Tuckman dá-nos a 'imagem' das fases de construção das equipas, falando-nos em quatro fases. Existem umas últimas teorias que colocam uma 5.ª fase, mas a construção de uma equipa e as suas fases ainda são muito abordadas com a fase da:
- Formação;
- Conflito;
- Normalização;
- Rendimento;
- supostamente, uma 5.ª, de alteração/mudança.
Numa conversa na semana passada, abordava exactamente o que leva uma empresa a colocar algumas coisas em causa quando estão na frente, no topo, quando visto de fora, todos gostavam de estar no lugar dessa organização!
E nas pessoas, quando treinam e repetem várias acções para fazer as coisas bem...quando se deve deixar de fazer as coisas que fazemos bem e porque treinámos tanto, para tentar fazer outras coisas diferentes e que nos irão proporcionar e provocar mais desafios e pedras para superar?
17 comentários:
A eterna busca da perfeição...boa questão!
Ana
Rui, creio que o comodismo e a falta de desafios acabam criando esta 5ª fase ao menos eu me sentiria assim! Abço
Também concordo Ailton, a fronteira depende de pessoa para pessoa.
Colegas, creio que seja impossível ficar na 4ª fase, ir para mudança é inevitável. Temos uma necessidade vital pelo novo, além disso, a realidade do contexto sempre muda (ou mais ou menos ou micro, mas muda) e requer novos modelos de coisas....é a velha questão....quando encontramos as respostas certas...mudam as perguntas...mas isso é estar vivo. Vamos lá então. abs
Jaqueline
Olá Jaqueline. Gostei e concordo. E devíamos ser quase todos assim, mas na verdade, temos encontrado imensas pessoas que se acomodam e não querem nem sequer das primeiras fases, das zonas de conforto, mesmo que sejam zonas que as pessoas saibam que não são as melhores. Mas o receio...
É uma excelente questão.
O próprio mercado em que as empresas estão inseridas encontra-se em constante mutação/evolução, ainda mais nos dias de hoje, em que tudo se movimenta a uma grande velocidade. Vejamos, por exemplo, o caso das telecomunicações e a da própria hotelaria. Neste último em particular, verifica-se uma constante actualização na oferta de serviços associados às novas tecnologias. Outro aspecto prende-se com a necessidade de redecorar os espaços com mais frequência. Se anteriormente as unidades de 5 estrelas redecoravam as zonas comuns em intervalos de 8 ou 10 anos, actualmente já o fazem de 6 em 6 anos.
Ora estas alterações exigem mais das equipas. Formação, informação, comunicação, entre muitos outros factores, são características essenciais na gestão operacional de uma equipa que se quer como inovadora. A troca de experiências e de know-how é fundamental e a pro-actividade deste tipo de profissionais obriga-os a mudar de funções ou de empresas de x em x tempo, provocando mudanças nas equipas mesmo quando aparentam estar a 100%...
Acompanhar o mercado, fazendo frente à concorrência, provoca mudanças nas equipas, dado que requer novas ideias. Ser pioneiro num serviço ou produto e exige (por vezes) mexidas nas equipas...
Obrigado Carlos, a forma como coloca a questão é perfeita, com exemplos. E isto acontece nas organizações, equipas e pessoas. E diria que nas pessoas, temos de estar 'a redecorar' de menos em menos tempo. Certo?
Fase 1 – Formação: Durante esta fase os membros da equipa aproximam-se, dão-se a conhecer com alguma incerteza e ansiosos relativamente aos seus papéis, quem assumirá o quê. A confiança é quase nula, vive-se num estado de espera e algum convívio, também de dependência total relativamente ao líder e à organização/equipa.
Fase 2 – Turbulência: O momento de maior conflito colectivo, em que os elementos são de alguma forma testados, enquanto o responsável pela equipa determina como os diversos indivíduos se vão encaixar e distribuir na estrutura. Muitos grupos ficam por esta fase já que os processos criados ou inexistentes impedem que o grupo consiga superar os conflitos, interesses e indefinições criadas.
Fase 3 – Normalização: Após o grupo passar a fase de maior conflito, o grupo preocupa-se nesta fase em superar os objectivos definidos. A coesão de grupo atinge um estado mais natural e o ‘sentimento colectivo’ começa a criar procedimentos comportamentais e normativos.
Fase 4 – Desempenho: Existe um maior amadurecimento do grupo e dos elementos que o constituem, preocupando-se em realizar as suas acções para que o objectivo da equipa possa ser alcançado, sem existir uma real problemática à volta da identidade individual de cada um, visto essa estar à partida resolvida e bem definida da fase 2 para a fase 3.
Fase 5 – A mais confusa...sem grande definição ainda.
Obrigado.
