na altura o Benfica ficou a perder e muito. Costinha e JEB dizem que o jogador andava descontente e tal. O que andam lá a fazer os dirigentes sportinguistas? Não queriam uma gestão à Porto? Isso implica darem os melhores jogadores para o Porto e ir buscar uns em pré-reforma e outros reformados como o Costinha?
2. Roberto, recém GR adquirido pelo Benfica ao At. Madrid por 8,5 M €, que estava emprestado ao Saragoça, parece ter sido alvo de uma proposta de 14 M €! Pasme-se que a notícia é dada pelo jornal Record, que de vermelho tem muito pouco.
3. Alemanha prova que as equipas ganham sempre às individualidades....ainda bem!
4. No Espanha - Paraguai vê-se o costume, uns a serem 'beneficiados' com golos mal anulados e um treinador com o mesmo tique que JJ, colocar o Cardozo a falhar penalties.
Que dia este!
quinta-feira, 1 de julho de 2010
Logic Bubbles
A primeira vez que ouvi este teoria estava em Bona, penso que em 2007 durante uma formação. O meu amigo Jean-Luc com a sua perspicácia lúdica explicava a uma sala cheia de dirigentes jovens, da União Europeia e do Governo Alemão.
Uma forma tão simples, que vim a descobrir que Edward de Bono já a abordava nos seus livros e cursos, de explicar o modo como as pessoas se 'entendem' num sito muito lato da palavra. Três hipóteses, que embora possa parecer redutores em algumas situações, vale a pena pensar um pouco nelas.
Uma forma tão simples, que vim a descobrir que Edward de Bono já a abordava nos seus livros e cursos, de explicar o modo como as pessoas se 'entendem' num sito muito lato da palavra. Três hipóteses, que embora possa parecer redutores em algumas situações, vale a pena pensar um pouco nelas.
Desde da quase perfeita empatia com pessoas que não conhecemos e por alguma razão (des)conhecida ganhamos um à vontade e uma vontade de estar com essas pessoas, partilhar opiniões, espaços, etc. O lado oposto do porquê de não conseguirmos ganhar qualquer empatia com alguém que não conhecemos e compreendermos as razões. E o equilibrio...estilo copo meio-cheio e meio-vazio.
Não se perde nada em ler um pouco destas áreas...recomendo.
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