terça-feira, 29 de novembro de 2011
Interacção entre as pessoas
Como eu considero que se deve estruturar a interacção entre as pessoas durante uma relação laboral ou social!
domingo, 27 de novembro de 2011
Voltando aos dirigentes desportivos...vale ainda o esforço?
Há quase cinco anos escrevi uma crónica para uma revista desportiva, tinha como tema "As competências que (não) existem no desporto” e focava-me mais no dirigismo a toda a linha.
Esta semana, porque irei a Portimão participar num debate sobre os hábitos de formação dos dirigentes, voltei a lembrar-me desse artigo e lá fui eu ao baú!
Ontem, como é hábito - para o bem e para o mal - lá fui eu com dois amigos meus à Luz. Calmamente cheguei ao estádio. Não havia qualquer distúrbio e comi num café com gente benfiquista e sportinguista e outros que passavam certamente ao lado do jogo. Vi o jogo sem qualquer problema, com adeptos dos dois clubes a rodearem-me. Veio o intervalo, final do jogo e caminho até ao carro, sem qualquer problema de pessoas, bate-bocas, nada mesmo. Jogo em que os jogadores estiveram focados em jogar (sem ter sido um grando jogo...diga-se). Ouvi na rádio as declarações de Jorge Jesus e Domingos Paciência. Espectacular, apenas falaram do jogo, justiças ou injustiças do resultado. Apenas...
Depois...porque as coisas estavam a decorrer sem focar os dirigentes, estes fizeram aquilo que é habitual...protagonismo, mau, e mau exemplo. Má formação...a todos os níveis, diria. Pessoal, social e profissional. É disto que precisamos mudar e alterar. Uma pirâmide de formação a quase todos os níveis do dirigismo.
sábado, 26 de novembro de 2011
Pequena 'grande' mensagem de Krzyzewski - Coach K
Excelente mensagem...
Adjust your strategy to your team:
Krzyzewski recognizes what is far too frequently ignored in organizations that force people to conform to certain molds, work on fixing people’s weaknesses rather than focusing on their strengths, and expect a strategy to work even if it doesn’t leverage the best in its people. A hallmark of Krzyzewski’s approach is that he shifts his system each year to his players, rather than shoe-horning his players into his systems. When neither of his two recent co-captains, Kyle Singler and Nolan Smith, were very good at confronting other players, for example, Krzyzewski didn’t force the issue. “As a staff, we had to do more confrontation because the two guys we had, it didn’t fit their wheelhouse. I try to adjust my leadership based on who I have to help me lead the team.”
Adjust your strategy to your team:
Krzyzewski recognizes what is far too frequently ignored in organizations that force people to conform to certain molds, work on fixing people’s weaknesses rather than focusing on their strengths, and expect a strategy to work even if it doesn’t leverage the best in its people. A hallmark of Krzyzewski’s approach is that he shifts his system each year to his players, rather than shoe-horning his players into his systems. When neither of his two recent co-captains, Kyle Singler and Nolan Smith, were very good at confronting other players, for example, Krzyzewski didn’t force the issue. “As a staff, we had to do more confrontation because the two guys we had, it didn’t fit their wheelhouse. I try to adjust my leadership based on who I have to help me lead the team.”
quinta-feira, 24 de novembro de 2011
Empatia
Encontrei o termo 'empatia' numa sala perto de mim. Já a conhecia, parece-me. Uns amigos dizem-me que sim, que podia não saber o nome dela, mas ela encaixava-se perfeitamente.
Consegui dar o nome às coisas, o que é importante, e por isso, comecei a tratar a empatia com mais respeito e rigor e a fazer questão de a apresentar a quem eu acho que merecia conhecê-la, fosse porque razão fosse.
Hoje, com mais alegria e mais vontade, tento-a apresentar de forma mais lúdica e proveitosa para todos, através de algumas dinâmicas. Empresto os meus sapatos, peço emprestado a alguns e gosto que me emprestem sem pedir. Há de tudo!
