Quando pretendemos mudar mesmo quando as coisas estão bem?

Tuckman dá-nos a 'imagem' das fases de construção das equipas, falando-nos em quatro fases. Existem umas últimas teorias que colocam uma 5.ª fase, mas a construção de uma equipa e as suas fases ainda são muito abordadas com a fase da:
- Formação;
- Conflito;
- Normalização;
- Rendimento;
- supostamente, uma 5.ª, de alteração/mudança.

Numa conversa na semana passada, abordava exactamente o que leva uma empresa a colocar algumas coisas em causa quando estão na frente, no topo, quando visto de fora, todos gostavam de estar no lugar dessa organização!

E nas pessoas, quando treinam e repetem várias acções para fazer as coisas bem...quando se deve deixar de fazer as coisas que fazemos bem e porque treinámos tanto, para tentar fazer outras coisas diferentes e que nos irão proporcionar e provocar mais desafios e pedras para superar?

Formação em Liderança e Gestão de Equipas, 12 de Novembro

No próximo Sábado, dia 12, realiza-se uma acção de formação em Liderança e Gestão de Equipas na Eshte Estoril. As inscrições já superaram as expectativas, mas ainda temos as últimas vagas!

Ver aqui:http://www.eshte.pt/index.php?option=com_content&task=view&id=2009&Itemid=1207

Obrigado.

Equipas e processos de grupo: ideias

Quais as organizações a operar em Portugal que vocês teriam curiosidade em saber os seus processos de organização de equipas, processos de grupo e tipologias de liderança consoante os contextos?

Obrigado pelas respostas desde já!

Sinais que acontecem

Não falo do filme signs - que para quem nunca viu, aconselho vivamente - mas sim, dos sinais que surgem durante algumas acções que dinamizo em formações. Que resultam em diversos sinais que podem (e devem?) ser alvo de reflexão por parte das pessoas que os provocam. Uma das apostas em formações e dinâmicas experienciais é que o meu grau de interferência é menor e por isso, a possibilidade e tendência em cada um colocar o ónus no outro - eu! - ser menos.

Mas mesmo assim há quem recuso observar e reflectir sobre as suas acções e os sinais que delas resultam. E que podem ser indicadores de excelência para compreender as nossas atitudes e comportamentos.

Dizia um formando a outro na minha última acção de formação após uma dinâmica em equipa em que o objectivo não tinha sido alcançado por supostos incumprimentos de cada um nas suas tarefas e de não terem seguido a estratégia definida. E de terem alterado a estratégia aparentemente sem qualquer indicador que a primeira tivesse fracassado ou a 2.ª fosse melhor: "aconteceu isto e nós podemos achar que é um acaso ou pensarmos um pouco sobre quantas vezes isto acontece no nosso dia-a-dia".

E a verdade é que acontecem muitas vezes...

O que realmente distingue as equipas de elevado desempenho é...

Quanto mais observo, quanto mais leio, quanto mais vivencio, quanto mais formações dou, quanto mais dinâmicas organizo e observo os comportamentos das pessoas e das equipas, mais clara fica esta ideia:

As equipas que conseguem manter elevados desempenhos por mais tempo - acima de tudo - são as que fazem de forma exemplar as coisas simples.

O que é isto de 'coisas simples'?

. Predisposição para escutar e compreender as ideias dos outros
. Muito feedback 'sentido'
. Observam e avaliam comportamentos e não as pessoas
. Partilham ideias coerentes e complementares (não implicando que não existam conflitos e divergências de ideias)
. As equipas são compostas por elementos que (ou na maioria) conseguem ter uma clareza na mensagem que passam e que recebem de tal forma eficiente que não criam atritos ou obstáculos por mensagens 'mal entendidas'
. Quase que advinham as acções dos outros colegas - flexibilidade cognitiva
. 'Desmontam' e desconstroem as suas acções em acções simples e fáceis de compreender e explicar ao colega

Se falássemos de Futebol seria pegar numa equipa e perceber que o jogo por muitas acções que tenha, uma grande percentagem são as tarefas e gestos técnicos que aprendemos quando nos iniciamos na modalidade: passe, recepção, desmarcação, cooperação, compromisso colectivo acima do individual, etc. E que neste 'campo', ou não falham ou falham muito pouco.

