"Este é o melhor local para se trabalhar, mas o pior sítio para se viver".

Li esta frase hoje...tão simples. Demonstra a necessidade de percebermos que há coisas que não se devem misturar e que a partir de um certo patamar, passar demasiado tempo no trabalho pode fazer com que se perda a felicidade que o local e o trabalho pode dar-nos. Esse patamar varia de local para local e de pessoa para pessoa. Pense nisso! Eu fiquei a pensar...

Artigo no Record - A dinâmica mental da equipa de Futebol do Benfica

Mais um artigo no Record, desta vez, uma análise à dinâmica comportamental da equipa de futebol do Benfica. Aqui vai!

http://www.record.xl.pt/opiniao/artigos/interior.aspx?content_id=824364#CommentsArea

As equipas desportivas produzem muito mais do que resultados desportivos ou classificativos. Produzem informação fruto das dinâmicas que apresentam e que perfazem a sua identidade colectiva. Complexa e diferente da soma das identidades individuais dos seus atletas ou treinador.

A equipa de futebol do Benfica é sem dúvida um excelente caso de estudo. Uma equipa que apresentou uma dinâmica de jogo durante uma grande parte da época com bastante qualidade, mas que fisicamente começou a denotar mais uma vez insuficiências que impediram que mantivesse a dinâmica de jogo habitual.

Talvez aquilo que mais surpreendeu quem não esteve atento aos sinais implícitos da equipa benfiquista, foram os sinais comportamentais e da dinâmica de grupo que a equipa apresentou. Uma derrota, por mais importante que seja, não causa o impacto que causou a uma equipa que estivesse estável nos vários pilares que perfazem uma dinâmica de grupo forte e equilibrada.

Uma equipa durante o planeamento da época, nos jogos e nas competições apresenta dezenas de processos comportamentais. Desde da inclusão de novos atletas ou dirigentes, do alinhamento de todos, responsabilização, compromisso coletivo, organização, comunicação, motivação, definição de tarefas e objetivos individuais e coletivos, etc. São vários os processos que é possível aferir durante um jogo e que contribuem em muito para o resultado do jogo ou da competição.

Onde foi mais visível observar estas ações nada estáveis no plantel benfiquista foi na final da Taça de Portugal. Um somatório de imensos erros. Que nos transmitiu que algumas falhas podem já fazer parte do modo comportamental do grupo de trabalho, atletas e equipa técnica incluída, independentemente do cansaço ir naturalmente desaparecer.

Tratam-se dos direitos “adquiridos” que a equipa assume quanto aos acontecimentos estarem já pré-definidos na sua mente. Na sua identidade comportamental como um todo. Sem querer colocar em causa a qualidade dos elementos que compõem a equipa técnica, existem alguns sinais importantes para o futuro se o casamento perdurar:

- Falta de estabilidade emocional adquirida e profunda, que não é curada com o tempo, mas sim com a alteração de alguns elementos que compõem a identidade da equipa;

- Medir exatamente o impacto da possível saída ou manutenção um a um na equipa;

- Uma higiene mental que está deturpada em função de uma ideia pré-fixa dos acontecimentos futuros;

- Uma liderança que foi colocada em causa e que apenas poderá ser recuperada em função de resultados, não em jogos, mas sim com vitórias nas competições. E a que poderá ser conquistada mais a curto prazo deverá ser em Março ou Abril de 2014. Faltam ainda nove meses…

Artigo no jornal Record - análise ao treinador Jorge Jesus

Uma visão sobre os comportamentos de Jorge Jesus, treinador de Futebol do SL Benfica. Aqui vai o link:

http://www.record.xl.pt/opiniao/artigos/interior.aspx?content_id=823057

Durante a época desportiva escreve-se muito sobre os treinadores. Dos que ganham, perdem, os promissores, os que fracassam, o que devem fazer e que competências devem possuir. Sempre com um especial destaque nos resultados, como se fosse o único indicador de avaliação que os acompanha durante a sua carreira.


Jorge Jesus convive bem com isso, tal como tantos outros. No entanto, deixa transparecer ultimamente uma certa inquietude dado que os cenários não correm como o esperado. Um conjunto de afirmações que saíram fora do perfil que o treinador benfiquista nos tem habituado. Mais genuíno, menos ator, tem deixado transparecer outros sentimentos e emoções, o que, considerando os acontecimentos, é perfeitamente normal.

