À entrada do mês de Novembro, o Benfica confronta-se com três encontros que podem ditar o sucesso ou insucesso da época 2010/11. É verdade que ganhou frente ao Paços de Ferreira, sem fazer uma grande exibição e a não serem os últimos 15', se ganhasse apenas por um golo de diferença, seria perfeitamente aceitável. Com Quique Flores, 1-0 era sempre um belo resultado!
De ontem destacava também apenas os 3 portugueses nos 18 (2 a titular e 1 no banco) e a má forma física.
Os três jogos que refiro são contra o Lyon na próxima 3.ª feira em que é imperativo ganhar e se possível, por 2-0 para igualar o confronto directo contra os franceses. Próxima jornada da Liga contra o Porto, em que seria necessário uma vitória para dar ânimo e esperança aos benfiquistas, mas que observando a perfomance das duas equipas, um empate já seria muito bom. Depois contra o Sp. Braga para a Taça de Portugal, que nas últimas 3 visitas ao Estádio da Luz perdeu sempre por 1-0.
A verdade é que uma não vitória na 3.ª feira relega o Benfica para a Liga Europa. A verdade é que uma derrota no Estádio do Dragão oferece novamente a Liga deste ano ao Porto. Uma não vitória contra os bracarenses na Taça...e será mais um ano sem ganhar esse troféu.
Depois...aparece Janeiro, um mês de uma mini silly season! Ainda hoje o CM promovia Candeias e o facto do Porto ainda ter 30 % do seu futuro valor. Fala-se em mais uns brasileiros e as percentagens para outros dentro da estrutura do Benfica.
Que Benfica existirá nestes 3 jogos? E onde tocar em Janeiro e como comprar ou mexer no plantel?
sábado, 30 de outubro de 2010
sexta-feira, 29 de outubro de 2010
Workshop dia 9 de Novembro sobre Coaching e Liderança
Dia 9 de Novembro na ESHTE (Estoril) vai decorrer gratuitamente das 18h00 às 19h30 um workshop sobre Coaching e Liderança dinamizado por mim.
Convido todos a estarem presentes. Confirmem para cestur@eshte.pt ou por telefone 21 0040744/49.
Conto com a vossa presença
Convido todos a estarem presentes. Confirmem para cestur@eshte.pt ou por telefone 21 0040744/49.
Conto com a vossa presença
terça-feira, 26 de outubro de 2010
Perceber o que se passa cá dentro!
'Conheci' António Damásio (o cientista) quando um Professor na Faculdade nos recomendou ler 'O erro de Descartes', isto em...1996. Li o livro, que na altura não percebia bem a relação com a cadeira leccionada.
Após isso, fui lendo e observando a quantidade de excelentes trabalhos publicados e os prémios de reconhecimento de alguém que teve de ir para os EUA ter as oportunidades que em Portugal (e porque não na Europa também) não conseguiu.
No outro dia, fruto de uma obrigação profissional, dei por mim às 7 da manhã a ler a reportagem no jornal Público. Excelente, teria de o ser para me manter às 7 da manhã focado em algo. Recomendo para todos. Estudantes, Professores, Treinadores, Técnicos, Chefias, tudo! A ler aqui! Reparei que o meu amigo RA também a publicou. Ainda bem, mais uns a remar.
Após isso, fui lendo e observando a quantidade de excelentes trabalhos publicados e os prémios de reconhecimento de alguém que teve de ir para os EUA ter as oportunidades que em Portugal (e porque não na Europa também) não conseguiu.
No outro dia, fruto de uma obrigação profissional, dei por mim às 7 da manhã a ler a reportagem no jornal Público. Excelente, teria de o ser para me manter às 7 da manhã focado em algo. Recomendo para todos. Estudantes, Professores, Treinadores, Técnicos, Chefias, tudo! A ler aqui! Reparei que o meu amigo RA também a publicou. Ainda bem, mais uns a remar.
sexta-feira, 22 de outubro de 2010
E se Portugal mudasse de nome?
Durante uma aula na última 3.ª feira na Faculdade de Motricidade Humana, no seguimento de um convite, surgiu a temática da gestão da mudança durante uma conversa com os alunos. Porque falharia a estratégia na gestão da mudança de uma entidade pública que passava passo-a-passo para o privado?
Para além das questões comportamentais, legislativas, processuais, as pessoas e os colaboradores são os mesmos. Como alterar tudo juntamente com os comportamentos das pessoas que deverão (?) modificar as suas atitudes e acções porque de um dia para o outro, alguém lhes comunica "somos privado"?
As questões comportamentais, a formação, a inclusão das pessoas na mudança, explicar-lhes o porquê é deveras importante nem que seja para que todos, excepto o coelho do País da Alice das Maravilhas, saibam para onde ir.
Semelhante ao facto de Portugal alterar de um dia para o outro o nome para Alemanha, Bélgica ou Luxemburgo, por exemplo. E assim, tal como o estudo europeu indica, esses países produzem até à manhã de 4.ª feira, o mesmo que Portugal produz até ao final da 6.ª feira. E assim, todos poderíamos produzir mais um pouco, ou aproveitar mais um dia para juntar ao fim-de-semana. Funcionaria?
Claro que não. As pessoas, o contexto, a cultura é a mesma e alterar o nome não seria suficiente. Tal como mudar o estatuto ou o enquadramento não é suficiente nem constrói qualquer alicerce de segurança, pois, as pessoas não alteram os seus comportamentos sem formação, sem consequências, sem motivações, etc.
