Qual o número certo de elementos por equipa?

A discussão do número de elementos por equipa e o impacto que esse mesmo número apresenta no rendimento tem sido estudado desde 1913 pelo francês Ringelmann (efeito de).

Um artigo na Havard Business Review veio apimentar ainda mais a visão e a discussão em torno do impacto que esse efeito pode ter nas equipas e qual o papel do contexto da redução, me...

lhoria ou aproveitamento desse efeito.

Alan Ingham e três colegas na década de 70 decidiram recriar a experiência de Ringelmann na Universidade de Massachusetts. Demonstraram que a perda de esforço não poderia ser explicada apenas pela falta de coordenação, como foi afirmado por Ringelmann. Chegaram à conclusão que a equipa com mais elementos reduz o seu esforço também porque se sentem menos responsáveis pelo resultado ou ‘fracasso’ no caso do mesmo existir.

Claro que isto nos remete para a dificuldade em adaptar estes estudos à nossa realidade, seja qual ela for, pois os mesmos não contam com algumas variáveis como as tarefas, o contexto, a exigência das funções, etc.

A conclusão a retirar é que em cada contexto (o nosso) deveremos ter a percepção e a sensibilidade para aferir qual o número de pessoas que são realmente necessárias para as tarefas e os objectivos a concretizar. E que perante esta necessidade, existe uma enorme probabilidade de se perder a eficiência colectiva. O segundo grande risco é perder o compromisso colectivo com o resultado como foi demonstrado.

Esta conclusão remete-nos igualmente para a questão das tribos e o papel de cada um no colectivo. Pois sabemos que cada elemento disponibiliza um contributo ao grupo e à equipa e que nem todos esses contributos muitas vezes são mensuráveis e relacionados directamente com a produção. Uns possibilitam que outros brilhem, criam um bom espírito, estão lá para apoiar os outros, etc.

Considerando o ambiente e o contexto de cada um de nós, a questão é saber qual a realidade que mais se assemelha à nossa, a possibilidade de dosear bem o número de elementos necessários. Nem para menos, pois aí decaímos na produtividade e qualidade do trabalho desenvolvido, nem para muito mais, devido ao (des)compromisso, custos de rh’s, etc.

O que uma equipa de restaurante pode ensinar às outras?

Um dos objectivos quando escrevo sobre equipas é também despertar em quem lê que muitas vezes acontecem fenómenos bastante interessantes na área da potencialização dos rh’s e das equipas em contextos diferentes e não tão mediáticos.

Um dos locais que gosto de observar e gostaria de incluir num próximo projecto são as cozinhas. Olho para uma cozinha com mais de uma dezena de pessoas a trabalhar ao mesmo tempo na confecção da comida, organização do espaço, limpeza, gestão dos pedidos, etc. como algo stressante e também bastante elucidativo da forma como o chefe de cozinha lidera os seus elementos.

Curiosamente este mês a revista Human proporciona-nos uma entrevista com José Avillez. Diz o próprio “que a sua maior qualidade é a equipa. Atualmente tem 47 pessoas na empresa. E as preocupações ao nível da gestão de rh’s são várias: «preocupo-me que todos saibam que são imprescindíveis para o negócio, independentemente da sua função; procuro encontrar o lugar certo para que cada um dê o seu melhor; tento reconhecer o esforço e o empenho de cada um e dar uma direção para que todos saibam para aonde vamos e aonde queres chegar; pois é importantíssimo que as pessoas se identifiquem com o projeto.»

Sabemos sempre que das palavras aos actos vai sempre um hiato. Sabemos que um manual de boas práticas de gestão de pessoas ou equipas contém sempre depoimentos que…podem não corresponder sempre ao que é praticado. Mas continuo a considerar sempre um bom local de estudo de alguns fenómenos colectivos!

Porque somos 'despedidos'

Mais de 75% das empresas focam o seu recrutamento nas competências hard. Como a experiência profissional, formação, idiomas, tarefas, etc.

O mesmo número mas agora dos softskills justifica a razão porque as empresas despedem as pessoas. Atitudes, valores pessoais, a capacidade das relações interpessoais, etc.

Não sei bem se estes números são cientificamente...científicos. Mas desde que me interessei por estas áreas acredito que os valores e os actos andem bem perto destes números.

