A diferenciação dos elementos nas nossas equipas não fica circunscrita apenas aos distintos papéis que cada um assume ou se espera que eles assumam nos processos de grupo e na resolução de problemas diariamente. A diferenciação dos elementos vai muito para além daquilo que pode ser apenas visível: as tarefas.
Os elementos, para lá dos seus papéis (ler Belbin, sugestão), agregam consigo um conjunto de competências e características muito pessoais que constituem a sua identidade com cinco componentes e adquiridas antes sequer da grande maioria dos líderes ter conhecimento os colaboradores:
- Cultural;
- Funcional;
- Pessoal;
- Profissional;
- Relacional.
E com diferentes níveis:
- Eu visto por mim (forma como o próprio se percepciona);
- Eu e os outros (o que os outros dizem e pensam de mim);
- Eu e o exterior (a dimensão, o estatuto, o cartão de visita, a apresentação, o contexto no qual vivo e trabalho);
- Eu e o referente (a figura parental ou institucional, a figura que dá sentido e condicionou a evolução, como me posiciono em relação a esse referente para determinar o valor das coisas).
E por fim, a parte essencial e importante da identidade individual, que em termos práticos, é um dado muito importante para o líder, treinador, gestor, etc. Porque aquilo que é menos mensurável na pessoa e que está mais longe de outra qualquer pessoa poder modificar, melhorar ou superar, é exactamente aquele ponto que pode ser crucial para o sucesso ou insucesso individual e colectivo da equipa onde se insere.
O inconveniente da diversidade da equipa pode residir no maior potencial de conflitos interpessoais dentro da equipa ou desentendimentos sobre quem deve executar, operacionalizar, questões relacionadas com o dia-a-dia da equipa. Mas não nos podemos esquecer que as equipas representam a mundo global em que vivemos, e a capacidade tolerante e a comunicação mais flexível pode ser uma vantagem fundamental.
Coach do Coach
terça-feira, 2 de agosto de 2011
quarta-feira, 27 de julho de 2011
História do livro sobre equipas de elevado desempenho
Também no blog da Colectividade Desportiva...
Há uns meses decidi juntar uma série de variáveis e começar a escrever um livro sobre equipas de elevado desempenho. Juntar experiências profissionais como colaborador dos vários locais onde já trabalhei, chefia noutros projectos que dirigi, formador, coach de empresas e equipas desportivas, facilitador no Conselho Europeu para a formação, e por fim, uma carreira amadora como desportista.
Após algumas conversas, decidi que o livro deveria ter experiências contadas na primeira pessoa por quem gere, lidera e faz parte de equipas. Equipas transversais aos diversos mercados, áreas e desportos. Tentou abranger a visão e experiência de pessoas que estão à frente de uma organização com mais de 2 000 colaboradores, bem como a pessoa que lidera uma das melhores orquestras mundias, ou uma Fundação Calouste Gulbenkian ou ainda treinadores, entre eles, o que lidera uma selecção de futebol que possui no seu elenco jogadores como Ronaldo, Nani, Coentrão, Moutinho, etc.
Não foi nas pessoas em si que foquei a atenção, mas na forma como essa pessoa gere e lidera e se relaciona com os seus colaboradores, colegas, atletas, superiores, etc. O que pode ser interessante para um blog sobre desporto é verificar o que as pessoas das organizações desportivas e treinadores em si defendem o que pode ser fulcral para se conseguir equipas de elevado desempenho.
A grande maioria dos treinadores (atenção que foram apenas abordados apenas treinadores de desportos colectivos) e um administrador da SAD de um dos ‘grandes’ do Futebol, dão muito ênfase a três factores quando se aborda os processos de grupo em equipas que eles treinam ou fazem parte da Administração:
- Compromisso colectivo de qualquer elemento que integre uma equipa, ou seja, não há qualquer hipótese de um objectivo individual estar acima do objectivo colectivo. E todos têm de o assumir como seu.
- Regras claras e muito simples, tão claras que não haja qualquer dúvida de intrepertação e tão simples quanto a forma de a colocar em prática para todos. Regras que possibilitem consequências directas e justas.
- Por último, não confundir deveres, direitos e papéis dos atletas e ainda, um ponto unânime, justiça “fair but not equal”, acrescento eu.