Falamos em motivar, produzir mais, substituir nomes e pessoas, não alterando a cultura e a sistematização, não construindo e/ou cimentando uma visão e missão. É um efeito que pode ser comparado aos foguetes, que sobem como as expectativas, brilham e fascinam, mas acabam por apagar-se como o efeito.
Para além das questões comportamentais, legislativas, processuais, as pessoas e os colaboradores são os mesmos. Como alterar tudo juntamente com os comportamentos das pessoas que deverão (?) modificar as suas atitudes e acções porque de um dia para o outro, alguém lhes comunica "somos privado"?
As questões comportamentais, a formação, a inclusão das pessoas na mudança, explicar-lhes o porquê é deveras importante nem que seja para que todos, excepto o coelho do País da Alice das Maravilhas, saibam para onde ir.
Semelhante ao facto de Portugal alterar de um dia para o outro o nome para Alemanha, Bélgica ou Luxemburgo, por exemplo. E assim, tal como o estudo europeu indica, esses países produzem até à manhã de 4.ª feira, o mesmo que Portugal produz até ao final da 6.ª feira. E assim, todos poderíamos produzir mais um pouco, ou aproveitar mais um dia para juntar ao fim-de-semana. Funcionaria?
Claro que não. As pessoas, o contexto, a cultura é a mesma e alterar o nome não seria suficiente. Tal como mudar o estatuto ou o enquadramento não é suficiente nem constrói qualquer alicerce de segurança, pois, as pessoas não alteram os seus comportamentos sem formação, sem consequências, sem motivações, etc.
Falamos em motivar, produzir mais, substituir nomes e pessoas, não alterando a cultura e a sistematização, não construindo e/ou cimentando uma visão e missão. É um efeito que pode ser comparado aos foguetes, que sobem como as expectativas, brilham e fascinam, mas acabam por apagar-se como o efeito.
segunda-feira, 18 de outubro de 2010
Um texto sobre Motivação
Um belo texto de motivação que vos deixo aqui! Retirado da Human.
Desloco a última frase para aqui: «Não julgue cada dia pela colheita que fez, mas pelas sementes que plantou.» "
Atitude mental e capacidade de desenvolver comportamentos mais positivos em relação ao trabalho, à profissão e às pessoas. Dominando a vontade e a parte imatura de nosso ser, que busca fugir da responsabilidade e de enfrentar a realidade. Uma perspectiva sobre o tema da motivação.
Há muitos conceitos e desenvolvimentos sobre a motivação. Geralmente, assiste-se a uma diferenciação entre motivação intrínseca, gerada por necessidades e motivos (teorias cognitivas), e a motivação extrínseca, gerada por processos de reforço e punição (teorias comportamentalistas).Todavia, acho que pode apenas ser considerada como o impulso interno que leva à acção ou a força que puxa/ atrai.Acredito que para se ser capaz de superar as dificuldades e os cansaços próprios da vida, é necessário ver cada meta como algo de grande e positivo que podemos e devemos conseguir alcançar. Por isso, nas pessoas motivadas sempre há «alguma coisa» que lhes permite obter satisfação onde os outros não a encontram.Aquelas que se sentem eficazes recuperam mais depressa dos fracassos, não se perturbam demasiado pelo facto de que as coisas possam correr mal; pelo contrário, fazem-nas o melhor que podem e procuram a maneira de as fazer ainda melhor na vez seguinte. O sentimento da própria eficácia tem um grande valor estimulante, e vai acompanhado por um sentimento de segurança que alenta e conduz à acção.O dia-a-dia requer uma contínua improvisação de habilidades que permite abrir caminho entre as diversas circunstâncias que se nos deparam, tantas vezes ambíguas, imprevisíveis e stressantes. Cada um de nós responde com sentimentos distintos, que levam a uma retirada ou à constância, dependendo da ansiedade que produzam e da nossa capacidade para suportar.há bastante diferença entre dispor de uma determinada capacidade e ser capaz de chegar a utilizá-la. Por essa razão, pessoas distintas com recursos semelhantes – ou a mesma pessoa em distintas ocasiões – podem ter um rendimento muito diferente.O mundo emocional de cada um dificulta ou favorece a sua capacidade de pensar, de sobrepor-se aos problemas, de manter com constância alguns objectivos. Por isso, a educação dos sentimentos estabelece um limite da capacidade de fazer render os talentos de cada um.É certo que as disposições sentimentais têm uma componente inata, cujo alcance é difícil precisar. Mas existe também a poderosa influência da família, da escola, da cultura em que se vive. E existe, sobretudo, o próprio esforço pessoal para melhorar.Cada estilo sentimental favorece ou entorpece uma vida psicologicamente sã, e favorece ou entorpece a prática das virtudes ou dos valores que desejamos alcançar.Daí eu ser da opinião de que o conhecimento do carácter é demasiadamente importante. Este compõe-se de elementos inatos e de elementos adquiridos. Os primeiros, inatos, estão ligados ao organismo e não são susceptíveis de uma modificação total. São a constituição física, o temperamento e a inteligência (esta última nas suas várias formas – concreta, abstracta; lógica, imaginativa). Os segundos, adquiridos, são: o conjunto dos sentimentos, o conjunto dos valores e dos ideais e o conjunto das atitudes.Se uma pessoa viver permanentemente frustrada porque a maior parte dos seus sonhos não se realizam, a tristeza não o vai abandonar. Mas se perceber que a grande maioria dos seus medos também nunca se concretizam, decididamente voltará a ser feliz.
