Promover e premiar uma cultura de excelência

O que nos leva a estar mais atentos ao erro do que à excelência? O que nos faz durante o tempo que estamos nos nossos trabalhos a destacar mais quem não faz bem e a chamá-los à atenção do que a reconhecer e distinguir quem faz bem?

Consegue-se cultivar uma emoção de fuga ao falhanço e não uma cultura de excelência. E não são a mesma coisa e, mesmo que possam atingir por vezes resultados semelhantes, a médio-longo prazo não é a mesma acção.

Se queremos que as pessoas trabalhem para acertar e não com o receio de errar, devemos investir mais tempo em quem merece e quem fez por isso, e não e apenas, nos que erram. E no que deveriam fazer para errar menos.

Isto não é nada novo, vem da psicologia positiva e do reforço positivo. Não se trata de deixar para trás quem faz mal, mas sim, não descurar e deixar de dar feedback, 'apenas' porque fazem bem.

Uma sociedade, um grupo, uma equipa e um conjunto de grupos e equipas que funcionam bem, são as que são reconhecidas pelo bem que fazem e não aquelas que temem o erro.

Talento e compromisso

A discussão sobre a importância e até a necessidade de existir talento para que possamos atingir bons resultados tem aumentado ultimamente com a inclusão de outras visões mais relacionadas com o compromisso individual para atingir os nossos resultados.

Na pergunta de como são formados os bons atletas e que equilíbrio deve existir entre os softskills e os hardskills, as re...spostas têm caminhado para outro tipo necessidades. Dão enfoque a competências como o compromisso, definição de objectivos, foco e disciplina e que as mesmas se devem sobrepor à questão do talento!

Pela simples verdade que diversas pessoas que até podemos conhecer e que até possuem mais técnica e mais talento que outras pessoas mas tardam em atingir resultados. Observamos e temos oportunidade de ler situações em que mais facilmente as pessoas ‘caiem’ por incapacidade de serem indisciplinadas, má definição de objectivos ou saber estar perante várias fases de disposição, do que por falta de talento que compõe o todo.

Como em quase tudo nas áreas comportamentais, os softskills e os hardskills devem estar interligados e não existirem isolados. Temos também de treinar em saber como coabitar o saber fazer com o saber ‘manter’. Porque é nesta base da interligação dos processos básicos que está muito do sucesso do aproveitamento e potencialização das nossas capacidades técnicas e físicas.

Artigo para Ipad e Iphone

E aqui está um artigo (o primeiro) que pode ser lido na aplicação iTunes para Ipad e Iphone! Gratuito e possível de ler - entre muitos outros com bastante qualidade - através da High Play Institute. Se tiverem possibilidade...vejam e acompanhem.

Dar e receber

Têm sido uns dias agitados, com organizações, formações, conhecer pessoas e dar e receber ainda mais! Umas formações mais locais outras mais abrangentes e nacionais, mas no final, há um sentimento de dever cumprido e, acima de tudo, de dar e receber que nos faz ficar melhor no final!

Obrigado a quem diária e constantemente nos permite ter e criar estas experiências!

Em Rio Maior

Um dia não são dias, mas muitos dias podem ser uma vida. E 'mensagem' vai passando. Rio Maior acolheu-me e cada vez vou acreditando mais na mensagem que há que melhorar a forma como se trabalha em conjunto e que é nas bases que está - caso exista - algum dos segredos para que as equipas de trabalho possam triunfar.

De todas estas palestras vou tentando destacar algo...hoje, recordo-me de duas questões:

"Se tivesse uma equipa, quem escolheria para treinador: o da equipa do Porto ou do Benfica?"

A minha resposta parece-me cada vez mais clara..."Depende da fase de construção da equipa! Se já tenho os jogadores, escolho o que mais se adequa com os elementos e os objectivos." Não me parece que tudo ande em torno de quem lidera...há uma organização em redor.

"Não considera que o líder deve saber e perceber do contexto onde trabalha a sua equipa? Do mercado? Ter experiência?"

"Bem..." continuei "Existem muitos exemplos de grandes entendedores da área e do mercado, mas que não conseguiram singrar. Muitos outros, que dominam as competências relacionadas com as relações, escuta activa, impacto comunicacional, agregar e escolher elementos bem identificados, conseguiram vencer em áreas que não entendiam nada. A resposta é algo complexa. O que sei, é que depende muito do auto-conhecimento que temos de cada um de nós e do que fazemos com ele: desprezamos, ignoramos ou potenciamos."

Hoje foi na ESHTE...melhores equipas com menos recursos

Hoje, durante aproximadamente uma hora, partilharam-se ideias e ferramentas para que as equipas possam estar continuadamente preparadas para poderem responder aos constantes desafios que a sociedade, concorrência e competição proporcionam. E obrigam!

Agradeço a presença dos que puderam estar presentes. Ficou no ar uma ideia pertinente para discussão e ponderação: que fazer para que as micro e as MPE's possam continuar/estar aqui inseridas? Nas grandes organizações existem as equipas, também elas constituídas por números de elementos bastante reduzidos. Pode-se retirar alguma conclusão? E no desporto, como será?

Era uma vez a DESCONSTRUÇÃO dos processos de uma equipa

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A desconstrução não significa destruição, mas sim desmontagem ou decomposição dos elementos. A desconstrução ajuda a descobrir as partes do todo (implícitas e explicitas).

Há uns meses escrevi sobre o que poderia ser a desconstrução dos processos de uma equipa. Acrescentaria hoje uma questão que alguns falam, mas acredito sinceramente, que para lá das estatísticas directas e individuais, a desconstrução do impacto e da importância de cada colaborador no resultado e desempenho total ainda é difícil de mensurar.