Aqui vai para quem a quer conhecer de forma mais formal. O estado de empatia, ou de entendimento empático, consiste em perceber corretamente o marco de referência interno do outro com os significados e componentes emocionais que contém, como se fosse a outra pessoa, em outras palavras, colocar-se no lugar do outro, porém sem perder nunca essa condição de “como se”. A empatia implica, por exemplo, sentir a dor ou o prazer do outro como ele o sente e perceber suas causas como ele a percebe, porém sem perder nunca de vista que se trata da dor ou do prazer do outro. Se esta condição de “como se” está presente, nos encontramos diante de um caso de identificação.
sexta-feira, 18 de novembro de 2011
Aspectos comunicacionais e uma nova acção de formação!
Formação em Comunicação Organizacional, dia 17 de Dezembro no Estoril, Cestur - ESHTE.
http://www.eshte.pt/index.php?option=com_content&task=view&id=2171&Itemid=1118
"Existe cada vez mais uma maior necessidade de confirmar o impacto comunicacional existente, o que chega ao destino, o que se perde pelo caminho, o que chega ao receptor mas de forma deturpada e acima de tudo, a confirmação e que respostas serão realizadas como consequência desta nossa comunicação.
Entre grupos e equipas, a comunicação é um processo vital para o seu dia-a-dia. Sem ela, todos os pressupostos de processos de grupo, competências ou mais-valias ficam sem efeito, porque a criação de mais valor fica sem capacidade de fluir pelos diversos elementos que compõem as equipas. A comunicação atinge uma importância fundamental nos processos de grupo.
Quer como processo individual de clarividência entre as prioridades, sinais emitidos, o impacto comunicacional que se consegue, quer como processo colectivo que permite aos vários elementos trocarem ideias, gerirem conflitos e emoções, tomarem e informarem as decisões, e os processos motivacionais e de responsabilidade que possam existir.
O essencial da comunicação inclui todos os aspectos técnicos, tal como os emissores e receptores, mensagens, filtros, ruídos, sinais, códigos, mas independentemente da terminologia que a equipa utiliza para defini-la, o essencial é que ela existe, fluída e sem ruídos. E claro está, alcance os objectivos propostos."
http://www.eshte.pt/index.php?option=com_content&task=view&id=2171&Itemid=1118
"Existe cada vez mais uma maior necessidade de confirmar o impacto comunicacional existente, o que chega ao destino, o que se perde pelo caminho, o que chega ao receptor mas de forma deturpada e acima de tudo, a confirmação e que respostas serão realizadas como consequência desta nossa comunicação.
Entre grupos e equipas, a comunicação é um processo vital para o seu dia-a-dia. Sem ela, todos os pressupostos de processos de grupo, competências ou mais-valias ficam sem efeito, porque a criação de mais valor fica sem capacidade de fluir pelos diversos elementos que compõem as equipas. A comunicação atinge uma importância fundamental nos processos de grupo.
Quer como processo individual de clarividência entre as prioridades, sinais emitidos, o impacto comunicacional que se consegue, quer como processo colectivo que permite aos vários elementos trocarem ideias, gerirem conflitos e emoções, tomarem e informarem as decisões, e os processos motivacionais e de responsabilidade que possam existir.
O essencial da comunicação inclui todos os aspectos técnicos, tal como os emissores e receptores, mensagens, filtros, ruídos, sinais, códigos, mas independentemente da terminologia que a equipa utiliza para defini-la, o essencial é que ela existe, fluída e sem ruídos. E claro está, alcance os objectivos propostos."
segunda-feira, 14 de novembro de 2011
Quando pretendemos mudar mesmo quando as coisas estão bem?
Tuckman dá-nos a 'imagem' das fases de construção das equipas, falando-nos em quatro fases. Existem umas últimas teorias que colocam uma 5.ª fase, mas a construção de uma equipa e as suas fases ainda são muito abordadas com a fase da:
- Formação;
- Conflito;
- Normalização;
- Rendimento;
- supostamente, uma 5.ª, de alteração/mudança.
Numa conversa na semana passada, abordava exactamente o que leva uma empresa a colocar algumas coisas em causa quando estão na frente, no topo, quando visto de fora, todos gostavam de estar no lugar dessa organização!