O problema na vida é a dimensão que damos às coisas que acontecem; o problema não é o problema, mas a atitude que temos diante deleÉ a partir do conhecimento do carácter que constituímos a nossa imagem. A imagem que cada um tem de si mesmo é em grande parte o que queremos que os outros pensem sobre nós, sendo uma componente real da personalidade, e que regula em boa parte o acesso à própria energia interior. E, em muitos casos, não só permite o acesso a essa energia, como inclusivamente cria essa energia.Como actualmente vivemos num mundo susceptível de muitos julgamentos, e em que a noção errada de liberdade leva a não contrair vínculos e a quebrar com facilidade os vínculos contraídos, é oportuno recordar que a liberdade é, na sua forma maior, liberdade de nos amarrarmos, de honrar a nossa palavra, de demonstrarmos o quanto somos responsáveis. É esse o significado de «criar laços».A vida não pode ser encarada como um jogo, mas sim como um caminho que vai criando oportunidades, algo que se adoptarmos uma postura positiva e saudável, gerindo bem as situações de desgaste, nos permite singrar com maior facilidade.Só a pessoa que é deveras íntegra e responsável é autenticamente livre. Quem não o é, joga constantemente e é ainda criança, imatura, insensata e pouco correcta.Os novos tempos exigem mudanças. O ser humano precisa de encontrar o seu verdadeiro espaço na dimensão pessoal e na dimensão profissional. Ele deve sentir a sensação de pertença no todo, dirigindo a sua energia e partilhando-a com a sua família e com os seus colegas.O que eu quero dizer é que importa que haja um esforço de disponibilidade e acessibilidade para os outros, mas que cada ser humano tem de ser capaz de encontrar em si mesmo o impulso e subir pelos seus próprios créditos.É a essa fase que eu chamo «maturidade plena». Quando tomamos consciência do que realmente somos e do que realmente temos e poderemos ter – em condições de vida normal.E é justamente tal maturidade que nos ensina a gostar do que fazemos. Viver a vida toda em busca de «fazermos aquilo de que gostamos» pode desviar-nos do prazer de «gostar do que fazemos».Uma pessoa realmente madura, mais do que buscar fazer aquilo de que gosta, aprende a gostar do faz. Aprende a gostar da sua família como ela é. Aprende a ver a sua verdadeira imagem e a gostar dela tal como é. Aprende a ver o seu emprego e a gostar dele e a sentir prazer no trabalho que executa.Não obstante, este exercício de aprendizagem não é conseguido por todas as pessoas, o que faz com que permaneçam em constante tensão. Passam o tempo todo em busca do que, muitas vezes, nem elas próprias sabem o que é. Elas sabem do que não gostam, mas não sabem do que realmente gostam. E essa busca, muitas vezes, dura uma vida toda de insatisfação e não-realização.Insisto, apenas na consciência da realidade de que, num certo momento da vida, é preciso gostar do que se faz e buscar a felicidade na madura dedicação e no comprometimento com o que se está fazendo e vivendo. É tudo uma questão de atitude mental e de desenvolver comportamentos mais positivos em relação ao trabalho, à profissão e às pessoas. É preciso dominar a vontade e a parte imatura de nosso ser, que busca fugir da responsabilidade e de enfrentar a realidade Sei que muitos leitores não concordarão com o que estou a afirmar e que defendem que, até ao dia do «juízo final», temos que procurar aquilo de que gostamos. Concordo com o ideal dessa busca, mas é preciso reconhecer, sem fantasias, que a vida na prática mostra que pessoas que aprenderam a gostar do que fazem acabaram por descobrir a felicidade e o sucesso de forma igualmente gratificante. Elas aprenderam a não desperdiçar a vida. Isso não invalida que deixem de ter novas ideias e desafios pela frente, mas mostra que sabem aproveitar cada etapa das suas vidas, como se fosse única.Devemos lembrar-nos de que o estado da vida de cada um de nós nada mais é do que o reflexo do estado da própria mente. Logo, se deixarmos que memórias agradáveis sobrevivam em tempos de tristeza conseguiremos criar fortes convicções e levar a cabo extraordinárias acções.Efectivamente, quem quer fazer algo encontra um meio, quem não quer arranja desculpas. O segredo da existência humana consiste não apenas em viver, mas ainda em encontrar o motivo para viver. Só assim se consegue afugentar a mediocridade e pôr em relevo a qualidade dos talentos existentes em cada pessoa.É por isso, que compreendo bem o que o poeta e escritor Robert Stevenson quis transmitir com esta mensagem: «Não julgue cada dia pela colheita que fez, mas pelas sementes que plantou.» "
Desloco a última frase para aqui: «Não julgue cada dia pela colheita que fez, mas pelas sementes que plantou.» "
Atitude mental e capacidade de desenvolver comportamentos mais positivos em relação ao trabalho, à profissão e às pessoas. Dominando a vontade e a parte imatura de nosso ser, que busca fugir da responsabilidade e de enfrentar a realidade. Uma perspectiva sobre o tema da motivação.
