Video da entrevista na RTP informação

Hoje na Manhã Informativa

Hoje foi um dia preenchido. Para lá da Prova Oral na Antena 3, antes estive na RTP Informação na Manhã Informativa a falar do livro, equipas, liderança e impacto comunicacional. Por volta das 10h30 para quem conseguir ver.
 

Amanhã, dia 26 de Junho, na Prova Oral

Amanhã estarei na Antena 3 para a Prova Oral com o Fernando Alvim. Às 19h00 lá estaremos!

O treinador que não sabe comunicar… não pode treinar!

Os primeiros episódios, no Chelsea, do treinador José Mourinho a entregar a Tiago um papel para este ir dar a outro colega seu dentro de campo fez destaque na comunicação social. O que seria aquilo? Diria que se tratava de uma forma simples de comunicar com quem estava distante e, acima de tudo, diminuir o ruído que seria dizer algo ao jogador português para que este fosse dizer ao seu colega. Naturalmente, o médio iria sempre introduzir uma palavra a mais ou transmiti-la de forma mais emocional ou racional.


A verdade é que o treinador não joga, mas participa diretamente! E a sua comunicação tem um peso preponderante na ação dos seus atletas. Participa ativamente durante os treinos e nas conferências, lidera os atletas, gesticula, fala com os atletas individual ou coletivamente, aponta, dá o exemplo, mas não pode ser ele a executar os movimentos técnicos ou táticos durante a competição. Logo exige-se que consiga transmitir o que quer de forma muito eficiente.

Porque os atletas, de forma consciente ou inconsciente, também podem estar sempre a observar e a tirar as suas conclusões. E isto passa pela gestão do próprio treinador do seu impacto comunicacional e pela importância que o mesmo assume.

A comunicação é o que as pessoas realizam para trocarem informação entre si, utilizando sistemas simbólicos e processos para alcançarem esse objetivo. O treinador que até possa saber muito de tática, se não conseguir transmitir essa informação que recolhe para os seus atletas ou adjuntos, de nada vale, porque essa informação só será útil para uma pessoa, que não joga, o treinador. Necessita de transformar essa informação em ações e, para isso, tem de explicar aos outros o que é necessário que se faça. Não como ele entenderia mas como os atletas entenderão!

Os treinadores começam a procurar potenciar os denominados mind games. Phil Jackson, ex-treinador na NBA dos Chigaco Bulls e LA Lakers, era um perito. Mais recentemente, José Mourinho utiliza muito a sua comunicação como modo de influenciar o que os outros pensam ou interpretam de algumas das suas atitudes e comportamentos. Mesmo existindo sempre uma distância entre o que o treinador português de facto pensa mas que pretende explicitamente comunicar aos outros. Condiciona, motiva, estimula, amedronta, avalia…só com as suas palavras ou gestos.

Também em Portugal assistimos a uma maior exigência ao nível da comunicação. Observa-se que um conjunto de treinadores é mais eloquente a comunicar. Procura ser mais empático, de forma que a sua mensagem chegue mais clara e rápida aos seus atletas. Vítor Pereira e Jorge Jesus mudaram a sua forma de comunicar para o público em geral. Ambos foram alvo de processos de mudança. Um pelo coaching, outro pelo carisma da pessoa que trabalhou consigo.

Por outro lado, também é interessante verificar que alguns treinadores não mudam a sua forma de comunicar e ainda obrigam que sejam todos os outros a adaptar-se a ele.

Acrescenta-se que numa equipa e num jogo é importante ter presente que todo e qualquer comportamento é comunicação. Qualquer comportamento ou ausência de comportamento irá proporcionar um outro comportamento que bem interpretados são ferramentas muito importantes para quem lidera e também para os próprios atletas no seio das equipas.

Por fim, não nos iremos esquecer de algumas acções bem intensas que aconteceram esta época desportiva. Que grande impacto comunicacional teve em nós. Infelizmente para os seus emissores, certamente, não foi aquela a imagem que queriam transmitir…

Líder e Liderados, onde começa o problema e a solução?

É bastante usual falar-se do 'real' problema das pessoas, equipas e empresas em Portugal. O 'real' problema varia de 'realidade' para 'realidade', ou seja, cada pessoa tem uma opinião que considera bem fundamentada e que está comprovada por um, dois ou mais casos que ela conhece.