A meu ver a “redecoração” do pessoal depende da função que exercem. Na hotelaria a rotatividade de pessoal verifica-se com maior evidência nos quadros inferiores, essencialmente devido à fraca relação existente entre função/carga horária e o salário/posição contratual com a entidade patronal. Os quadros inferiores e até os médios não têm tanta necessidade em mudar de emprego em comparação com os quadros superiores, dos quais se exige mais elasticidade mental.
São os quadros superiores que comandam o “navio” e é nestes que recaem as exigências da administração para se atingirem anualmente os objectivos pretendidos. É nestes que se exige em grande parte a inovação e diferenciação no conceito dos produtos e serviços. Logo, são estes que sofrem maior pressão laboral correndo o maior risco de serem “redecorados” pela administração de um hotel.
Ainda nos tempos da faculdade se falavam em “redecorações” com períodos médios de 3 anos.
Carlos
Não concordo em tudo Carlos. Ou seja, recai sobre o líder, chefia, coordenador, etc. a explicação dos resultados, inovações, satisfação, etc. Mas não deve ser apenas dele a responsabilidade, pode criar um sistema de partilha, delegar, descentralizar...
Concordo na distinção entre a rotatividade consoante a hierarquia, mais por imposição do que por iniciativa desses mesmos quadros superiores que decidem ir atrás de outro objectivo ou desafio.
Balizar objectivos com uma liderança atenta, muito capaz e simultâneamente flexível quando o tem que ser!
Nuno
Muita coisa ao mm tempo :) Mas concordo. A questão da definição de objectivos e acompanhamento é fundamental! Abraço
Acha muita coisa Rui? Penso que um bom líder tem que ser isto e muito mais (saber delegar também é uma arte)
Nuno
@ Carlos Linheiro: Na muche! Pelo menos é o que tenho observado no meu lado da operação. É de facto, na minha experiência/observação, ao nível intermédio e superior que existe a pressão remodelável.
@ Rui Lança: Creio que a delegação e descentralização, na óptica do gestor português ainda está muito concentrada (pelo menos na hotelaria). Ainda é muito comum delegar e descentralizar, o que não tem interesse ou "dá louros". Encontra-se com muita frequência (lamentavelmente) a ideia de que quando corre bem "somos uma equipa", quando corre mal "vocês são remodeláveis".
Rui
Olá Rui, o que descreve acontece não apenas nesse mundo ou mercados, mas tudo leva a pensar que as organizações que o fazem vão-se diferenciando e conseguindo viver melhor. Vamos esperar para ver!
Bom, esta conversa leva a um outro tópico (bastante pertinente): identificar as diferenças existentes na gestão (ao nivel da administração/direcção e operação) entre empresas familiares e empresas multinacionais.
Por experiencia própria e generalizando, será como mudar de residencia da Vila da Marmeleira para Nova Iorque...
Carlos
Boa tarde aos esmerados subscritores do assunto em debate.
Apreciei os vários contributos e felicito-vos pela assertividade demonstrada, para além da abordagem tecnicamente correcta, na generalidade, embora no pormenor se deva ajustar a cada caso ("fine-tunning").
Seria este assunto um bom motivo, a par de muitos outros, para uma mesa-redonda de enorme valia técnica, como forte contributo para uma optimizaçao de meios ligados à Gestão Hoteleira.
Só que, infelizmente, ainda temos em Portugal, na classe dirigente deste sector de actividade, um baixo nível médio académico, cultural e de Conhecimento; secundado, também infelizmente, por uma classe empresarial de parcos recursos intelectuais, com pouca cultura empresarial, apesar de muitos possuírem méritos inegáveis de bons negociantes (mas fracos Empresários...).
Sendo assim, torna-se difícil "mexermos" nas metodologias de Gestão, aplicando "Novas Técnicas", induzindo novas "Skills" ao exercício de Direcção das unidades hoteleiras, não só por ser "moderno", mas antes por ser potenciador de benefícios que interessariam a todos os envolvidos nesta área de negócios.
Tantos anos lutei por, na minha classe profissional, contribuir para uma melhor consciencialização da importância de uma cada vez mais eficiente Gestão das Pessoas que constituem a estrutura de um Hotel, mas muitas vezes senti resistências, tanto da classe empresarial, como até da própria classe profissional, que minimizava essa importância, talvez por falta de Conhecimento adequado!
Será hoje menos difícil esse desiderato, já vejo alguns mais novos interessados nestas matérias, como prova este mini-debate, mas há que alargá-lo, para chegar a muitos que precisam de melhorar o seu desempenho na chefia das Pessoas, que são um factor importantíssimo no sucesso das Organizações!
Um Abraço
Carlos A. A. Neves
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