É certo que o talento é necessário, excelentes atletas e jogadores com um técnica acima da média, treinadores com provas dadas, etc. Mas quantas equipas não vencem tendo estes últimos pressupostos?

Nas empresas, aquelas acções simples fazem com que as pessoas facilitem a sua tarefa e a do outro, e que o outro facilite a nossa, e que haja um espírito de pertença, um compromisso colectivo assumido por todos, e uma clareza no dia-a-dia que - com conflito ou não - as pessoas resolvem os seus problemas e estão predispostas a estarem lá para somarem.

Gestão de alta competição - Ricardo Andorinho

Recomendo vivamente este artigo do Ricardo Andorinho sobre o estudo e o transfer que se pode fazer da carreira desportiva do Cristiano Ronaldo.

Deixo aqui as excelentes conclusões que o Ricardo no deixa depois do artigo:

- A performance é uma consequência de uma quantidade enorme de variáveis

- É obrigatório conhecer que variáveis influenciam a performance e em que medida

- É obrigatório isolar fortalezas e fraquezas para as podermos monitorizar. Temos de ser competitivos nas fraquezas e manter-nos competitivos nas fortatezas

- É obrigatório medir, testar e avaliar para podermos decidir melhor e continuar competitivos

- É importante perceber que as estatísticas, os títulos, prémios e o dinheiro que se ganham são consequência de um processo e não devem condicionar a optimização dos mesmos

- O sucesso como intangível e conceito subjectivo está mais dependente da forma de trabalhar do nosso cérebro do que de factores externos ou influenciadores.

"Convença-me que sou útil à equipa/organização"

Durante uma formação, e enquanto abordávamos a questão da autonomia e desenvolvimento individual e da organização onde se trabalha, falou-se da motivação. E da motivação individual e daquela que difere de pessoa para pessoa.

Dos inúmeros exemplos que - a partir do momento em que as necessidades básicas estão asseguradas - o factor monetário muitas das vezes não é prioritário. E que as pessoas querem sentir-se bem, úteis, bens preciosos para as organizações (diferente de ser imprescindível, insubstituível, etc.). Constátamos que as empresas muitas das vezes não ligam ao facto de manter os seus colaboradores motivados, pela simples razão de que utilizam uma estratégia muito transversal na motivação de todos os colaboradores, tratando todos por igual (a pior injustiça a nível colectivo).

Ao fim de um tempo, lancei a questão: Por que não perguntarmos à nossa chefia algo do género 'Diga-me algo que me convença que sou necessária ao dia-a-dia da empresa. Que me valoriza individual e colectivamente'.

Não sei a razão por que não o fazemos (mais ou nunca). Acharemos que o facto da nossa entidade estar a pagar os nossos honorários é mais do que suficiente para nos sentirmos ali...e pronto? Não posso responder por todos, apostaria apenas que a grande maioria das chefias não conseguiria fazer com que o seu colaborador saísse da conversa motivado, com uma ideia bem clara e concreta que havia sintonia e confiança também nas palavras. Uma questão de problemas de expressão? Impacto comunicacional? Também, mas iria mais para o facto de "who cares?".

Próxima formação: Liderança e Gestão de Equipas

A próxima formação no Cestur - Estoril irá ocorrer no dia 12 de Novembro e é sobre Liderança e Gestão de Equipas!

Quase a coincidir com a data de lançamento do livro sobre 'Equipas de elevado desempenho'.

Conteúdos

- Liderança: estilos e contextos
- Liderança de equipas
- Ferramentas e técnicas de liderança
- Estilo de liderança dos formandos vs contextos

Objectivos

- O que é a liderança e quais os estilos de liderança
- Distinguir como se lidera e onde cada estilo se adequa
- Adquirir técnicas e ferramentas para liderar pessoas, processos e equipas

Antes de escolher, sabe do que precisas

Durante dois dias 'andámos' em formação. Sobre diversos temas, com alguma discussão, experiências e dinâmicas. Por muitas ferramentas que se fale e experiencie, por muito que se aborde a questão das equipas, as dinâmicas e os processos de grupo, há algo que cada vez parece-me ter mais impacto - e que desta vez foi claramente defendido por todos - a importância de nos conhecermos relativamente aos outros, permite-nos escolher melhor o que estamos predispostos a fazer e acima de tudo, o que nos falta.