Essa razão costuma andar à volta das pessoas ou das lideranças. Existe a falta de justiça, reconhecimento, consequências, avaliação, desempenho, etc...mas vai-se filtrando e chegamos às lideranças que não prestam ou às pessoas que não gostam de trabalhar.

Não existe nada que comprove (seria totalmente fácil de desmontar) que quase todas as lideranças são más ou as equipas é que dificultam o papel ao líder. Conhecemos de tudo. Líderes que têm uma forma de trabalhar e que não é a melhor para aquelas pessoas, contextos e objectivos. Líderes que não são flexíveis e consideram que os outros é que se têm de adaptar a ele. Algumas das vezes com elementos positivos que acabam por sair ou perder-se por ali.

Outras vezes líderes com conhecimentos, vontades, objectivos, mas que acabam por não conseguir moldar e ir ao encontro do que as pessoas conseguem. Na verdade, quando as coisas correm bem...o mérito deve ser repartido por os que estão no processo em prol do resultado. Quando as coisas não correm bem, é difícil apontar baterias apenas a uma pessoa. Onde começa o problema ou a solução? Em todos...a começar por cada um de nós, a pessoa que temos certamente mais controlo para alterar algo.

Daí...que até possa ser injusto, considero que o líder tem uma percentagem um pouco maior que as pessoas da sua equipa. Certamente tem um grau maior de decisão. Pode decidir mais coisas. Se não o tiver...então nem sequer há líder, quanto mais equipas.

Entrevista na Etv

Hoje foi dia de ir à Etv para ser entrevistado pela Mafalda de Avelar! Boa experiência.

Quando passar na tv coloco aqui o link! Obrigado a todos por possibilitarem isto acontecer.

Livro no jornal i

O ser humano é um mau comunicador por natureza

O ser humano é um mau comunicador por natureza. Não porque fale pouco, mas porque não ouve quase nada. E ouve tantas vezes o que quer ouvir e não o que é dito. O filtro do que sai e do que entra pela boca, olhos e ouvidos faz com que a mente tenha um trabalho complexo!

Como é que as pessoas e as equipas ganham autonomia...

Durante a formação na Un. da Beira Interior fui confrontado com uma questão, para lá de muito bem apresentada, extremamente pertinente: “Acredito que a autonomia possa ser aquilo que também diferencia uma equipa normal de uma excelente equipa. Então como se processa essa implementação da autonomia das pessoas e nas equipas?”

Bem! Mais do que o processo…referia que existem para mim três pontos anteriores e fundamentais:

- Existir contexto: na verdade, existem mercados e tarefas em que a autonomia não se propicia e provavelmente iria estragar a dinâmica já criada e que funciona bem para aquelas tarefas e contextos, como os call centers, serviço ao público por exemplo no fast food, etc.

- Quem estará incumbido no processo de liderar e estar próximo das pessoas e equipas que serão alvo do processo de autonomia estar realmente predisposto para que as suas pessoas e equipas adquiram autonomia, porque a autonomia retira o foco do líder e dispersa-se por outros colaboradores e resultados. Esta perda de mediatismo não é muitas das vezes bem encarada em termos implícitos nas lideranças.

- A autonomia tem imensas vantagens, especialmente se for adquirida e assimilada. Mas potencia também uma maior responsabilização dos colaboradores pelas suas tomadas de decisão, tarefas, bons ou maus resultados. E na verdade, nem todos querem essa responsabilidade, preferem muito mais a segurança de estarem dependentes de quem lhes diga o que fazer do que a liberdade e risco de decidir algumas das suas acções.

Passos? Depois destes três pontos, diria que é preciso definir bem as consequências positivas do processo. De sub-metas para que as pessoas que não as consigam superar percebam o que lhes pode acontecer. Aos poucos, e com uma rede para as possíveis quedas, as pessoas começarem a decidir e a compreenderem o processo de decisão / acção / autonomia. A motivação para que esta mudança aconteça acontecerá quase sempre com um farol bem visível: consequências extremamente positivas do que é estar autónomo e trabalhar numa equipa com autonomia.

"Este é o melhor local para se trabalhar, mas o pior sítio para se viver".

Li esta frase hoje...tão simples. Demonstra a necessidade de percebermos que há coisas que não se devem misturar e que a partir de um certo patamar, passar demasiado tempo no trabalho pode fazer com que se perda a felicidade que o local e o trabalho pode dar-nos. Esse patamar varia de local para local e de pessoa para pessoa. Pense nisso! Eu fiquei a pensar...