Ou seja:

- Sabemos que colaborador a ou b, atleta x ou y, rende em determinadas acções directas relacionadas com as suas tarefas e funções na empresa, organização ou equipa;
- Podemos constatar os números das vendas, serviços, produtos, pontos, assistências, etc;
- Sabemos que para lá disto, há um conjunto cada vez maior de estatísticas, dados, números sobre os diversos elementos (uns mais objectivos que outros, mas que vão aparecendo e ajudando a esclarecer algumas questões);

- O que não sabemos com exactidão – e que é deveras importante – é o que cada elemento rende (e porquê) quando está rodeado dos diferentes e diversos colaboradores/elementos e colegas.

É como desmontar a equipa em pequenas partes (nos diversos elementos), entender mensuravelmente a sua interdependência. A ligação que faz da equipa um sistema, mas entender a essência do que acontece, porque acontece, onde e porque ocorrem determinadas acções e respostas a estas mesmas acções.

A compreensão deste funcionamento, a compreensão de alguns comportamentos que acontecem é em si uma importante informação que nos dá a capacidade para passar à etapa: construir. E aqui podemos construir juntamente as peças não por serem as melhores, mas porque juntas com determinadas peças rendem mais.
Saber o que cada peça da equipa pode ou deve fazer e o porquê passa a ser uma fonte para o gestor da equipa. Se conseguirmos juntar a isto…a capacidade de perceber o que é isto deteam cognition entre os todos as pessoas que compõem as equipas, sejam elas de que tamanho forem, mais eficiência irão atingir.

Ferramentas para potenciar o talento

Para lá da discussão sobre a importância e o peso que o talento individual atinge no desempenho colectivo, também não existem receitas para lidar e potenciar com o talento nas equipas. Na vertente e nestas áreas comportamentais poucas ou nenhumas receitas existem. Possuímos, uns mais que outros, um conjunto de ferramentas que podemos e deveremos potenciar para aproveitar ao máximo o talento existente em cada um dos elementos que compõem o todo.

É fundamental sabermos exactamente o que podemos assumir como garantido individual e colectivamente e a partir assumir três acções e objectivos:

- Saber de onde partimos nas áreas comportamentais (diagnóstico dos capitais intelectuais e colectivos das várias vertentes de hardskills e softskills);

- Saber e assumir onde queremos estar num prazo bem definido e exequível, considerando quais as competências que desejamos para atingir os resultados para e com os colaboradores em nosso redor;
- E como iremos/pretendemos atingir os nossos objectivos (processos, treino, formação, mudança, aprendizagem, etc.).

Para tal, mais do que saber todos os processos de grupo que podem existir, é mais eficiente saber os que reunimos, ter indicadores dos mesmos e apostar na formação e no treino de ferramentas que contribuam para alcançar os objectivos e a identidade que a equipa pretende possuir. E aqui, existindo talento ou muito talento nas equipas, sem processos eficientes de equipas e nas relações interpessoais entre os elementos das equipas, o talento apenas se irá verificar em tarefas meramente individuais.

Já poucas organizações vão dependendo maioritariamente de tarefas apenas individuais…

Formação com a Direcção de Turismo da Fundação INATEL

Bons momentos e novas formas de olhar para as mesmas atitudes e acções. Qualquer tempo é pouco tempo para abordar as temáticas relacionadas com as equipas, as pessoas que as compõem e o...s processos que as partes individuais e colectivas possuem. Bem como a complexidade individual e a colectiva existente, que é diferente da soma da complexidade, dos processos e das inteligências individuais.

No final uma abordagem que quando se fala sobre equipas, estamos longe de falar mais dos processos de grupo, das características das equipas e das organizações do que ‘nas pessoas’. Não podemos esquecer que na base do trabalho colectivo e nas relações interpessoais, estão as relações inter e intrapessoais. O fraco conhecimento do mesmo e a incapacidade para saber e gerir as milhares de potencialidades bloqueiam muitos dos bons processos que podem e devem existir nas equipas de trabalho.

Talento nas equipas

A discussão sobre a importância e até a necessidade de existir talento nas equipas tem aumentado ultimamente com a inclusão de outras visões relacionadas com a liderança de equipas onde imperam elementos com (diversos) talentos.

Alguns autores afirmam que as grandes equipas são constituídas pelos mais talentosos nas suas funções. Outros que é uma questão de cultura colectiva.... Ou uma excelente liderança e uma extrema confiança entre todas as partes. Em que todos estes itens se devem sobrepor à questão do talento!

É verdade que assistimos diariamente a equipas de trabalho que possuem alguns dos melhores técnicos nas suas tarefas e funções, mas tardam em atingir resultados. Observamos e temos oportunidade de ler situações em que mais facilmente as equipas ‘caiem’ por incapacidade de relações interpessoais, inexistência ou fraca comunicação e liderança situacional, do que por falta de talento dos elementos que compõem o todo.

Como em quase tudo nas áreas comportamentais, os softskills e os hardskills devem estar interligados e não existirem isolados. Individual e colectivamente. Não tem lógica falar de um conjunto de pessoas num patamar exigente, profissional ou não, talentoso, de desempenho, sem abordar a aprendizagem e a exigência que temos de possuir uns com os outros. Coabitar juntos. Porque é na base da interligação dos processos básicos das relações humanas que está muito do sucesso do aproveitamento e potencialização do talento que estão os colaboradores das organizações.

Dia 14 de Maio no Estoril

Dia 14 de Maio estou de volta à ESHTE no Estoril. Uma palestra com perguntas e respostas com duração aproximada dos 60'.

Gratuita e focada na forma como podemos potenciar as nossas equipas com cada vez menos recursos humanos e financeiros.

Mais informações através do mail cestur@eshte.pt