Nos grupos vamos assistindo - quase que a dormir - ao que se passa, mas continua-se a apurar o recrutamente nas áreas dos hardskills e a não potenciar as dinâmicas que existem para aumentar o compromisso colectivo através das atitudes e deste alinhamento com as acções.  

Desconstruir a razão de ser de um livro sobre equipas

A construção de um livro começa por algumas questões da criação de um produto que não domino na perspectiva técnica de um profissional de marketing (será o termo correcto?).

Pensar sobre o próximo passo de um próximo livro é pensar sobre o que faz falta às pessoas que gostam, desejam e precisam de saber mais sobre equipas de elevados desempenhos.

A área das equipas na macro-temática dos recursos humanos não é das mais estudadas! Diria que é das mais recentes. Tem-se caminhado por caminhos mais administrativos, uns logísticos, outros mais legislativos, algumas áreas mais comportamentais, mas sobre algumas temáticas interligadas às equipas...não!

Somente em Abril a revista de Havard dedicou uma série de descobertas sobre algumas particularidades das equipas. Comunicação, relações e ligações comunicacionais entre pares, etc!

Para lá de gostar...há muito ainda a descobrir e a perceber o que pode interessar e ajudar as pessoas a trabalharem bem em equipa!

Vem aí os Jogos Olimpicos...onde os melhores em muitas áreas se juntam

Já falta pouco para começar um dos eventos que mais talento junta por esse mundo. Os Jogos Olímpicos deixaram de ser apenas um agregar dos melhores desportistas há muito tempo. Juntam os maiores especialistas em muitas áreas como a fisiologia, treino desportivo e mental, nutricionistas, melhores marcas desportivas, tecnológicas, tratamento de imagem, som, tempos, especialistas em centenas de materiais que são utilizados nos JO.

Tudo para que o evento possa ser sempre um marco de imagem, dinheiro a circular, promotores a lucrarem e que algumas marcas e tempos sejam batidos!

Em termos de rendimento humano, os JO juntam possivelmente o conjunto de pessoas que durante mais tempo da sua vida investem para ‘brilharem’ em pouco tempo. Provas de segundos, minutos ou poucas horas. Há imensos estudos do número de horas que um atleta para ganhar uma medalha em provas como a Natação, Ginástica, Atletismo, Triatlo, etc. tem de treinar. Algumas milhares de horas…

Para quem gosta das áreas de rendimento, treino, motivação, relações interpessoais entre os muitos técnicos e recursos humanos que trabalham para que um atleta e uma equipa possam competir, esta é a competição certa.

Quase como que se realizasse um campeonato entre as melhores empresas do mundo! Em quase tudo!

Quando as nossas expectativas têm um impacto poderoso no desempenho dos outros...

Espectacular esta história. Recomendo vivamente.

Quando as nossas expectativas têm um impacto poderoso no desempenho dos outros...

O efeito Pigmaleão é um fenómeno criado com base na mitologia grega. Pigmaleão era um escultor que certa vez esculpiu a estátua de uma bela mulher. Tão bela que se apaixonou por ela e todos os seus desejos e vontades fizeram com que esta se tornasse numa mulher de ...carne e osso.

Rosenthal, professor de Harvard, estudou este fenómeno em contexto escolar: no início do ano lectivo, foi dito a 3 professores que devido ao seu magnífico desempenho teriam a oportunidade de leccionar uma turma de estudantes com resultados elevados, que foram selecionados com base no seu QI. Estes alunos teriam de ter evolução académica de 20 a 30%. Na verdade, estes alunos tinham sido escolhidos aleatoriamente. As aulas foram monitorizadas durante o ano lectivo e no final do ano, houve uma evolução cerca de 20 a 30% nas turmas assinaladas. Os professores estavam surpreendidos, ainda mais por que estes também foram selecionados aleatoriamente e não tinham tido desempenhos exepcionais.

Tirar o melhor das pessoas, ter o melhor desempenho depende fortemente das expectativas que temos delas. Seja como líder de uma organização ou de uma equipa, o nosso papel é tratar as pessoas de forma a apoiar ou sustentar a sua auto-confiança e acreditar que elas conseguem obter sempre os melhores resultados.