Há muitos conceitos e desenvolvimentos sobre a motivação. Geralmente, assiste-se a uma diferenciação entre motivação intrínseca, gerada por necessidades e motivos (teorias cognitivas), e a motivação extrínseca, gerada por processos de reforço e punição (teorias comportamentalistas).Todavia, acho que pode apenas ser considerada como o impulso interno que leva à acção ou a força que puxa/ atrai.Acredito que para se ser capaz de superar as dificuldades e os cansaços próprios da vida, é necessário ver cada meta como algo de grande e positivo que podemos e devemos conseguir alcançar. Por isso, nas pessoas motivadas sempre há «alguma coisa» que lhes permite obter satisfação onde os outros não a encontram.Aquelas que se sentem eficazes recuperam mais depressa dos fracassos, não se perturbam demasiado pelo facto de que as coisas possam correr mal; pelo contrário, fazem-nas o melhor que podem e procuram a maneira de as fazer ainda melhor na vez seguinte. O sentimento da própria eficácia tem um grande valor estimulante, e vai acompanhado por um sentimento de segurança que alenta e conduz à acção.O dia-a-dia requer uma contínua improvisação de habilidades que permite abrir caminho entre as diversas circunstâncias que se nos deparam, tantas vezes ambíguas, imprevisíveis e stressantes. Cada um de nós responde com sentimentos distintos, que levam a uma retirada ou à constância, dependendo da ansiedade que produzam e da nossa capacidade para suportar.há bastante diferença entre dispor de uma determinada capacidade e ser capaz de chegar a utilizá-la. Por essa razão, pessoas distintas com recursos semelhantes – ou a mesma pessoa em distintas ocasiões – podem ter um rendimento muito diferente.O mundo emocional de cada um dificulta ou favorece a sua capacidade de pensar, de sobrepor-se aos problemas, de manter com constância alguns objectivos. Por isso, a educação dos sentimentos estabelece um limite da capacidade de fazer render os talentos de cada um.É certo que as disposições sentimentais têm uma componente inata, cujo alcance é difícil precisar. Mas existe também a poderosa influência da família, da escola, da cultura em que se vive. E existe, sobretudo, o próprio esforço pessoal para melhorar.Cada estilo sentimental favorece ou entorpece uma vida psicologicamente sã, e favorece ou entorpece a prática das virtudes ou dos valores que desejamos alcançar.Daí eu ser da opinião de que o conhecimento do carácter é demasiadamente importante. Este compõe-se de elementos inatos e de elementos adquiridos. Os primeiros, inatos, estão ligados ao organismo e não são susceptíveis de uma modificação total. São a constituição física, o temperamento e a inteligência (esta última nas suas várias formas – concreta, abstracta; lógica, imaginativa). Os segundos, adquiridos, são: o conjunto dos sentimentos, o conjunto dos valores e dos ideais e o conjunto das atitudes.Se uma pessoa viver permanentemente frustrada porque a maior parte dos seus sonhos não se realizam, a tristeza não o vai abandonar. Mas se perceber que a grande maioria dos seus medos também nunca se concretizam, decididamente voltará a ser feliz.
O problema na vida é a dimensão que damos às coisas que acontecem; o problema não é o problema, mas a atitude que temos diante deleÉ a partir do conhecimento do carácter que constituímos a nossa imagem. A imagem que cada um tem de si mesmo é em grande parte o que queremos que os outros pensem sobre nós, sendo uma componente real da personalidade, e que regula em boa parte o acesso à própria energia interior. E, em muitos casos, não só permite o acesso a essa energia, como inclusivamente cria essa energia.Como actualmente vivemos num mundo susceptível de muitos julgamentos, e em que a noção errada de liberdade leva a não contrair vínculos e a quebrar com facilidade os vínculos contraídos, é oportuno recordar que a liberdade é, na sua forma maior, liberdade de nos amarrarmos, de honrar a nossa palavra, de demonstrarmos o quanto somos responsáveis. É esse o significado de «criar laços».A vida não pode ser encarada como um jogo, mas sim como um caminho que vai criando oportunidades, algo que se adoptarmos uma postura positiva e saudável, gerindo bem as situações de desgaste, nos permite singrar com maior facilidade.Só a pessoa que é deveras íntegra e responsável é autenticamente livre. Quem não o é, joga constantemente e é ainda criança, imatura, insensata e pouco correcta.Os novos tempos exigem mudanças. O ser humano precisa de encontrar o seu verdadeiro espaço na dimensão pessoal e na dimensão profissional. Ele deve sentir a sensação de pertença no todo, dirigindo a sua energia e partilhando-a com a sua família e com os seus colegas.O que eu quero dizer é que importa que haja um esforço de disponibilidade e acessibilidade para os outros, mas que cada ser humano tem de ser capaz de encontrar em si mesmo o impulso e subir pelos seus próprios créditos.É a essa fase que eu chamo «maturidade plena». Quando tomamos consciência do que realmente somos e do que realmente temos e poderemos ter – em condições de vida normal.E é justamente tal maturidade que nos ensina a gostar do que fazemos. Viver a vida toda em busca de «fazermos aquilo de que gostamos» pode desviar-nos do prazer de «gostar do que fazemos».Uma pessoa realmente madura, mais do que buscar fazer aquilo de que gosta, aprende a gostar do faz. Aprende a gostar da sua família como ela é. Aprende a ver a sua verdadeira imagem e a gostar dela tal como é. Aprende a ver o seu emprego e a gostar dele e a sentir prazer no trabalho que executa.Não obstante, este exercício de aprendizagem não é conseguido por todas as pessoas, o que faz com que permaneçam em constante tensão. Passam o tempo todo em busca do que, muitas vezes, nem elas próprias sabem o que é. Elas sabem do que não