E nas pessoas, quando treinam e repetem várias acções para fazer as coisas bem...quando se deve deixar de fazer as coisas que fazemos bem e porque treinámos tanto, para tentar fazer outras coisas diferentes e que nos irão proporcionar e provocar mais desafios e pedras para superar?
- Formação;
- Conflito;
- Normalização;
- Rendimento;
- supostamente, uma 5.ª, de alteração/mudança.
Numa conversa na semana passada, abordava exactamente o que leva uma empresa a colocar algumas coisas em causa quando estão na frente, no topo, quando visto de fora, todos gostavam de estar no lugar dessa organização!
E nas pessoas, quando treinam e repetem várias acções para fazer as coisas bem...quando se deve deixar de fazer as coisas que fazemos bem e porque treinámos tanto, para tentar fazer outras coisas diferentes e que nos irão proporcionar e provocar mais desafios e pedras para superar?
quinta-feira, 10 de novembro de 2011
Formação em Liderança e Gestão de Equipas, 12 de Novembro
No próximo Sábado, dia 12, realiza-se uma acção de formação em Liderança e Gestão de Equipas na Eshte Estoril. As inscrições já superaram as expectativas, mas ainda temos as últimas vagas!
Ver aqui:http://www.eshte.pt/index.php?option=com_content&task=view&id=2009&Itemid=1207
Obrigado.
Ver aqui:http://www.eshte.pt/index.php?option=com_content&task=view&id=2009&Itemid=1207
Obrigado.
segunda-feira, 7 de novembro de 2011
Equipas e processos de grupo: ideias
Quais as organizações a operar em Portugal que vocês teriam curiosidade em saber os seus processos de organização de equipas, processos de grupo e tipologias de liderança consoante os contextos?
Obrigado pelas respostas desde já!
Obrigado pelas respostas desde já!
quinta-feira, 3 de novembro de 2011
Sinais que acontecem
Não falo do filme signs - que para quem nunca viu, aconselho vivamente - mas sim, dos sinais que surgem durante algumas acções que dinamizo em formações. Que resultam em diversos sinais que podem (e devem?) ser alvo de reflexão por parte das pessoas que os provocam. Uma das apostas em formações e dinâmicas experienciais é que o meu grau de interferência é menor e por isso, a possibilidade e tendência em cada um colocar o ónus no outro - eu! - ser menos.
Mas mesmo assim há quem recuso observar e reflectir sobre as suas acções e os sinais que delas resultam. E que podem ser indicadores de excelência para compreender as nossas atitudes e comportamentos.
Dizia um formando a outro na minha última acção de formação após uma dinâmica em equipa em que o objectivo não tinha sido alcançado por supostos incumprimentos de cada um nas suas tarefas e de não terem seguido a estratégia definida. E de terem alterado a estratégia aparentemente sem qualquer indicador que a primeira tivesse fracassado ou a 2.ª fosse melhor: "aconteceu isto e nós podemos achar que é um acaso ou pensarmos um pouco sobre quantas vezes isto acontece no nosso dia-a-dia".
E a verdade é que acontecem muitas vezes...
Mas mesmo assim há quem recuso observar e reflectir sobre as suas acções e os sinais que delas resultam. E que podem ser indicadores de excelência para compreender as nossas atitudes e comportamentos.
Dizia um formando a outro na minha última acção de formação após uma dinâmica em equipa em que o objectivo não tinha sido alcançado por supostos incumprimentos de cada um nas suas tarefas e de não terem seguido a estratégia definida. E de terem alterado a estratégia aparentemente sem qualquer indicador que a primeira tivesse fracassado ou a 2.ª fosse melhor: "aconteceu isto e nós podemos achar que é um acaso ou pensarmos um pouco sobre quantas vezes isto acontece no nosso dia-a-dia".
E a verdade é que acontecem muitas vezes...
quinta-feira, 27 de outubro de 2011
O que realmente distingue as equipas de elevado desempenho é...