As nossas expectativas que temos acerca das pessoas guiam o seu desempenho. As pessoas tornam-se aquilo que pensamos e dizemos delas. Se não esperarmos muito das pessoas, então a probabilidade delas falharem é maior. Se esperarmos muito, então a probabilidade de serem bem sucedidas será maior.

Tirado do blog http://myviewofhumancapital.blogspot.pt/ (recomendo, está na lista do lado direito)

Visão para uma excelente equipa

A visão para uma excelente equipa não pode nem deve fugir dos pilares básicos da potencialização dos seus rh's. A cultura da própria organização já deve reflectir a capacidade de gerar e saber viver com equipas altamente exigentes e competentes.

Se por um lado são as habilidades que se encontram à superfície que podemos treinar vezes sem conta, e é nessas que as empresas e as equipas centram mui...to da atenção em termos de treino de competências, não é menos verdade que a zona submersa, mais difícil de modificar e desenvolver, marca a diferença, pois é esta zona mais submersa que acaba por distinguir as verdadeiras equipas que se tornam mais sustentáveis à capacidade de suportar determinados desafios e obstáculos.

Não estranha o facto de quer no mundo empresarial quer no mundo desportivo, que a captação dos denominados talentos se inicie cada vez mais cedo, para que as pessoas e organizações que são responsáveis pela liderança pelos indivíduos e equipa consigam ter mais tempo para treinar as duas partes do iceberg.

Uma história sobre grupos que contei ao meu filho Miguel de 6 anos (inventada por mim...)

“Uma tarde estavam os animais todos a brincar com bolas, balões, ao elástico, etc e o porco-espinho estava de lado. Tristonho. Já tinha tentado brincar à bola, mas tinha um problema: furava todas as bolas. Os balões por muito giros que fossem, arrebentavam todos assim que os tentava pegar. Aos poucos ele pró...prio afastou-se, até porque alguns dos seus colegas já estavam a refilar. Triste, ficou à parte a pensar mil coisas.

Uma tartaruga que andava por lá foi ter com ele e perguntou-lhe porque não vinha brincar. O porco-espinho respondeu que não queria, não sabia brincar àquilo e sempre que tentava ajudar, só estragava. A tartaruga respondeu “Certamente vamos precisar de ti, vais de certeza ajudar-nos a brincar ainda mais. Anda daí!”. O porco-espinho acabou por ir. Quando chegou ao meio dos outros que brincavam, ia a olhar para o chão. Triste.

Perto dali estavam vários animais a brincar ao elástico, esperavam pacientemente pela sua vez. A tartaruga chamou-os e dividiu o elástico por vários. Uma de cada ponta dos vários…ficaram distribuídas nos muitos espinhos do porco-espinho. Os que jogavam voleibol utilizaram um dos seus espinhos para ser um poste! Assim, todos interagiram. Mesmo não jogando, o porco-espinho estava mais feliz por ajudar nas brincadeiras!”

Falar sobre a inclusão das pessoas nas equipas é um tema, diria, um quanto ambíguo. Nestas áreas de gestão mais comportamental, existem diversas visões que podem sofrer um pouco de excesso ou de falta de objectividade.

Há quem defenda a inclusão das pessoas nas equipas, nos grupos ou organizações. Ou seja, se estão inseridos devem fazer parte e não estar à parte. Se estão lá...é para contribuirem positivamente com o que de melhor sabem fazer ou contribuir. Se por muito que se tente, se chegue à conclusão que afinal não há mesmo nada onde essa pessoa possa dar o seu contributo, é sempre melhor afastar essa pessoa para o bem e compromisso dos outros que participam activamente para que o objectivo seja alcançado.

Mas diria que na educação dos mais novos devemos passar a mensagem que todos podem ajudar de que forma for! Nem que seja instituir o valor educacional que a escuta activa em prol das pessoas é um dado realmente positivo!

artigo na revista Human

Um artigo na revista Human deste mês de Julho. Sobre boas práticas! A dar início a outro livro...

Colaboração semanal na SportLife

Crónica desta semana no site da SportLife sobre algumas competências de um treinador ou PT com os seus atletas. Aqui!