O treinador em geral vive num clima cultural perverso, dado que o senso comum relacionado com o ato de ser treinador é que o mesmo pressupõe o domínio e controlo total, o que acontece com a sua equipa e, como tal, o retorno é uma exigência feroz de todas as responsabilidades dos resultados por parte dos adeptos e dirigentes.

O treinador benfiquista assume que quer ter um conhecimento claro e profundo de tudo o que rodeia a sua equipa. Não consegue esconder isso. Dos objetivos, na análise dos recursos necessários e, influenciado ultimamente por uma veia académica e vivencial do Professor Manuel Sérgio, tem direcionado muito o seu discurso para as ciências comportamentais, inteligências emocionais, uma forma diferente e mais sistémica de alcançar o sucesso.

Jorge Jesus tem sido alvo nos últimos tempos, e bem, de um processo em que o treinador tem sido também ele treinado na forma como comunica, enfrenta os jornalistas e adeptos, na empatia com os vários elementos que o rodeiam. Um treinador do treinador. Uma mudança que só não vê quem não quer.

O treinador português, apesar de seguir algumas das correntes que defendem as equipas autónomas, denota nos seus hábitos adquiridos um desejo imenso para tomar o controlo de todo o treino e ambiente que o rodeia. Nos jogos, tenta controlar todos os movimentos dos atletas e da sua equipa. A frase “o treinador não joga” não se encaixa de todo no perfil de Jorge Jesus.

Na cabeça do treinador benfiquista há um conflito entre aquilo que sempre defendeu e a corrente nova para si que é a autonomização das equipas. Da auto-responsabilização dos seus atletas, da capacidade dos mesmos conseguirem compreender, questionar e interligar todos os dados que possuem para ganhar maior capacidade de tomar melhores decisões sozinhos.

Uma luta intensa na sua mente. Preciosa, mas difícil.

Rui Lança - Formador e Coach de Treinadores e Equipas. Colaborou com a FPF e Liga PFP. Pós-Graduação em Liderança e Gestão de Pessoas. Licenciado e Mestre em Ciências do Desporto pela FMH. Autor de 4 livros, três na área da gestão desportiva e o último ‘Como formar equipas de elevado desempenho’ com o contributo na vertente desportiva de Paulo Bento, Pedro Proença, Mário Palma e Mário Gomes, Mónica Jorge, Mats Olson e Domingos Soares Oliveira

www.ruilanca.net

Quando a falta de prioridades se faz sentir nas organizações e nas carreiras

Imaginem uma casa. Grande. Que supostamente é para habitar. Entramos nela e reparamos que está sem água. Electricidade. Algumas divisões sem condições para habitar. Percebemos que o uso que se quer dar a algumas das divisões estão mal atribuídos. E pretende-se começar já a viver na casa!


Algumas das pessoas que entram na casa debruçam-se e começam a preocupar-se com o pó que existe no canto de cada divisão. E pensamos “Quando numa casa enorme, que é para habitar, não existem condições para o seu fim e reparamos que as pessoas estão focadas no pó dos cantos de cada divisão…as prioridades estão de facto trocadas.”.

Esta é um exemplo que dou vezes sem conta para explicar a alguma pessoas que nas organizações e na gestão de carreiras andamos preocupados com as coisas erradas. First things first!

Motivação, prémios, indíviduo e equipa

Artigo interessante aqui.

Com vários exemplos, percorre o processo motivacional. Como se deve premiar, quem o deve ser e quem o deve realizar. As consequências nefastas de um mau processo motivacional por não conseguir diferenciar a questão individual da colectiva e quem deve ser de facto premiado / motivado.

Destacaria este parágrafo:

"Com efeito, é amplamente reconhecida a influência das equipas de trabalho no alto desempenho, ou o modo como um clima nefasto de equipa pode constituir um obstáculo sério à produtividade. Ora, é exatamente aqui que o sistema de prémios falha mais flagrantemente pois, ao premiar o indivíduo e não a equipa, destrói o núcleo que melhor permitiria responder aos objetivos de produtividade da empresa."

Uma empresa para o novo livro

Porque a temática ainda nos oferece muito para aprender, porque o País precisa, porque precisamos todos cada vez mais e melhor de saber trabalhar com e para os outros, o próximo livro continua em marcha.