Quanto mais observo, quanto mais leio, quanto mais vivencio, quanto mais formações dou, quanto mais dinâmicas organizo e observo os comportamentos das pessoas e das equipas, mais clara fica esta ideia:
As equipas que conseguem manter elevados desempenhos por mais tempo - acima de tudo - são as que fazem de forma exemplar as coisas simples.
O que é isto de 'coisas simples'?
. Predisposição para escutar e compreender as ideias dos outros
. Muito feedback 'sentido'
. Observam e avaliam comportamentos e não as pessoas
. Partilham ideias coerentes e complementares (não implicando que não existam conflitos e divergências de ideias)
. As equipas são compostas por elementos que (ou na maioria) conseguem ter uma clareza na mensagem que passam e que recebem de tal forma eficiente que não criam atritos ou obstáculos por mensagens 'mal entendidas'
. Quase que advinham as acções dos outros colegas - flexibilidade cognitiva
. 'Desmontam' e desconstroem as suas acções em acções simples e fáceis de compreender e explicar ao colega
Se falássemos de Futebol seria pegar numa equipa e perceber que o jogo por muitas acções que tenha, uma grande percentagem são as tarefas e gestos técnicos que aprendemos quando nos iniciamos na modalidade: passe, recepção, desmarcação, cooperação, compromisso colectivo acima do individual, etc. E que neste 'campo', ou não falham ou falham muito pouco.
É certo que o talento é necessário, excelentes atletas e jogadores com um técnica acima da média, treinadores com provas dadas, etc. Mas quantas equipas não vencem tendo estes últimos pressupostos?
Nas empresas, aquelas acções simples fazem com que as pessoas facilitem a sua tarefa e a do outro, e que o outro facilite a nossa, e que haja um espírito de pertença, um compromisso colectivo assumido por todos, e uma clareza no dia-a-dia que - com conflito ou não - as pessoas resolvem os seus problemas e estão predispostas a estarem lá para somarem.
As equipas que conseguem manter elevados desempenhos por mais tempo - acima de tudo - são as que fazem de forma exemplar as coisas simples.
O que é isto de 'coisas simples'?
. Predisposição para escutar e compreender as ideias dos outros
. Muito feedback 'sentido'
. Observam e avaliam comportamentos e não as pessoas
. Partilham ideias coerentes e complementares (não implicando que não existam conflitos e divergências de ideias)
. As equipas são compostas por elementos que (ou na maioria) conseguem ter uma clareza na mensagem que passam e que recebem de tal forma eficiente que não criam atritos ou obstáculos por mensagens 'mal entendidas'
. Quase que advinham as acções dos outros colegas - flexibilidade cognitiva
. 'Desmontam' e desconstroem as suas acções em acções simples e fáceis de compreender e explicar ao colega
Se falássemos de Futebol seria pegar numa equipa e perceber que o jogo por muitas acções que tenha, uma grande percentagem são as tarefas e gestos técnicos que aprendemos quando nos iniciamos na modalidade: passe, recepção, desmarcação, cooperação, compromisso colectivo acima do individual, etc. E que neste 'campo', ou não falham ou falham muito pouco.
É certo que o talento é necessário, excelentes atletas e jogadores com um técnica acima da média, treinadores com provas dadas, etc. Mas quantas equipas não vencem tendo estes últimos pressupostos?
Nas empresas, aquelas acções simples fazem com que as pessoas facilitem a sua tarefa e a do outro, e que o outro facilite a nossa, e que haja um espírito de pertença, um compromisso colectivo assumido por todos, e uma clareza no dia-a-dia que - com conflito ou não - as pessoas resolvem os seus problemas e estão predispostas a estarem lá para somarem.
terça-feira, 25 de outubro de 2011
Gestão de alta competição - Ricardo Andorinho
Recomendo vivamente este artigo do Ricardo Andorinho sobre o estudo e o transfer que se pode fazer da carreira desportiva do Cristiano Ronaldo.