Boas práticas das equipas com melhores desempenhos

Uma das características mais associadas às equipas com elevados desempenhos e que as diferenciam de ‘outras’, é o enfoque regular no equilíbrio entre a vertente técnica dos seus recursos humanos, as competências comportamentais das equipas e a vertente estratégica da sua força cognitiva. Perante este facto, compreende-se melhor a opção de algumas equipas fomentarem em si o hábito... de treinar e colocar em prática um conjunto de acções como a escuta activa, flexibilidade e predisposição para falar com o meu colega e ‘cliente interno’, adaptabilidade e a melhoria contínua.

Mas será isto por si só suficiente para explicar o sucesso destas equipas? Será apenas um processo tão estandardizado que nos permita criar receitas para o sucesso? Não!

Não existem as tais receitas para que estes colectivos se criem, se mantenham no tempo e consigam enfrentar e superar com maior eficiência os obstáculos e desafios que outras. Existe sim, um conjunto de processos e dinâmicas que podem ser aplicados na equipa considerando o contexto, a liderança, as identidades das pessoas, os objectivos, os procedimentos adjacentes ao dia-a-dia da organização onde a mesma se situa.

Sempre conscientes que tal como os processos operacionais, técnicos, tácticos, físicos que para se manterem eficientes ou melhorarem, precisam de criar rotinas e hábitos de exigência e avaliação, também os processos para motivar, potenciar e criar patamares de elevado desempenho nas equipas devem ser aplicados regularmente.

A Espanha em Futebol, o team cognition e as organizações

Não se trata de um texto sobre Futebol, nem sobre as possibilidades deste ou daquele vencerem o melhor futebol da actualidade e que alguns defendem ser o melhor de sempre. Mas sim um texto sobre equipas, processos de grupo e fazer uma ligação a esta equipa de Futebol às equipas das organizações.
O exercício de fazer algo que já se faz há imenso tempo conjuntamente com a aquisição de novos conhecimentos que nos permitem ver com ‘olhos’ novos essas ‘coisas’ antigas, permite-nos perceber aspectos nunca apreendidos, uns que podiam já lá estar, outros serem propostos pelo nosso raciocínio. 

Ao mesmo tempo que pesquiso, leio e aprendo sobre as equipas de elevado desempenho e o termo team cognition, vou perfilando um conjunto de acções, atitudes e ferramentas que ajudam as equipas ainda a serem melhores equipas. Saber como potenciar as fases das equipas, autonomia, compromissos colectivos ou acções que têm uma maior probabilidade de atingirem melhores resultados do que outras. Tudo isto no pilar comportamental, interligado e interdependente dos outros pilares que constituem as equipas.

Já muito se escreveu sobre o Futebol praticado pela selecção espanhola ou pelo Barcelona. Não sei quantos livros, teses, etc. Existe um aspecto focado por mim quando abordo a temática das equipas com elevados desempenhos que é a ‘Intervenção Interpessoal’. Uma normal e natural predisposição para o outro. Este outro pode ser o colega ou o cliente. Esta predisposição é recíproca, ou pelo menos, convém ser, pois apenas assim mantém a (bi)direccionalidade activa.

Quando tento transmitir a importância da predisposição interpessoal nas equipas, seja qual for a sua realidade, costumo dar o exemplo dos desportos colectivos. Se queremos dar continuidade a uma jogada temos de entregar a bola da melhor forma possível. Outros acham que devemos realizar a melhor recepção possível. Penso que as duas se realizadas comummente será melhor (óbvio).

Mas a predisposição interpessoal é a exigência que colocamos no que entregamos aos nossos colegas de equipa. Seja a bola, a mensagem, a tarefa, os recursos, etc. E olhar para o passe – desmarca - recepção da Espanha faz-me ir buscar sempre este exemplo da comunicação ser cada vez mais a peça do puzzle que faz a diferença no funcionamento das melhores equipas. Se a equipa espanhola poderá ensinar algo deveras simples às outras equipas e organizações é que a passagem da bola na Espanha é como a mensagem que contém a informação mais importante: deve ser entregue e recepcionada com o menor erro possível. Neste caso a selecção comunica muitas vezes e tem uma taxa de troca de informação muito superior às restantes organizações.

Ontem no Ignite no ISCTE

Ontem no Ignite no AUDAX/ISCTE. Obrigado pelo convite e pela dinâmica! 5' sempre...a incendiar nas 'paletes'. Parabéns Miguel Muñoz Duarte!