A empresa Pelcor aceitou o desafio e é mais uma empresa a juntar ao conjunto de empresas portuguesas que participará no próximo livro. Outras se seguirão...

A peça e o puzzle todo!

Imaginem que vocês são uma destas peças. Cada peça tem conteúdos funcionais, tarefas que têm consequências no que as outras peças têm de executar e vice-versa. É um processo dinâmico, com imensas direcções e sentidos. Cada peça tem uma identidade própria, vivências, experiências...mochilas diferentes. Os seus hardskills e softskills são obrigatoriamente diferentes!  

Fruto das suas tarefas, funções, experiências, etc., assumem também elas importâncias distintas no resultado final quer do puzzle todo quer no que algumas das peças que estão ao seu lado também produzem e sentem.

A questão é: quando estamos a falar, estimular, motivar, responsabilizar, reconhecer, etc. uma peça...quantas vezes pensamos: 'Como irão as outras peças reagir a esta acção que estou a ter com a peça a ou b?'

Diria...raramente. Não estamos habituados, não sabemos concretamente como o fazer e que consequências de facto uma acção com a peça a vai ter nas outras todas. Até ouço feedback que muitas vezes as outras peças nem se apercebem ou não querem saber. Será mesmo assim? Diria que não. Temos de aprender a fazer esta previsão, antecipar...para muitas vezes até decidir o mesmo, mas o processo ser diferente.

A sinfonia entre as pessoas

A sinfonia entre as pessoas é a qualidade de reunir diferentes peças. Ver as relações entre domínios aparentemente diferentes, de sintetizar mais do que analisar, de detectar padrões alargados mais do que encontrar respostas específicas e criar algo novo combinando elementos que ninguém se lembrou antes de juntar (Pink, 2006).

Como empresários, líderes ou treinadores, esta é uma excelente competência, porque é favorável a escutar e preocupar-se com a floresta inteira e não apenas com uma árvore, ou a escutar toda a orquestra e não apenas um elemento.

A junção destes elementos e a capacidade - na minha opinião - de conseguir antecipar o impacto de cada acção individual no resultado de todos, dá-nos a melhor das ferramentas nas equipas: tomar sempre decisões individuais ou colectivas, conseguindo perceber que a complexidade dessa decisão trará sempre consequências para lá da simples decisão do momento. 

O que consegue antecipar e ao mesmo tempo ver para lá da decisão que toma, mede e afere muito melhor qualquer tomada de decisão. A juntar o tempo que demora a tomar e o n.º de elementos que consegue avaliar durante a sua tomada de decisão! 

Falhar, errar, aprender e grupos!

Numa entrevista deveras interessante de Manuel Sobrinho Simões ao Jornal de Negócios de 4 de Janeiro, afirma que temos é de tentar fazer coisas. Temos que perceber porque errámos e na vez seguinte não fazer tão mal. A teoria do erro.

Reforça que em Portugal não gostamos de trabalhar assim tanto. Tal como em outras culturas mais latinas. Não valorizamos tanto o 'hands on', mas sim, o 'job'! 

A certa altura aborda os grupos. O porquê de não sabermos trabalhar em grupos e valorizarmos também o individual e o 'chico-esperto'.

Vale a pena tentar ler toda a entrevista. Acrescentaria que num video que pode ser visto no TED, o autor fala exactamente do porquê as crianças conseguirem por exemplo conviver muito melhor com a solução através da tentativa e capacidade de mudança e os adultos se focarem muito num plano que acerte logo à primeira.

E que na minha experiência lá por fora, por muito que nos doa ouvir, não temos uma cultura de grupo na resolução de problemas, na capacidade de escutar e aceitar a opinião do outro, e acima de tudo, falta-nos muito uma cultura eficiente de liderar ou saber ser liderado.  

Equívocos...

Equívocos


Existe a ideia que gerir equipas pequenas tem bastante mais vantagens do que equipas grandes. Em termos de número de pessoas claro está! Como em muitos tópicos relacionados com as pessoas e os softskills, depende muito do contexto, que tipo de pessoas constituem essas ‘pequenas’ ou grandes’ equipas e que tarefas as mesmas possuem.