Deixo aqui as excelentes conclusões que o Ricardo no deixa depois do artigo:
- A performance é uma consequência de uma quantidade enorme de variáveis
- É obrigatório conhecer que variáveis influenciam a performance e em que medida
- É obrigatório isolar fortalezas e fraquezas para as podermos monitorizar. Temos de ser competitivos nas fraquezas e manter-nos competitivos nas fortatezas
- É obrigatório medir, testar e avaliar para podermos decidir melhor e continuar competitivos
- É importante perceber que as estatísticas, os títulos, prémios e o dinheiro que se ganham são consequência de um processo e não devem condicionar a optimização dos mesmos
- O sucesso como intangível e conceito subjectivo está mais dependente da forma de trabalhar do nosso cérebro do que de factores externos ou influenciadores.
Deixo aqui as excelentes conclusões que o Ricardo no deixa depois do artigo:
- A performance é uma consequência de uma quantidade enorme de variáveis
- É obrigatório conhecer que variáveis influenciam a performance e em que medida
- É obrigatório isolar fortalezas e fraquezas para as podermos monitorizar. Temos de ser competitivos nas fraquezas e manter-nos competitivos nas fortatezas
- É obrigatório medir, testar e avaliar para podermos decidir melhor e continuar competitivos
- É importante perceber que as estatísticas, os títulos, prémios e o dinheiro que se ganham são consequência de um processo e não devem condicionar a optimização dos mesmos
- O sucesso como intangível e conceito subjectivo está mais dependente da forma de trabalhar do nosso cérebro do que de factores externos ou influenciadores.
domingo, 23 de outubro de 2011
"Convença-me que sou útil à equipa/organização"
Durante uma formação, e enquanto abordávamos a questão da autonomia e desenvolvimento individual e da organização onde se trabalha, falou-se da motivação. E da motivação individual e daquela que difere de pessoa para pessoa.
Dos inúmeros exemplos que - a partir do momento em que as necessidades básicas estão asseguradas - o factor monetário muitas das vezes não é prioritário. E que as pessoas querem sentir-se bem, úteis, bens preciosos para as organizações (diferente de ser imprescindível, insubstituível, etc.). Constátamos que as empresas muitas das vezes não ligam ao facto de manter os seus colaboradores motivados, pela simples razão de que utilizam uma estratégia muito transversal na motivação de todos os colaboradores, tratando todos por igual (a pior injustiça a nível colectivo).
Ao fim de um tempo, lancei a questão: Por que não perguntarmos à nossa chefia algo do género 'Diga-me algo que me convença que sou necessária ao dia-a-dia da empresa. Que me valoriza individual e colectivamente'.
Não sei a razão por que não o fazemos (mais ou nunca). Acharemos que o facto da nossa entidade estar a pagar os nossos honorários é mais do que suficiente para nos sentirmos ali...e pronto? Não posso responder por todos, apostaria apenas que a grande maioria das chefias não conseguiria fazer com que o seu colaborador saísse da conversa motivado, com uma ideia bem clara e concreta que havia sintonia e confiança também nas palavras. Uma questão de problemas de expressão? Impacto comunicacional? Também, mas iria mais para o facto de "who cares?".
Dos inúmeros exemplos que - a partir do momento em que as necessidades básicas estão asseguradas - o factor monetário muitas das vezes não é prioritário. E que as pessoas querem sentir-se bem, úteis, bens preciosos para as organizações (diferente de ser imprescindível, insubstituível, etc.). Constátamos que as empresas muitas das vezes não ligam ao facto de manter os seus colaboradores motivados, pela simples razão de que utilizam uma estratégia muito transversal na motivação de todos os colaboradores, tratando todos por igual (a pior injustiça a nível colectivo).
Ao fim de um tempo, lancei a questão: Por que não perguntarmos à nossa chefia algo do género 'Diga-me algo que me convença que sou necessária ao dia-a-dia da empresa. Que me valoriza individual e colectivamente'.