Artigo no Record - A dinâmica mental da equipa de Futebol do Benfica

Mais um artigo no Record, desta vez, uma análise à dinâmica comportamental da equipa de futebol do Benfica. Aqui vai!

http://www.record.xl.pt/opiniao/artigos/interior.aspx?content_id=824364#CommentsArea

As equipas desportivas produzem muito mais do que resultados desportivos ou classificativos. Produzem informação fruto das dinâmicas que apresentam e que perfazem a sua identidade colectiva. Complexa e diferente da soma das identidades individuais dos seus atletas ou treinador.

A equipa de futebol do Benfica é sem dúvida um excelente caso de estudo. Uma equipa que apresentou uma dinâmica de jogo durante uma grande parte da época com bastante qualidade, mas que fisicamente começou a denotar mais uma vez insuficiências que impediram que mantivesse a dinâmica de jogo habitual.

Talvez aquilo que mais surpreendeu quem não esteve atento aos sinais implícitos da equipa benfiquista, foram os sinais comportamentais e da dinâmica de grupo que a equipa apresentou. Uma derrota, por mais importante que seja, não causa o impacto que causou a uma equipa que estivesse estável nos vários pilares que perfazem uma dinâmica de grupo forte e equilibrada.

Uma equipa durante o planeamento da época, nos jogos e nas competições apresenta dezenas de processos comportamentais. Desde da inclusão de novos atletas ou dirigentes, do alinhamento de todos, responsabilização, compromisso coletivo, organização, comunicação, motivação, definição de tarefas e objetivos individuais e coletivos, etc. São vários os processos que é possível aferir durante um jogo e que contribuem em muito para o resultado do jogo ou da competição.

Onde foi mais visível observar estas ações nada estáveis no plantel benfiquista foi na final da Taça de Portugal. Um somatório de imensos erros. Que nos transmitiu que algumas falhas podem já fazer parte do modo comportamental do grupo de trabalho, atletas e equipa técnica incluída, independentemente do cansaço ir naturalmente desaparecer.

Tratam-se dos direitos “adquiridos” que a equipa assume quanto aos acontecimentos estarem já pré-definidos na sua mente. Na sua identidade comportamental como um todo. Sem querer colocar em causa a qualidade dos elementos que compõem a equipa técnica, existem alguns sinais importantes para o futuro se o casamento perdurar:

- Falta de estabilidade emocional adquirida e profunda, que não é curada com o tempo, mas sim com a alteração de alguns elementos que compõem a identidade da equipa;

- Medir exatamente o impacto da possível saída ou manutenção um a um na equipa;

- Uma higiene mental que está deturpada em função de uma ideia pré-fixa dos acontecimentos futuros;

- Uma liderança que foi colocada em causa e que apenas poderá ser recuperada em função de resultados, não em jogos, mas sim com vitórias nas competições. E a que poderá ser conquistada mais a curto prazo deverá ser em Março ou Abril de 2014. Faltam ainda nove meses…

Artigo no jornal Record - análise ao treinador Jorge Jesus

Uma visão sobre os comportamentos de Jorge Jesus, treinador de Futebol do SL Benfica. Aqui vai o link:

http://www.record.xl.pt/opiniao/artigos/interior.aspx?content_id=823057

Durante a época desportiva escreve-se muito sobre os treinadores. Dos que ganham, perdem, os promissores, os que fracassam, o que devem fazer e que competências devem possuir. Sempre com um especial destaque nos resultados, como se fosse o único indicador de avaliação que os acompanha durante a sua carreira.


Jorge Jesus convive bem com isso, tal como tantos outros. No entanto, deixa transparecer ultimamente uma certa inquietude dado que os cenários não correm como o esperado. Um conjunto de afirmações que saíram fora do perfil que o treinador benfiquista nos tem habituado. Mais genuíno, menos ator, tem deixado transparecer outros sentimentos e emoções, o que, considerando os acontecimentos, é perfeitamente normal.

O treinador em geral vive num clima cultural perverso, dado que o senso comum relacionado com o ato de ser treinador é que o mesmo pressupõe o domínio e controlo total, o que acontece com a sua equipa e, como tal, o retorno é uma exigência feroz de todas as responsabilidades dos resultados por parte dos adeptos e dirigentes.