What is ‘Brain Based Leadership’? O que responderia?

Estava a ler um artigo e saltou-me esta questão. Tantas vezes discutida por mim com outros colegas, com alunos, treinadores e formadores: que base deve estar na formação da liderança...ainda em crianças, jovens, adultos, etc?

Eu apostaria nos softskills, embora seja uma resposta vaga. Dependeria do contexto, idade, objectivos e com quem iria trabalhar. Mas de uma forma mais específica focar-me-ia nas seguintes áreas que vou julgando cada vez mais essenciais para a liderança, para o líder e os liderados:

- Escuta activa, muita empatia, recolha de sinais;
- Predisposição para a causa;
- Colectivo, espírito de trabalhar em equipa e partilha cognitiva;
- Flexibilidade contextual.

Áreas que devem ser trabalhadas o quanto mais cedo melhor. Quer através de experiências sociais, no desporto, nas actividades escolares e extra-escolares.

Para as chefias, líderes, coordenadores, treinadores, etc...é sempre possível treinar e aperfeiçoar estes quatro campos:

. Ouvir e recolher sinais dos sinais emitidos pelos outros;
. Dedicação e colocar o outro se não à frente, ao mesmo nível;
. Aprender que a equipa não funciona para tudo, mas em equipa e partilhando conhecimento e experiências, é mais fácil;
. E por último, saber estar e ser em diversos contextos dá uma grande vantagem de abordagem e perspicácia.

Quanto mais sabemos...mais aumenta a distância de sabermos

No último sábado, durante uma formação no Cestur, disse logo no início e no término da formação duas questões importantes nestas áreas e nas minhas formações:

- Objectivo: Conduzir pessoas (chefias, líderes, treinadores, colaboradores, atletas e equipas) a compreender como utilizar as suas atitudes e comportamentos diários para optimizar o seu desempenho e o desempenho dos outros no trabalho, na sociedade…reforçando tantas vezes quantas as necessárias que nestas áreas existem ferramentas e poucas ou nenhumas receitas.

- Outro objectivo: As pessoas ficarem conscientes de que nestas áreas comportamentais e de liderança, pouco sabem, não porque saberei mais que elas, mas porque existe uma necessidade constante de nos colocar no lugar do outro e questionar alguns dos nossos comportamentos. Quanto mais sabemos...mais portas que se abrem e mais temos a noção que há muito mais para descobrir após abrir-se esta temática.

Artigo na Human sobre "Equipas de elevado desempenho"

Um artigo que publiquei na revista Human de Outubro. Também disponível em https://www.facebook.com/CoachdoCoach

Formação em Coaching dia 8 de Outubro

Onde equilibras a competência com a exigência? Boa questão para a motivação...

Onde equilibras a competência com a exigência? Boa questão para a motivação...

Abordar a temática da motivação não é fácil. Até porque ela é discutida em todas as vertentes e em qualquer um dos campos. Pessoalmente, costumo focar em algumas ideias fortes..esta é uma delas. Para estarmos motivados temos de respeitar algumas situações:

- Os objectivos e as acções têm de ser as nossas...e não as dos outros ou impostas por alguém;

- Existir um compromisso total;

- Existir um equilíbrio entre a competência que temos para a tarefa e a exigência da mesma;

- Cai-se na desmotivação quando a tarefa é pouco exigente e caímos no desleixo ou quando a tarefa está supostamente num campo que consideramos deveras difícil, para lá do aliciante.

Não sendo assim tão fácil falar de motivação, a complexidade que a mesma possui tem de ser repartida em pequenas parcelas para que a sua conquista seja facilitada sem desvirtuar o resultado final.

De onde partes?

Nas conversas que tenho com chefias, coordenadores de projectos e equipas, treinadores, etc. surge com bastante regularidade o que estas pessoas gostariam de ser do ponto de vista comportamental perante algumas das pessoas com quem trabalham, na gestão dos seus objectivos e da sua equipa.

À baila falamos também das acções que consideram que vão ter de realizar ou moldar para que a gestão e liderança das suas equipas e dos processos ocorram supostamente como eles consideram que gostavam de o fazer.