gostam, mas não sabem do que realmente gostam. E essa busca, muitas vezes, dura uma vida toda de insatisfação e não-realização.Insisto, apenas na consciência da realidade de que, num certo momento da vida, é preciso gostar do que se faz e buscar a felicidade na madura dedicação e no comprometimento com o que se está fazendo e vivendo. É tudo uma questão de atitude mental e de desenvolver comportamentos mais positivos em relação ao trabalho, à profissão e às pessoas. É preciso dominar a vontade e a parte imatura de nosso ser, que busca fugir da responsabilidade e de enfrentar a realidade Sei que muitos leitores não concordarão com o que estou a afirmar e que defendem que, até ao dia do «juízo final», temos que procurar aquilo de que gostamos. Concordo com o ideal dessa busca, mas é preciso reconhecer, sem fantasias, que a vida na prática mostra que pessoas que aprenderam a gostar do que fazem acabaram por descobrir a felicidade e o sucesso de forma igualmente gratificante. Elas aprenderam a não desperdiçar a vida. Isso não invalida que deixem de ter novas ideias e desafios pela frente, mas mostra que sabem aproveitar cada etapa das suas vidas, como se fosse única.Devemos lembrar-nos de que o estado da vida de cada um de nós nada mais é do que o reflexo do estado da própria mente. Logo, se deixarmos que memórias agradáveis sobrevivam em tempos de tristeza conseguiremos criar fortes convicções e levar a cabo extraordinárias acções.Efectivamente, quem quer fazer algo encontra um meio, quem não quer arranja desculpas. O segredo da existência humana consiste não apenas em viver, mas ainda em encontrar o motivo para viver. Só assim se consegue afugentar a mediocridade e pôr em relevo a qualidade dos talentos existentes em cada pessoa.É por isso, que compreendo bem o que o poeta e escritor Robert Stevenson quis transmitir com esta mensagem: «Não julgue cada dia pela colheita que fez, mas pelas sementes que plantou.» "
quinta-feira, 14 de outubro de 2010
Identidade das Organizações Desportivas
Os tempos correm e os recursos - especialmente os financeiros e económicos - começam cada vez mais a diminuir. Face a estas dificuldades, para além das que sempre existiram como a falta de orientação estratégica ou até existencial, para lá dos recursos humanos descontextualizados, e outro tipo de dificuldades, a temática da razão de existência de inúmeras entidades desportivas (e não só, atenção) volta a ter uma razão de existir.
Observamos os seus papéis sociais e desportivos, comparamos planos, acções, movimentos, estratégias, cruzamos informação, focamo-nos nas pessoas e não nos seus propósitos, escondemos informação e distribuímos um mapa pensando que tal significa o seu território. Sempre foi tempo de pensar a distribuição de funções, tarefas e razões de (in)existência dos Institutos, Fundações, Confederações, Comités, Associações, etc.
A identidade das organizações reúne vários itens: cultura de acção, história, visão, missão, procedimentos e valores de actuação. Os tempos modernos e as suas 'regras' de actuação convidam as organizações a alterarem procedimentos, formas de estar e viver. Convidam ou forçam, a mudança torna-se um sinal natural e/ou de segmentação. Será desta que alguém de direito (e deveres) se debruçará para a não convergência de todas as organizações desportivas em prol de uma só estratégia?
Deveremos continuar a multiplicar papéis, subverter o papel dessas mesmas organizações, competir entre elas para os mesmos fins? Gastar e investir recursos para os mesmos fins, com tanta tarefa que vai a meio ou nunca foi mesmo iniciada? Não seria mais simples, entre todos, federações e associações incluídas, decidir quem ficaria com o papel formativo, do associativismo, coordenação do desporto autárquico, competitivo, representações internacionais, diálogo com as federações, conselhos que não se atropelem, focar as populações especiais, etc?
Observar a forma como o desporto em outros países está distribuído e organizado seria um bom exercício. Existem exemplos para quase todos os gostos, e mesmo um País como Itália, que pode ser sempre 'acusado' de possuir também os nossos hábitos latinos, está organizado de uma forma bem mais realista e operacional, em que pelo menos, existe uma entidade que implícita ou explicitamente, assume a coordenação e a última tomada de decisão.
Em Portugal, tal como as várias intervenções que são feitas - por exemplo - nos passeios da rua, uma vez para a electricidade, outra vez para a água, outra para a Zon ou a Meo, etc, mas nunca ao mesmo tempo para se poder distribuir as tarefas pelo tempo e proporcionar sempre tarefas aos trabalhadores, mesmo que isso implique a destruição do passeio vezes sem conta. O sistema desportivo é semelhante, proporciona e cria as mesmas tarefas e funções multiplicadas por diversos, para sustentar verbas a serem gastas por diferentes territórios pessoais e egos.
Observamos os seus papéis sociais e desportivos, comparamos planos, acções, movimentos, estratégias, cruzamos informação, focamo-nos nas pessoas e não nos seus propósitos, escondemos informação e distribuímos um mapa pensando que tal significa o seu território. Sempre foi tempo de pensar a distribuição de funções, tarefas e razões de (in)existência dos Institutos, Fundações, Confederações, Comités, Associações, etc.
A identidade das organizações reúne vários itens: cultura de acção, história, visão, missão, procedimentos e valores de actuação. Os tempos modernos e as suas 'regras' de actuação convidam as organizações a alterarem procedimentos, formas de estar e viver. Convidam ou forçam, a mudança torna-se um sinal natural e/ou de segmentação. Será desta que alguém de direito (e deveres) se debruçará para a não convergência de todas as organizações desportivas em prol de uma só estratégia?