O treinador benfiquista assume que quer ter um conhecimento claro e profundo de tudo o que rodeia a sua equipa. Não consegue esconder isso. Dos objetivos, na análise dos recursos necessários e, influenciado ultimamente por uma veia académica e vivencial do Professor Manuel Sérgio, tem direcionado muito o seu discurso para as ciências comportamentais, inteligências emocionais, uma forma diferente e mais sistémica de alcançar o sucesso.

Jorge Jesus tem sido alvo nos últimos tempos, e bem, de um processo em que o treinador tem sido também ele treinado na forma como comunica, enfrenta os jornalistas e adeptos, na empatia com os vários elementos que o rodeiam. Um treinador do treinador. Uma mudança que só não vê quem não quer.

O treinador português, apesar de seguir algumas das correntes que defendem as equipas autónomas, denota nos seus hábitos adquiridos um desejo imenso para tomar o controlo de todo o treino e ambiente que o rodeia. Nos jogos, tenta controlar todos os movimentos dos atletas e da sua equipa. A frase “o treinador não joga” não se encaixa de todo no perfil de Jorge Jesus.

Na cabeça do treinador benfiquista há um conflito entre aquilo que sempre defendeu e a corrente nova para si que é a autonomização das equipas. Da auto-responsabilização dos seus atletas, da capacidade dos mesmos conseguirem compreender, questionar e interligar todos os dados que possuem para ganhar maior capacidade de tomar melhores decisões sozinhos.

Uma luta intensa na sua mente. Preciosa, mas difícil.

Rui Lança - Formador e Coach de Treinadores e Equipas. Colaborou com a FPF e Liga PFP. Pós-Graduação em Liderança e Gestão de Pessoas. Licenciado e Mestre em Ciências do Desporto pela FMH. Autor de 4 livros, três na área da gestão desportiva e o último ‘Como formar equipas de elevado desempenho’ com o contributo na vertente desportiva de Paulo Bento, Pedro Proença, Mário Palma e Mário Gomes, Mónica Jorge, Mats Olson e Domingos Soares Oliveira

www.ruilanca.net

Quando a falta de prioridades se faz sentir nas organizações e nas carreiras

Imaginem uma casa. Grande. Que supostamente é para habitar. Entramos nela e reparamos que está sem água. Electricidade. Algumas divisões sem condições para habitar. Percebemos que o uso que se quer dar a algumas das divisões estão mal atribuídos. E pretende-se começar já a viver na casa!


Algumas das pessoas que entram na casa debruçam-se e começam a preocupar-se com o pó que existe no canto de cada divisão. E pensamos “Quando numa casa enorme, que é para habitar, não existem condições para o seu fim e reparamos que as pessoas estão focadas no pó dos cantos de cada divisão…as prioridades estão de facto trocadas.”.

Esta é um exemplo que dou vezes sem conta para explicar a alguma pessoas que nas organizações e na gestão de carreiras andamos preocupados com as coisas erradas. First things first!

Motivação, prémios, indíviduo e equipa

Artigo interessante aqui.

Com vários exemplos, percorre o processo motivacional. Como se deve premiar, quem o deve ser e quem o deve realizar. As consequências nefastas de um mau processo motivacional por não conseguir diferenciar a questão individual da colectiva e quem deve ser de facto premiado / motivado.

Destacaria este parágrafo:

"Com efeito, é amplamente reconhecida a influência das equipas de trabalho no alto desempenho, ou o modo como um clima nefasto de equipa pode constituir um obstáculo sério à produtividade. Ora, é exatamente aqui que o sistema de prémios falha mais flagrantemente pois, ao premiar o indivíduo e não a equipa, destrói o núcleo que melhor permitiria responder aos objetivos de produtividade da empresa."

Uma empresa para o novo livro

Porque a temática ainda nos oferece muito para aprender, porque o País precisa, porque precisamos todos cada vez mais e melhor de saber trabalhar com e para os outros, o próximo livro continua em marcha.

A empresa Pelcor aceitou o desafio e é mais uma empresa a juntar ao conjunto de empresas portuguesas que participará no próximo livro. Outras se seguirão...

A peça e o puzzle todo!

Imaginem que vocês são uma destas peças. Cada peça tem conteúdos funcionais, tarefas que têm consequências no que as outras peças têm de executar e vice-versa. É um processo dinâmico, com imensas direcções e sentidos. Cada peça tem uma identidade própria, vivências, experiências...mochilas diferentes. Os seus hardskills e softskills são obrigatoriamente diferentes!  