Não sei a razão por que não o fazemos (mais ou nunca). Acharemos que o facto da nossa entidade estar a pagar os nossos honorários é mais do que suficiente para nos sentirmos ali...e pronto? Não posso responder por todos, apostaria apenas que a grande maioria das chefias não conseguiria fazer com que o seu colaborador saísse da conversa motivado, com uma ideia bem clara e concreta que havia sintonia e confiança também nas palavras. Uma questão de problemas de expressão? Impacto comunicacional? Também, mas iria mais para o facto de "who cares?".
terça-feira, 18 de outubro de 2011
Próxima formação: Liderança e Gestão de Equipas
A próxima formação no Cestur - Estoril irá ocorrer no dia 12 de Novembro e é sobre Liderança e Gestão de Equipas!
Quase a coincidir com a data de lançamento do livro sobre 'Equipas de elevado desempenho'.
Conteúdos
- Liderança: estilos e contextos
- Liderança de equipas
- Ferramentas e técnicas de liderança
- Estilo de liderança dos formandos vs contextos
Objectivos
- O que é a liderança e quais os estilos de liderança
- Distinguir como se lidera e onde cada estilo se adequa
- Adquirir técnicas e ferramentas para liderar pessoas, processos e equipas
Quase a coincidir com a data de lançamento do livro sobre 'Equipas de elevado desempenho'.
Conteúdos
- Liderança: estilos e contextos
- Liderança de equipas
- Ferramentas e técnicas de liderança
- Estilo de liderança dos formandos vs contextos
Objectivos
- O que é a liderança e quais os estilos de liderança
- Distinguir como se lidera e onde cada estilo se adequa
- Adquirir técnicas e ferramentas para liderar pessoas, processos e equipas
segunda-feira, 17 de outubro de 2011
Antes de escolher, sabe do que precisas
Durante dois dias 'andámos' em formação. Sobre diversos temas, com alguma discussão, experiências e dinâmicas. Por muitas ferramentas que se fale e experiencie, por muito que se aborde a questão das equipas, as dinâmicas e os processos de grupo, há algo que cada vez parece-me ter mais impacto - e que desta vez foi claramente defendido por todos - a importância de nos conhecermos relativamente aos outros, permite-nos escolher melhor o que estamos predispostos a fazer e acima de tudo, o que nos falta.
terça-feira, 11 de outubro de 2011
What is ‘Brain Based Leadership’? O que responderia?
Estava a ler um artigo e saltou-me esta questão. Tantas vezes discutida por mim com outros colegas, com alunos, treinadores e formadores: que base deve estar na formação da liderança...ainda em crianças, jovens, adultos, etc?
Eu apostaria nos softskills, embora seja uma resposta vaga. Dependeria do contexto, idade, objectivos e com quem iria trabalhar. Mas de uma forma mais específica focar-me-ia nas seguintes áreas que vou julgando cada vez mais essenciais para a liderança, para o líder e os liderados:
- Escuta activa, muita empatia, recolha de sinais;
- Predisposição para a causa;
- Colectivo, espírito de trabalhar em equipa e partilha cognitiva;
- Flexibilidade contextual.
Áreas que devem ser trabalhadas o quanto mais cedo melhor. Quer através de experiências sociais, no desporto, nas actividades escolares e extra-escolares.
Para as chefias, líderes, coordenadores, treinadores, etc...é sempre possível treinar e aperfeiçoar estes quatro campos:
. Ouvir e recolher sinais dos sinais emitidos pelos outros;
. Dedicação e colocar o outro se não à frente, ao mesmo nível;
. Aprender que a equipa não funciona para tudo, mas em equipa e partilhando conhecimento e experiências, é mais fácil;
. E por último, saber estar e ser em diversos contextos dá uma grande vantagem de abordagem e perspicácia.
Eu apostaria nos softskills, embora seja uma resposta vaga. Dependeria do contexto, idade, objectivos e com quem iria trabalhar. Mas de uma forma mais específica focar-me-ia nas seguintes áreas que vou julgando cada vez mais essenciais para a liderança, para o líder e os liderados:
- Escuta activa, muita empatia, recolha de sinais;
- Predisposição para a causa;
- Colectivo, espírito de trabalhar em equipa e partilha cognitiva;
- Flexibilidade contextual.
Áreas que devem ser trabalhadas o quanto mais cedo melhor. Quer através de experiências sociais, no desporto, nas actividades escolares e extra-escolares.