Mesmo quando as conversas ocorrem durante as formações, tento levar todas estas pessoas a compreenderem a existência de um outro ponto fundamental e que deve ser numa primeira fase foco da sua atenção. E reforço que não tenho qualquer dúvida que é mais importante que os outros dois. Porquê? Porque é o primeiro!

Sabermos de onde partimos! O que significa isto?

Não traz grande vantagem saber para onde queremos ir se não sabemos ao certo de onde partimos. Fazer inúmeros planos sobre a dificuldade em subir para um ponto da montanha quando nem sabemos se começamos do topo!

Concordo que existem pontos comuns, é certo. Mas a mensagem é que ‘nisto’ do comportamental, e não existindo receitas mas ferramentas com melhores resultados que outras, quando se fala em querer ser um líder de equipas de forma a ou b, treinar com este estilo porque está na moda, é ao mesmo tempo estar a desprezar, não potenciar ou a negligenciar o que somos. E se é possível treinar quase tudo, é verdade que a nossa identidade e um conjunto de atitudes e comportamentos que actualmente temos, pode impossibilitar que em todos os momentos se consiga ser ‘naturalmente’ aquela personalidade de liderança que pretendemos ser.

“Eu gostava de ser assim!”. Mas existem estilos de estarmos perante as suas equipas que podemos não ter capacidade de lá chegar…como colocar alguém que é naturalmente autoritário a ser coach? E um consensual a ser directivo? E um visionário a ser centralizador?
O reforço é sabermos exactamente o que temos e a partir daí fazer duas coisas: saber onde queremos estar e como iremos lá chegar (processos, treino, formação, mudança, etc.). Porque apostar na receita que o que os outros fazem é suficiente é partir de um pressuposto errado: nem todos partem do mesmo sítio e nem todos têm as nossas potencialidades, têm outras…que nada nos garante que são melhores que as nossas.

"Hoje acredito mais nisto que ontem"

Corria o mês de Junho de 2007. Estava em Bona numa formação com facilitadores. No último dia, durante a reunião de avaliação, menos formal, falávamos das sensações, avaliação das coisas que tinham corrido bem, se poderia melhorar e uma boa satisfação de quem sente que o seu trabalho estava quase terminado e o resultado era bom.

Partimos para a avaliação através da ferramenta dos 4 F's. No feeling saí com esta "Eu acredito muito mais na facilitação que ontem".

Hoje lembrei-me dessa frase quando falava sobre novos métodos de trabalho, formação, por onde ir...etc! Em 2011 esta ferramenta é ainda mais poderosa que em 2008...

Desta vez, Formação em Santa Maria nos Açores

O ponto certo para motivar?

O melhor objectivo para nos motivar deve preencher a principal tarefa: ser o nosso objectivo. Definir o que são os nossos objectivos, é um exercício bastante interessante. Responde às seguintes questões:

- São adaptados às nossas capacidades e à realidade?
- São mensuráveis em diferentes partes do processo para podermos ir controlando e servir de motivação se os alcançarmos?
- Concorda com eles e consegue os calendarizar?
- O que está disposto a fazer para os alcançar?

Acima de tudo, é preciso estar envolvido e comprometido com os objectivos a que nos propomos. Para nos motivar e conseguir o tal compromisso, convém acertar no ponto certo, não ser fácil demais (a menos que faça parte do processo de treino), nem ser difícil que nos faça desmotivar.

Por último, não se trata apenas de uma questão física! O principal esforço a realizar, por muito que possa parecer estranho, está longe de ser físico. É querer passar mental e comportamentalmente por esse caminho.

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Existirá um momento eureka na nossa motivação?

Este artigo será completado após alguns comentários...

Comunicar em e para a equipa

É talvez um dos assuntos mais importantes na liderança e gestão de equipas: comunicação.

Retirei isto..."A comunicação nas equipas pode ser eficaz a partir do momento que os seus intervenientes estão predispostos para que isso aconteça, logo existem atitudes e comportamentos relacionadas com a eficácia da comunicação como a empatia, a assertividade, a dedicação, a atenção, a habilidade para captar sinais e a motivação dos outros." (do meu livro que espero que ainda este ano esteja por aí)

Ou seja...falarmos para sermos ouvidos e escutarmos para que outros sintam que podem falar.

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