Fruto das suas tarefas, funções, experiências, etc., assumem também elas importâncias distintas no resultado final quer do puzzle todo quer no que algumas das peças que estão ao seu lado também produzem e sentem.

A questão é: quando estamos a falar, estimular, motivar, responsabilizar, reconhecer, etc. uma peça...quantas vezes pensamos: 'Como irão as outras peças reagir a esta acção que estou a ter com a peça a ou b?'

Diria...raramente. Não estamos habituados, não sabemos concretamente como o fazer e que consequências de facto uma acção com a peça a vai ter nas outras todas. Até ouço feedback que muitas vezes as outras peças nem se apercebem ou não querem saber. Será mesmo assim? Diria que não. Temos de aprender a fazer esta previsão, antecipar...para muitas vezes até decidir o mesmo, mas o processo ser diferente.

A sinfonia entre as pessoas

A sinfonia entre as pessoas é a qualidade de reunir diferentes peças. Ver as relações entre domínios aparentemente diferentes, de sintetizar mais do que analisar, de detectar padrões alargados mais do que encontrar respostas específicas e criar algo novo combinando elementos que ninguém se lembrou antes de juntar (Pink, 2006).

Como empresários, líderes ou treinadores, esta é uma excelente competência, porque é favorável a escutar e preocupar-se com a floresta inteira e não apenas com uma árvore, ou a escutar toda a orquestra e não apenas um elemento.

A junção destes elementos e a capacidade - na minha opinião - de conseguir antecipar o impacto de cada acção individual no resultado de todos, dá-nos a melhor das ferramentas nas equipas: tomar sempre decisões individuais ou colectivas, conseguindo perceber que a complexidade dessa decisão trará sempre consequências para lá da simples decisão do momento. 

O que consegue antecipar e ao mesmo tempo ver para lá da decisão que toma, mede e afere muito melhor qualquer tomada de decisão. A juntar o tempo que demora a tomar e o n.º de elementos que consegue avaliar durante a sua tomada de decisão! 

Falhar, errar, aprender e grupos!

Numa entrevista deveras interessante de Manuel Sobrinho Simões ao Jornal de Negócios de 4 de Janeiro, afirma que temos é de tentar fazer coisas. Temos que perceber porque errámos e na vez seguinte não fazer tão mal. A teoria do erro.

Reforça que em Portugal não gostamos de trabalhar assim tanto. Tal como em outras culturas mais latinas. Não valorizamos tanto o 'hands on', mas sim, o 'job'! 

A certa altura aborda os grupos. O porquê de não sabermos trabalhar em grupos e valorizarmos também o individual e o 'chico-esperto'.

Vale a pena tentar ler toda a entrevista. Acrescentaria que num video que pode ser visto no TED, o autor fala exactamente do porquê as crianças conseguirem por exemplo conviver muito melhor com a solução através da tentativa e capacidade de mudança e os adultos se focarem muito num plano que acerte logo à primeira.

E que na minha experiência lá por fora, por muito que nos doa ouvir, não temos uma cultura de grupo na resolução de problemas, na capacidade de escutar e aceitar a opinião do outro, e acima de tudo, falta-nos muito uma cultura eficiente de liderar ou saber ser liderado.  

Equívocos...

Equívocos


Existe a ideia que gerir equipas pequenas tem bastante mais vantagens do que equipas grandes. Em termos de número de pessoas claro está! Como em muitos tópicos relacionados com as pessoas e os softskills, depende muito do contexto, que tipo de pessoas constituem essas ‘pequenas’ ou grandes’ equipas e que tarefas as mesmas possuem.

As grandes vantagens de liderar uma equipa pequena com 5 ou 10 elementos são a maior probabilidade da nossa comunicação ser eficiente e conseguirmos recolher informação mais fiável. Mas nem isso é certo, depende do ‘comunicador’ e ‘observador’.

Consegue-se ser mais empático, comunicar de forma mais directa com uma grande fatia da equipa. Observar uma maior percentagem do total e daí retirarmos mais informação que nos possibilita saber como motivar, criar sintonia e ter tempo para dar e receber feedback de mais acontecimentos. E das pessoas.

Mas tem o reverso da medalha. Um conflito, algo mal ‘limado’ numa equipa pequena ganha maiores proporções. Duas pessoas que entram em conflito com o líder numa equipa de dez…corresponde a 20 %. A gestão tem de ser mais cuidada e constante, presencial. Essa presença permite-nos constantemente recolher sinais.