Para mais informações do que é 'isto' do Ignite, aqui vai!

http://igniteportugal.clix.pt/

Artigo na Humanet

Pode ser visto aqui http://www.human.pt/artigos/JUN_2012/artigo1.htm

Próxima leitura...

'Cheira-me' que este livro tem muita a partilhar...

Como se cria e alimenta uma cultura?

Uma cultura não se inventa. As que crescem rapidamente caiem geralmente ainda mais rápido. A cultura artificial é apenas uma tinta que aguarda que passe água para a desvirtuar. Também nas pessoas e nos grupos/equipas, institui-se uma predisposição para uma determinada cultura, mas não se inventa, ela vai acontecendo com o contributo de todos para o resultado final.

A cultura é um conjunto de atitudes e comportamentos alinhados e compatíveis. Se encorajarmos as pessoas a partilhar, teremos uma cultura de partilha, etc. A cultura…são hábitos que se formam. Podem ser bons…ou não. Por vezes diria que nem se deve pensar muito na cultura, deve ser mais ir fazendo e esperar que a mesma se desenvolva.

Não se pode obrigar o grupo de pessoas a ter um comportamento assim ou de outra forma. Compromete-se que assim seja…alinha-se, as pessoas fazem parte dessa formação de cultura. Uma cultura de frontalidade…ganha-se pelo facto das pessoas serem frontais.

A ajuda ao outro, a predisposição interpessoal, a empatia…uma cultura assim faz-se de pessoas que se ajudam, estão atentas e dedicadas e sabem de antemão que para que falem com elas, devem estar predispostas para ouvir e para que a ouçam, falam para que os outros estejam atentos.

Exercício

Team Building and Communicational Impact

Alguns dos slides utilizados na formação no MIT no ISCTE.

Quando o treinador ganha por ter um coach

Algumas culturas de treinadores aceitam melhor e potenciam ainda mais o processo de coaching a eles próprios. Os treinadores americanos começaram a perceber os inúmeros ganhos que poderiam atingir se fossem observados e analisados durante os seus treinos e jogos.

Análises aos seus comportamentos, à sua postura, à forma como comunicam, às mensagens que chegam aos atletas e outros dirigentes, ao feedback que dinamizam e ao retorno individual e colectivo que conseguem obter.

Muitos treinadores de diversos desportos (mais colectivos) têm solicitado este processo de melhoria. Também implica uma aceitação em sair da zona de conforto, mas a melhoria nas acções, no impacto comunicacional e nos treinos tornarão rapidamente os seus actos mais eficientes. E com mais eficiência e menos hiatos...porque não?

Quando nos habituamos à mediocridade por ser normal…

O mediano não deveria ser a mesma coisa que mediocridade, mas o hábito tem este condão de ganhar ‘direitos adquiridos’. A verdade é que nos habituámos em muitas das acções diárias a ser confrontados com o baixo desempenho em muitos serviços que prestamos e consumimos.

A falta de empenho, o descrédito e a baixa capacidade de tentar que o normal seja um bom nível de qualidade, levou-nos a encarar outra lógica actualmente: considerar que ser bem atendido, lutar por aquilo que consideramos justo, existirem relações interpessoais sem julgamentos constantes de juízos e valores…já não é ser normal, mas sim, algo raro.

Estranha-se que a mediocridade ganhe assim tantos adeptos, mas tem ganho. Talvez porque lutar contra um hábito e uma multidão é quase como combater uma tribo, não se sabe bem porque se corre, mas com quem se partilha essa vontade de correr.

Mas o que estranho ainda mais não é o nível baixo entranhar-se em ‘nós’, mas sim as pessoas andarem cansadas a defender a mediocridade. Até porque deve ser desgastante defender que deveremos conviver e coabitar com acções que se nivelam por baixo. As consequências são poucas e quando as há, fracas.

Perguntarei eu: não seria preferível desgastarem-se por algo superior, mesmo que ainda hoje, se considere que a excelência já não é estar num topo de uma escala qualitativa, é apenas…fazer aquilo que deveríamos naturalmente fazer: exigir que se lute por direitos, pela eficiência e clareza na comunicação, relações interpessoais claras e eficientes, cliente vs fornecedor, justiça, amizade, etc.