Deveremos continuar a multiplicar papéis, subverter o papel dessas mesmas organizações, competir entre elas para os mesmos fins? Gastar e investir recursos para os mesmos fins, com tanta tarefa que vai a meio ou nunca foi mesmo iniciada? Não seria mais simples, entre todos, federações e associações incluídas, decidir quem ficaria com o papel formativo, do associativismo, coordenação do desporto autárquico, competitivo, representações internacionais, diálogo com as federações, conselhos que não se atropelem, focar as populações especiais, etc?
Observar a forma como o desporto em outros países está distribuído e organizado seria um bom exercício. Existem exemplos para quase todos os gostos, e mesmo um País como Itália, que pode ser sempre 'acusado' de possuir também os nossos hábitos latinos, está organizado de uma forma bem mais realista e operacional, em que pelo menos, existe uma entidade que implícita ou explicitamente, assume a coordenação e a última tomada de decisão.
Em Portugal, tal como as várias intervenções que são feitas - por exemplo - nos passeios da rua, uma vez para a electricidade, outra vez para a água, outra para a Zon ou a Meo, etc, mas nunca ao mesmo tempo para se poder distribuir as tarefas pelo tempo e proporcionar sempre tarefas aos trabalhadores, mesmo que isso implique a destruição do passeio vezes sem conta. O sistema desportivo é semelhante, proporciona e cria as mesmas tarefas e funções multiplicadas por diversos, para sustentar verbas a serem gastas por diferentes territórios pessoais e egos.
quarta-feira, 13 de outubro de 2010
Uma acção sobre equipas 4G
Ontem...dia 12 de Outubro, uma acção de sensibilização do trabalho de equipas, relacionamento das e entre as pessoas.
Aqui...
http://mbuintelligence.com/blog/?p=631
Aqui...
http://mbuintelligence.com/blog/?p=631
segunda-feira, 11 de outubro de 2010
Mentoring and Coaching
Para um novo desafio, um bom artigo!
Hoje, cada vez mais, se exige aos líderes e gestores que sejam coaches dos seus colaboradores, ou individualmente ou de uma equipa.
Ter a capacidade de fazer o coach interno tornou-se uma competência muito valorizada nas empresas. É assim que surge, também cada vez mais, a necessidade do treino em coaching. Durante esse tipo de sessões de treino surge frequentemente a pergunta: "Coaching e Mentoring são a mesma coisa?". A resposta é não! Embora relacionados, não são, de facto, o mesmo. Desde logo um mentor pode ser um coach, mas um coach não é um mentor. Enquanto o primeiro actua funcionalmente e está focado na performance, o mentor, seja no âmbito de um programa de mentoring formal ou numa relação informal, foca-se na relação com o indivíduo. Mas existem outras diferenças significativas.
O coach tem uma agenda específica, já que esse papel é um dos requisitos da sua função como líder ou gestor. O papel do mentor é mais o de facilitador e tem lugar fora da relação gestor/colaborador.
Ou seja, no primeiro caso a relação decorre da própria função de gestão, no segundo a relação é escolhida e decorre do valor que é percebido pelas partes. Acontece, por isso mesmo, que no coaching a relação termina se a linha funcional desaparece. No mentoring a relação pode perdurar e transformar um processo formal num informal.
Assim, os dois papéis, sendo assumidos por pessoas com posições diferentes na organização, são igualmente importantes, complementando-se: o coach, responsável directo do coachee, focalizado em objectivos de negócio e performance, o mentor focado no desenvolvimento pessoal.
É importante sublinhar que o mentor, ao contrário do coach, não avalia o mentoree em relação ao seu trabalho e não dá informação para revisões salariais ou promoções, o que cria um meio de aprendizagem "seguro" em que o mentoree tem à vontade para discutir abertamente o que o preocupa na organização sem preocupações de eventuais consequências negativas.
Imaginemos o colaborador que diz ao seu manager/coach que não está a conseguir atingir um determinado objectivo porque tem um conflito com um colega da equipa. A resposta do coach pode muito bem ser: "O que pode fazer para ultrapassar o conflito e conseguir atingir o objectivo?", ou "O que pode fazer para que o conflito não interfira nos objectivos?". Já o mentor pode intervir com uma pergunta mais aberta: "Quer falar-me desse conflito?" sem prejuízo de prosseguir a partir daí para o atingir de objectivos.
As mudanças rápidas a que as empresas estão hoje sujeitas, tornam difícil atrair e reter talentos. Por outro lado, as estruturas organizacionais cada vez mais achatadas, levam a que se aposte na oferta de oportunidades de crescimento e desenvolvimento dos colaboradores. É aqui que, quer o coaching, quer o mentoring, surgem como ferramentas poderosas a utilizar em programas de retenção de talentos.
Hoje, cada vez mais, se exige aos líderes e gestores que sejam coaches dos seus colaboradores, ou individualmente ou de uma equipa.
Ter a capacidade de fazer o coach interno tornou-se uma competência muito valorizada nas empresas. É assim que surge, também cada vez mais, a necessidade do treino em coaching. Durante esse tipo de sessões de treino surge frequentemente a pergunta: "Coaching e Mentoring são a mesma coisa?". A resposta é não! Embora relacionados, não são, de facto, o mesmo. Desde logo um mentor pode ser um coach, mas um coach não é um mentor. Enquanto o primeiro actua funcionalmente e está focado na performance, o mentor, seja no âmbito de um programa de mentoring formal ou numa relação informal, foca-se na relação com o indivíduo. Mas existem outras diferenças significativas.