Ainda no desporto, comparando alguns dados de estudos mundiais com aquilo que foi referido pelas seis pessoas da área desportiva, o que se entende por equipas de elevado desempenho são as equipas que conseguem fazer perdurar os seus desempenhos por algum tempo (não determinado), conseguem com bastante regularidade superar as expectativas e possuem determinados processos de grupo, entre eles:
- Partilha dos modelos mentais, conseguir ‘adivinhar’ o que os outros podem pensar
- Todos têm regras e responsabilidades claras
- Optimizam recursos aprendendo e adaptando-se
- Visão clara e partilhada por todos
- Encaixam num ciclo de disciplina de preparação – desempenho – reflexão
- Têm uma forte liderança colectiva
- Desenvolvem um forte sentimento colectivo e de confiança
- Gerem e optimizam os resultados
- Cooperam e coordenam
Aparentemente, todos nós conseguimos contextualizar e verificar que estes processos de grupo e características de equipas com elevados desempenhos estão ou devem estar presentes nas organizações empresariais, federações ou alguns clubes. Até porque a grande maioria das características aqui referidas estão dependentes das pessoas e das relações humanas que se criam e não apenas de recursos dispendiosos ou ferramentas não acessíveis a todos.
Diria eu que seria interessante verificar quais os mecanismos apenas processuais (não falo de receitas operacionais ou extraordinárias, de apoios estatais, etc.) que os grupos de trabalho nas diversas federações possuem para conseguirem relacionar alguns bons resultados (ou nem tanto) com as ferramentas de gestão e liderança dos seus grupos de trabalho. E não falo das equipas desportivas propriamente ditas, mas sim de todo o pessoal de apoio, logístico técnico, administrativo, etc…
Há uns meses decidi juntar uma série de variáveis e começar a escrever um livro sobre equipas de elevado desempenho. Juntar experiências profissionais como colaborador dos vários locais onde já trabalhei, chefia noutros projectos que dirigi, formador, coach de empresas e equipas desportivas, facilitador no Conselho Europeu para a formação, e por fim, uma carreira amadora como desportista.
Após algumas conversas, decidi que o livro deveria ter experiências contadas na primeira pessoa por quem gere, lidera e faz parte de equipas. Equipas transversais aos diversos mercados, áreas e desportos. Tentou abranger a visão e experiência de pessoas que estão à frente de uma organização com mais de 2 000 colaboradores, bem como a pessoa que lidera uma das melhores orquestras mundias, ou uma Fundação Calouste Gulbenkian ou ainda treinadores, entre eles, o que lidera uma selecção de futebol que possui no seu elenco jogadores como Ronaldo, Nani, Coentrão, Moutinho, etc.
Não foi nas pessoas em si que foquei a atenção, mas na forma como essa pessoa gere e lidera e se relaciona com os seus colaboradores, colegas, atletas, superiores, etc. O que pode ser interessante para um blog sobre desporto é verificar o que as pessoas das organizações desportivas e treinadores em si defendem o que pode ser fulcral para se conseguir equipas de elevado desempenho.
A grande maioria dos treinadores (atenção que foram apenas abordados apenas treinadores de desportos colectivos) e um administrador da SAD de um dos ‘grandes’ do Futebol, dão muito ênfase a três factores quando se aborda os processos de grupo em equipas que eles treinam ou fazem parte da Administração:
- Compromisso colectivo de qualquer elemento que integre uma equipa, ou seja, não há qualquer hipótese de um objectivo individual estar acima do objectivo colectivo. E todos têm de o assumir como seu.
- Regras claras e muito simples, tão claras que não haja qualquer dúvida de intrepertação e tão simples quanto a forma de a colocar em prática para todos. Regras que possibilitem consequências directas e justas.
- Por último, não confundir deveres, direitos e papéis dos atletas e ainda, um ponto unânime, justiça “fair but not equal”, acrescento eu.
Ainda no desporto, comparando alguns dados de estudos mundiais com aquilo que foi referido pelas seis pessoas da área desportiva, o que se entende por equipas de elevado desempenho são as equipas que conseguem fazer perdurar os seus desempenhos por algum tempo (não determinado), conseguem com bastante regularidade superar as expectativas e possuem determinados processos de grupo, entre eles:
- Partilha dos modelos mentais, conseguir ‘adivinhar’ o que os outros podem pensar
- Todos têm regras e responsabilidades claras
- Optimizam recursos aprendendo e adaptando-se
- Visão clara e partilhada por todos
- Encaixam num ciclo de disciplina de preparação – desempenho – reflexão
- Têm uma forte liderança colectiva
- Desenvolvem um forte sentimento colectivo e de confiança
- Gerem e optimizam os resultados
- Cooperam e coordenam
Aparentemente, todos nós conseguimos contextualizar e verificar que estes processos de grupo e características de equipas com elevados desempenhos estão ou devem estar presentes nas organizações empresariais, federações ou alguns clubes. Até porque a grande maioria das características aqui referidas estão dependentes das pessoas e das relações humanas que se criam e não apenas de recursos dispendiosos ou ferramentas não acessíveis a todos.