As grandes vantagens de liderar uma equipa pequena com 5 ou 10 elementos são a maior probabilidade da nossa comunicação ser eficiente e conseguirmos recolher informação mais fiável. Mas nem isso é certo, depende do ‘comunicador’ e ‘observador’.

Consegue-se ser mais empático, comunicar de forma mais directa com uma grande fatia da equipa. Observar uma maior percentagem do total e daí retirarmos mais informação que nos possibilita saber como motivar, criar sintonia e ter tempo para dar e receber feedback de mais acontecimentos. E das pessoas.

Mas tem o reverso da medalha. Um conflito, algo mal ‘limado’ numa equipa pequena ganha maiores proporções. Duas pessoas que entram em conflito com o líder numa equipa de dez…corresponde a 20 %. A gestão tem de ser mais cuidada e constante, presencial. Essa presença permite-nos constantemente recolher sinais.

Não há magia...

E assim vai nascendo, parágrafo aqui...parágrafo ali:

"As equipas que atingem mais vezes melhores resultados do que outras não o fazem por magia, nem porque possuem mais recursos financeiros ou materiais. Não descurando o papel que todos eles têm no resultado final, está provado que as equipas com elevados desempenhos se baseiam num modelo de saber estar e agir diferente. Apostam na criação de regras colectivas benéficas para o compromisso, ambiente e ambição colectiva. Criam e fomentam autonomia e potenciam o conhecimento e relações interpessoais de forma eficiente entre os seus colaboradores. Tentam comunicar como uma exactidão perfeita até que esses comportamentos se tornem num hábito."

Formação em Técnicas de Comunicação

O novo livro começa a ganhar corpo...

O termo teaming é recente. Li-o e gostei do som, do que significa, do que pressupõe. Imagino acção, movimento, trabalho em equipa, um trabalho como qualquer outro mas que neste caso é o fazer equipas, trabalhar em equipa, é ter uma equipa em movimento conforme os diversos processos de grupo que isso inclui.


Teaming significa trabalhar em equipa. Não é o mesmo que a grande maioria de nós pensamos quando nos encontramos a trabalhar com pessoas no mesmo local ou estamos inseridos num grupo na nossa organização, empresa, etc. Trabalhar em equipa é como um pacote que tem variantes organizacionais, planeamentos, definição de tarefas, direcção, objectivos, coisas mais cinzentas que entrariam num cérebro colectivo mais do lado esquerdo. Do lado direito teríamos uma cor mais de movimento e emoções como o laranja com a motivação, vontade, reconhecimento, cooperação, dedicação, predisposição interpessoal, etc.

No meio temos os elos que ligam, facilitam. Os pilares que equilibram o que por vezes parece impossível. A motivação, comunicação, partilha, gestão de emoções vs objectivos, responsabilização, liderança. Uns mais importantes que outros. Depende do contexto, é certo, mas nunca como hoje, pilares como as relações interpessoais entre as diversas pessoas, a comunicação, resiliência, liderança, coabitar em prol de um compromisso colectivo tiveram tanto peso no resultado final de uma equipa a trabalhar para os seus objectivos.

Diria que hoje a grande diferença relativamente há uns anos – já no meu livro sobre ‘Como formar equipas de elevado desempenho’ abordava esta situação – o trabalhar em equipa não chega para viver, conquistar vitórias, superar objectivos, etc. Hoje exige-se que as pessoas trabalhem em equipa com eficiência e elevados desempenhos. Se esmerem. Esforcem, conquistem objectivos conjuntamente. Aprendam a colocar os compromissos colectivos ao lado ou à frente dos seus. Partilhem informação, porque ela é bastante mais poderosa quando usada comummente com a informação que outros também possuem.

Aí está a 2ª edição!

Aí está a 2ª edição! Após quase 2 500 exemplares vendidos em um ano e pouco aparece a 2ª.

Formação em Liderança e Dinâmicas de Grupo, dias 27 e 28 de Abril

 

Curso de Liderança e Dinâmicas de Grupo, dias 27 e 28 de Abril, das 9h30 às 18h30! Melhore as competências fundamentais dos profissionais em situação de liderança de grupos, aulas e as suas equipas de trabalho.

Compreender as potencialida...des das diferentes acções com os grupos (o que são processos de grupo), aferir a capacidade de liderar e dinamizar grupos, perceber qual a diferença de motivar, comunicar, relacionar, orientar, etc. um atleta vs um grupo e como conseguir o compromisso com a pessoa e a tarefa.