Para as chefias, líderes, coordenadores, treinadores, etc...é sempre possível treinar e aperfeiçoar estes quatro campos:
. Ouvir e recolher sinais dos sinais emitidos pelos outros;
. Dedicação e colocar o outro se não à frente, ao mesmo nível;
. Aprender que a equipa não funciona para tudo, mas em equipa e partilhando conhecimento e experiências, é mais fácil;
. E por último, saber estar e ser em diversos contextos dá uma grande vantagem de abordagem e perspicácia.
segunda-feira, 10 de outubro de 2011
Quanto mais sabemos...mais aumenta a distância de sabermos
No último sábado, durante uma formação no Cestur, disse logo no início e no término da formação duas questões importantes nestas áreas e nas minhas formações:
- Objectivo: Conduzir pessoas (chefias, líderes, treinadores, colaboradores, atletas e equipas) a compreender como utilizar as suas atitudes e comportamentos diários para optimizar o seu desempenho e o desempenho dos outros no trabalho, na sociedade…reforçando tantas vezes quantas as necessárias que nestas áreas existem ferramentas e poucas ou nenhumas receitas.
- Outro objectivo: As pessoas ficarem conscientes de que nestas áreas comportamentais e de liderança, pouco sabem, não porque saberei mais que elas, mas porque existe uma necessidade constante de nos colocar no lugar do outro e questionar alguns dos nossos comportamentos. Quanto mais sabemos...mais portas que se abrem e mais temos a noção que há muito mais para descobrir após abrir-se esta temática.
- Objectivo: Conduzir pessoas (chefias, líderes, treinadores, colaboradores, atletas e equipas) a compreender como utilizar as suas atitudes e comportamentos diários para optimizar o seu desempenho e o desempenho dos outros no trabalho, na sociedade…reforçando tantas vezes quantas as necessárias que nestas áreas existem ferramentas e poucas ou nenhumas receitas.
- Outro objectivo: As pessoas ficarem conscientes de que nestas áreas comportamentais e de liderança, pouco sabem, não porque saberei mais que elas, mas porque existe uma necessidade constante de nos colocar no lugar do outro e questionar alguns dos nossos comportamentos. Quanto mais sabemos...mais portas que se abrem e mais temos a noção que há muito mais para descobrir após abrir-se esta temática.
terça-feira, 4 de outubro de 2011
Artigo na Human sobre "Equipas de elevado desempenho"
Um artigo que publiquei na revista Human de Outubro. Também disponível em https://www.facebook.com/CoachdoCoach segunda-feira, 3 de outubro de 2011
quinta-feira, 29 de setembro de 2011
Onde equilibras a competência com a exigência? Boa questão para a motivação...
Onde equilibras a competência com a exigência? Boa questão para a motivação...
Abordar a temática da motivação não é fácil. Até porque ela é discutida em todas as vertentes e em qualquer um dos campos. Pessoalmente, costumo focar em algumas ideias fortes..esta é uma delas. Para estarmos motivados temos de respeitar algumas situações:
- Os objectivos e as acções têm de ser as nossas...e não as dos outros ou impostas por alguém;
- Existir um compromisso total;
- Existir um equilíbrio entre a competência que temos para a tarefa e a exigência da mesma;
- Cai-se na desmotivação quando a tarefa é pouco exigente e caímos no desleixo ou quando a tarefa está supostamente num campo que consideramos deveras difícil, para lá do aliciante.
Não sendo assim tão fácil falar de motivação, a complexidade que a mesma possui tem de ser repartida em pequenas parcelas para que a sua conquista seja facilitada sem desvirtuar o resultado final.
sábado, 24 de setembro de 2011
De onde partes?
Nas conversas que tenho com chefias, coordenadores de projectos e equipas, treinadores, etc. surge com bastante regularidade o que estas pessoas gostariam de ser do ponto de vista comportamental perante algumas das pessoas com quem trabalham, na gestão dos seus objectivos e da sua equipa.