O coach tem uma agenda específica, já que esse papel é um dos requisitos da sua função como líder ou gestor. O papel do mentor é mais o de facilitador e tem lugar fora da relação gestor/colaborador.
Ou seja, no primeiro caso a relação decorre da própria função de gestão, no segundo a relação é escolhida e decorre do valor que é percebido pelas partes. Acontece, por isso mesmo, que no coaching a relação termina se a linha funcional desaparece. No mentoring a relação pode perdurar e transformar um processo formal num informal.
Assim, os dois papéis, sendo assumidos por pessoas com posições diferentes na organização, são igualmente importantes, complementando-se: o coach, responsável directo do coachee, focalizado em objectivos de negócio e performance, o mentor focado no desenvolvimento pessoal.
É importante sublinhar que o mentor, ao contrário do coach, não avalia o mentoree em relação ao seu trabalho e não dá informação para revisões salariais ou promoções, o que cria um meio de aprendizagem "seguro" em que o mentoree tem à vontade para discutir abertamente o que o preocupa na organização sem preocupações de eventuais consequências negativas.
Imaginemos o colaborador que diz ao seu manager/coach que não está a conseguir atingir um determinado objectivo porque tem um conflito com um colega da equipa. A resposta do coach pode muito bem ser: "O que pode fazer para ultrapassar o conflito e conseguir atingir o objectivo?", ou "O que pode fazer para que o conflito não interfira nos objectivos?". Já o mentor pode intervir com uma pergunta mais aberta: "Quer falar-me desse conflito?" sem prejuízo de prosseguir a partir daí para o atingir de objectivos.
As mudanças rápidas a que as empresas estão hoje sujeitas, tornam difícil atrair e reter talentos. Por outro lado, as estruturas organizacionais cada vez mais achatadas, levam a que se aposte na oferta de oportunidades de crescimento e desenvolvimento dos colaboradores. É aqui que, quer o coaching, quer o mentoring, surgem como ferramentas poderosas a utilizar em programas de retenção de talentos.
quarta-feira, 6 de outubro de 2010
O paradigma da informação vs aprendizagem
O desporto, como outros sectores da sociedade, vive nos últimos tempos alterações a uma velocidade superior ao que os próprios agentes desportivos conseguem a acompanhar. A frase não é nem nova nem preocupante, mas a sua essência já pode assumir contornos mais caricatos e devastadores.
A informação chega hoje à velocidade de segundos, à distância de uma pesquisa pela internet ou à troca de informação com profissionais do outro lado do oceano. Se esta quantidade de informação pode possibilitar inúmeras vantagens para o desenvolvimento da sociedade e de sectores em específico, pode criar expectativas e falsas-percepções de auto-conhecimento que provocam mais conflitos, trocas de ideias mais confusas e uma maior decalage entre o que se pensa que se sabe (quantidade de informação recebida) e o que na realidade o agente desportivo sabe (informação que é traduzida em conhecimento e aplicada correctamente).
Se o leitor considera que o referido é algo não se passa é porque (felizmente) tem o hábito de pesquisar informação com maior regularidade, já há algum tempo, está inserido num meio que possui essa filosofia, etc.
Mas infelizmente o aspecto transversal da nossa sociedade não é esse. Muitos sub-sectores ou sub-ramos do desporto vivem algo que não estão a conseguir adaptar-se: fazer diferente hoje porque é assim que se faz; ou pensar que ler ou ouvir como se faz, torna a pessoa capacitada para o fazer.
Subirmos o nível de exigência apenas porque a informação está ao alcance de todos ou a um nível mais acessível é criar patamares de exigência que corresponderão, mais cedo ou mais tarde, à incapacidade e desafios que essa mesma exigência cria. Considero que esse é um cenário que se passa em muitas chefias de processos, equipas, serviços, pessoas, etc., que é a pressão de acompanhar a modernidade, estar ao nível que alguns serviços, produtos, equipas, processos, pessoas assim o exigem. A necessidade de parecer bem, dar saltos não protegidos pelo conhecimento.
Pode parecer de senso comum o que se afirma ou se aborda, mas em campos como o ensino, o treino, a formação formal ou informal, o dirigismo, a coordenação de projectos, é fácil assistir-se a decisões, liderança, aulas, formações com base unicamente em informação que se ‘apanhou’, mas que na realidade não se sabe bem qual o impacto da mesma e que outros desafios e consequências irão criar. Não é bem a diferença do saber saber e do saber fazer ou ser. É a diferença entre o saber porque se leu e os restantes ‘três saberes’.
Quando se aborda que a informação é um bem necessário e nos pode ajudar a dar passos e saltos na qualidade da oferta desportiva a vários níveis, o cuidado como ela chega e o que se faz com a mesma deve ser um cuidado a gerir a quem compete. Quem diria que não ter boa e melhor informação era um problema com tantas implicações como tê-la, mas não a sabendo usar?