Público Alvo: todos os profissionais que pretendam melhorar competências para liderar ou dinamizar grupos, aulas ou equipas de trabalho.

O bom trabalho paga-se

Artigo que pode ser lido na totalidade aqui.

"Você é um patrão feliz. No seu escritório, todos trabalham empenhadamente e apesar da crise tem conseguido manter os principais clientes e até fez novos contratos que lhe garantem bons resultados pelo menos até ao final deste ano. Sabe bem a quem se deve o sucesso da sua empresa. Mas já lhe passou pela cabeça agradecer?

Muitos chefes não se dão ao trabalho de elogiar um empregado por uma boa prestação, apesar de não perderem uma oportunidade de criticar tudo quanto está mal na sua atitude. Afinal, dizer mal é tão fácil... Mas olhe que dizer bem também não custa nada. E até pode descobrir que gosta da sensação. A maioria das vezes, uma palavra de incentivo a caminho do resultado final é essencial para um desfecho feliz. Se acha normal pagar por uma boa refeição, por bilhetes para a ópera ou por um fato de qualidade, porque é que lhe parece estranho recompensar devidamente quem faz um bom trabalho? (...)"

Sem softskills vamos (continuar a) passar por maus momentos

Tenho tido a sorte e privilégio de poder comunicar para os jovens que se encontram a sair das faculdades. Quer por ser docente quer por vários momentos como os de ontem na Un. Católica do Porto. Já tinha tido este privilégio em diversos países quando colaborei com diversas ONG’s do Conselho Europeu.

Infelizmente, mantemos muito a ideia ...do encaixotar o saber nas pessoas, principalmente nestes jovens. Investimos ao máximo em decorar isto e aquilo. Como peças a montar um automóvel. Em que, por vezes e infelizmente, alguns agentes de ensino são como os funcionários na linha de montagem.

Ainda ontem, a confirmação que muitos dos profissionais de amanhã não têm a mínima noção da importância de ser flexível, saber trabalhar em equipa, sair da zona de conforto, saber comunicar, fazer uma apresentação sua sem dificuldade. Interessante que cresce muito a ideia de irem lá para fora trabalhar, sabendo eu que neste campo específico, alguns países apostam nos softskills desde do ensino primário e secundário.

Lembro-me bem deste número: um jovem de um país do centro e norte da Europa participa em média em mais de 4 associações jovens, ONG’s, ambientais, políticas, sociais, etc, até aos 18 anos. Em Portugal a média ronda os 0,4 / pessoa. Acredito cada vez mais no peso que isto tem no pacote profissional que é a pessoa quando chega e sai das universidades, etc.

Dúvidas são sinais de inteligência

"Dúvida é outro nome para inteligência". Esta frase - mais uma que considero 'feliz' - não é minha, é de Jorge Luís Borges. Ouvi-a ontem pela Helena Marujo - pessoa que aconselho a conhecerem ou pessoalmente ou a obra da mesma - e de facto dá um lado inteligente e muito útil para as dúvidas que tanta nos vão tomando tempo e espaço.

Costumo ter (pelo menos) três objectivos em qualquer formação que participe enquanto formador, facilitador ou coach. As pessoas poderem divertir-se (dentro do âmbito da formação :), perceberem que as áreas que iremos falar, algumas técnicas, situações, perfis e ditas soluções não passam de ferramentas. E que podem funcionar para umas situações, contextos e pessoas, mas noutro dia com as mesmas pessoas, noutras situações, o resultado pode ser bem diferente.

O terceiro objectivo passa pelas pessoas ficarem a saber menos do que quando entraram ali. Abrir novas gavetas de conhecimentos faz, na minha opinião, ficar a saber novas coisas, logo a ficar a saber menos de algo. Introduzir novas áreas faz-nos ter sede de mais conhecimento. Como ouvi "aprender coisas novas alimenta as incertezas". Esperemos que se consiga alimentar cada vez mais este sentimento.

Esta atitude / acção perfaz um sentimento de proactividade relativamente ao conhecimento e à insatisfação de mais e mais. Todos - social e profissionalmente - teremos a ganhar muito mais nesta óptica. Obrigado pela partilha de ontem.

Porto, dia 12 de Março na Life Training