À baila falamos também das acções que consideram que vão ter de realizar ou moldar para que a gestão e liderança das suas equipas e dos processos ocorram supostamente como eles consideram que gostavam de o fazer.
Mesmo quando as conversas ocorrem durante as formações, tento levar todas estas pessoas a compreenderem a existência de um outro ponto fundamental e que deve ser numa primeira fase foco da sua atenção. E reforço que não tenho qualquer dúvida que é mais importante que os outros dois. Porquê? Porque é o primeiro!
Sabermos de onde partimos! O que significa isto?
Não traz grande vantagem saber para onde queremos ir se não sabemos ao certo de onde partimos. Fazer inúmeros planos sobre a dificuldade em subir para um ponto da montanha quando nem sabemos se começamos do topo!
Concordo que existem pontos comuns, é certo. Mas a mensagem é que ‘nisto’ do comportamental, e não existindo receitas mas ferramentas com melhores resultados que outras, quando se fala em querer ser um líder de equipas de forma a ou b, treinar com este estilo porque está na moda, é ao mesmo tempo estar a desprezar, não potenciar ou a negligenciar o que somos. E se é possível treinar quase tudo, é verdade que a nossa identidade e um conjunto de atitudes e comportamentos que actualmente temos, pode impossibilitar que em todos os momentos se consiga ser ‘naturalmente’ aquela personalidade de liderança que pretendemos ser.
“Eu gostava de ser assim!”. Mas existem estilos de estarmos perante as suas equipas que podemos não ter capacidade de lá chegar…como colocar alguém que é naturalmente autoritário a ser coach? E um consensual a ser directivo? E um visionário a ser centralizador?
O reforço é sabermos exactamente o que temos e a partir daí fazer duas coisas: saber onde queremos estar e como iremos lá chegar (processos, treino, formação, mudança, etc.). Porque apostar na receita que o que os outros fazem é suficiente é partir de um pressuposto errado: nem todos partem do mesmo sítio e nem todos têm as nossas potencialidades, têm outras…que nada nos garante que são melhores que as nossas.
À baila falamos também das acções que consideram que vão ter de realizar ou moldar para que a gestão e liderança das suas equipas e dos processos ocorram supostamente como eles consideram que gostavam de o fazer.
Mesmo quando as conversas ocorrem durante as formações, tento levar todas estas pessoas a compreenderem a existência de um outro ponto fundamental e que deve ser numa primeira fase foco da sua atenção. E reforço que não tenho qualquer dúvida que é mais importante que os outros dois. Porquê? Porque é o primeiro!
Sabermos de onde partimos! O que significa isto?
Não traz grande vantagem saber para onde queremos ir se não sabemos ao certo de onde partimos. Fazer inúmeros planos sobre a dificuldade em subir para um ponto da montanha quando nem sabemos se começamos do topo!
Concordo que existem pontos comuns, é certo. Mas a mensagem é que ‘nisto’ do comportamental, e não existindo receitas mas ferramentas com melhores resultados que outras, quando se fala em querer ser um líder de equipas de forma a ou b, treinar com este estilo porque está na moda, é ao mesmo tempo estar a desprezar, não potenciar ou a negligenciar o que somos. E se é possível treinar quase tudo, é verdade que a nossa identidade e um conjunto de atitudes e comportamentos que actualmente temos, pode impossibilitar que em todos os momentos se consiga ser ‘naturalmente’ aquela personalidade de liderança que pretendemos ser.
“Eu gostava de ser assim!”. Mas existem estilos de estarmos perante as suas equipas que podemos não ter capacidade de lá chegar…como colocar alguém que é naturalmente autoritário a ser coach? E um consensual a ser directivo? E um visionário a ser centralizador?
O reforço é sabermos exactamente o que temos e a partir daí fazer duas coisas: saber onde queremos estar e como iremos lá chegar (processos, treino, formação, mudança, etc.). Porque apostar na receita que o que os outros fazem é suficiente é partir de um pressuposto errado: nem todos partem do mesmo sítio e nem todos têm as nossas potencialidades, têm outras…que nada nos garante que são melhores que as nossas.
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