A informação chega hoje à velocidade de segundos, à distância de uma pesquisa pela internet ou à troca de informação com profissionais do outro lado do oceano. Se esta quantidade de informação pode possibilitar inúmeras vantagens para o desenvolvimento da sociedade e de sectores em específico, pode criar expectativas e falsas-percepções de auto-conhecimento que provocam mais conflitos, trocas de ideias mais confusas e uma maior decalage entre o que se pensa que se sabe (quantidade de informação recebida) e o que na realidade o agente desportivo sabe (informação que é traduzida em conhecimento e aplicada correctamente).
Se o leitor considera que o referido é algo não se passa é porque (felizmente) tem o hábito de pesquisar informação com maior regularidade, já há algum tempo, está inserido num meio que possui essa filosofia, etc.
Mas infelizmente o aspecto transversal da nossa sociedade não é esse. Muitos sub-sectores ou sub-ramos do desporto vivem algo que não estão a conseguir adaptar-se: fazer diferente hoje porque é assim que se faz; ou pensar que ler ou ouvir como se faz, torna a pessoa capacitada para o fazer.
Subirmos o nível de exigência apenas porque a informação está ao alcance de todos ou a um nível mais acessível é criar patamares de exigência que corresponderão, mais cedo ou mais tarde, à incapacidade e desafios que essa mesma exigência cria. Considero que esse é um cenário que se passa em muitas chefias de processos, equipas, serviços, pessoas, etc., que é a pressão de acompanhar a modernidade, estar ao nível que alguns serviços, produtos, equipas, processos, pessoas assim o exigem. A necessidade de parecer bem, dar saltos não protegidos pelo conhecimento.
Pode parecer de senso comum o que se afirma ou se aborda, mas em campos como o ensino, o treino, a formação formal ou informal, o dirigismo, a coordenação de projectos, é fácil assistir-se a decisões, liderança, aulas, formações com base unicamente em informação que se ‘apanhou’, mas que na realidade não se sabe bem qual o impacto da mesma e que outros desafios e consequências irão criar. Não é bem a diferença do saber saber e do saber fazer ou ser. É a diferença entre o saber porque se leu e os restantes ‘três saberes’.
Quando se aborda que a informação é um bem necessário e nos pode ajudar a dar passos e saltos na qualidade da oferta desportiva a vários níveis, o cuidado como ela chega e o que se faz com a mesma deve ser um cuidado a gerir a quem compete. Quem diria que não ter boa e melhor informação era um problema com tantas implicações como tê-la, mas não a sabendo usar?
terça-feira, 5 de outubro de 2010
AVB, nada como um espelho para aprender
Lembro-me de nas aulas de Natação na FMH aconselharem a filmar as pessoas a nadarem para elas próprias perceberem o porquê dos erros. Lembro-me das acções de formação, quer como formando quer como formador, utilizar a ferramenta das pessoas observarem a si próprias durante as acções e dinâmicas, para não considerarem sempre que a opinião dos outros é menos válida.
Não vi o jogo de ontem do Guimarães - Porto, apenas hoje de manhã vi, primeiro, as capas dos jornais, depois o resumo na SIC e finalmente, li os jornais. Existe uma clara decalage entre aquilo que o treinador do FCP diz e que na verdade - as imagens da tv e as crónicas dos 3 jornais dizem - ou seja, a expulsão do Fucile é justa, há um possível penaltie para o Guimarães e um fora-de-jogo mal tirado a Falcão. Mas ninguém fala dos lances que AVB denuncia. Estranho ou não, há um jornal que manda para o ar a táctica de pressão usado por Mourinho. Até podia ser verdade, mas o AVB diz que não é o Mourinho, por isso, presumo que aquela faceta que se viu durante o jogo, na expulsão, nas entrevistas pós jogo sejam a parte de baixo...muito pouca, diga-se, do iceberg de AVB.
AVB tem surpreendido, contra factos não há argumentos. Considero que o Porto actualmente é um pouco como o Benfica de outros tempos, qualquer treinador arrisca-se a vencer, mas isso não retira o mérito de AVB.
No entanto...aconselho AVB a ler as palavras de Miguel Sousa Tavares hoje no jornal 'A Bola'...treinador que aos 30's não aceita critícas, achava que ia ganhar sempre e não consegue lidar com critícas e derrotas...não vai longe. Venha um espelho para o André!
Não vi o jogo de ontem do Guimarães - Porto, apenas hoje de manhã vi, primeiro, as capas dos jornais, depois o resumo na SIC e finalmente, li os jornais. Existe uma clara decalage entre aquilo que o treinador do FCP diz e que na verdade - as imagens da tv e as crónicas dos 3 jornais dizem - ou seja, a expulsão do Fucile é justa, há um possível penaltie para o Guimarães e um fora-de-jogo mal tirado a Falcão. Mas ninguém fala dos lances que AVB denuncia. Estranho ou não, há um jornal que manda para o ar a táctica de pressão usado por Mourinho. Até podia ser verdade, mas o AVB diz que não é o Mourinho, por isso, presumo que aquela faceta que se viu durante o jogo, na expulsão, nas entrevistas pós jogo sejam a parte de baixo...muito pouca, diga-se, do iceberg de AVB.
AVB tem surpreendido, contra factos não há argumentos. Considero que o Porto actualmente é um pouco como o Benfica de outros tempos, qualquer treinador arrisca-se a vencer, mas isso não retira o mérito de AVB.
No entanto...aconselho AVB a ler as palavras de Miguel Sousa Tavares hoje no jornal 'A Bola'...treinador que aos 30's não aceita critícas, achava que ia ganhar sempre e não consegue lidar com critícas e derrotas...não vai longe. Venha um espelho para o André!
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