Diria eu que seria interessante verificar quais os mecanismos apenas processuais (não falo de receitas operacionais ou extraordinárias, de apoios estatais, etc.) que os grupos de trabalho nas diversas federações possuem para conseguirem relacionar alguns bons resultados (ou nem tanto) com as ferramentas de gestão e liderança dos seus grupos de trabalho. E não falo das equipas desportivas propriamente ditas, mas sim de todo o pessoal de apoio, logístico técnico, administrativo, etc…
domingo, 24 de julho de 2011
Livros que recomendo
Durante o processo de escrita do livro sobre equipas de elevado desempenho, voltei a ler alguns livros que andavam por casa, comprei diversos e li pela primeira vez uns que se encontravam na prateleira à espera da sua vez...
José Mourinho expressou algo que já muitos defendiam, para se perceber sobre um determinado assunto, temos de perceber de muito mais que 'apenas' esse assunto.
Para se escrever ou tentar-se escrever sobre equipas, tive de tentar entender sobre muito mais coisas que apenas equipas. Daí ter lido sobre temáticas muito interessantes que me fizeram ver de forma diferente coisas que dava por mim mais asseguradas desta ou daquela forma. Alguns livros que recomendo após (quase) o término do meu.
. Blanchard, K. (2010). Um nível superior de liderança – 3.ª edição da 'Actual'. Dá para a vertente empresarial e desportiva
. Collins, J. & Porras, J. (2007). De Excelente a Líder da 'Casa das Letras'. Mais a vertente empresarial, embora a mensagem forte seja transversal.
. Covey, S. (2004). The 7 habits of highly effective people da 'Simon & Schuster'. Este é...da vida.
. Kinicki, A. & Kreitner, R. (2006). Comportamento Organizacional – 2.ª edição da 'McGraw-Hill' em brasileiro. Mais empresarial, mas com imensos exemplos.
. Lazenby, R. (2007). Mindgames – Phil Jackson’s long strange journey da 'Bison Books'. Para quem gosta dos meandros dos balneários e dos jogos psi que se fazem nas equipas ao mais alto nível, este é dos melhores.
. Miguel, A.; Rocha, A. & Rohrich, O. (2008). Gestão emocional de equipas da 'Lidel'. Dos meus amigos e conhecidos Oliver e Ana, recomendo porque o livro consegue ser simplesmente bom na forma como transmite as práticas a executar.
. Skiffington, S. & Zeus, P. (2000). Coaching at work da 'McGraw-Hill'. Para quem gosta de coaching e os conhece...sabe que se tratam dos melhores autores nestas variantes. Muito transversal.
Existem muitos outros, do meu amigo Jorge Araújo onde a vertente desportiva/organizacional me fascina bastante, um livro que deixei algumas dicas de Soriano quando geria o FC Barcelona e outros livros de gestão como o do Jack Welch. Enjoy...
José Mourinho expressou algo que já muitos defendiam, para se perceber sobre um determinado assunto, temos de perceber de muito mais que 'apenas' esse assunto.
Para se escrever ou tentar-se escrever sobre equipas, tive de tentar entender sobre muito mais coisas que apenas equipas. Daí ter lido sobre temáticas muito interessantes que me fizeram ver de forma diferente coisas que dava por mim mais asseguradas desta ou daquela forma. Alguns livros que recomendo após (quase) o término do meu.
. Blanchard, K. (2010). Um nível superior de liderança – 3.ª edição da 'Actual'. Dá para a vertente empresarial e desportiva
. Collins, J. & Porras, J. (2007). De Excelente a Líder da 'Casa das Letras'. Mais a vertente empresarial, embora a mensagem forte seja transversal.
. Covey, S. (2004). The 7 habits of highly effective people da 'Simon & Schuster'. Este é...da vida.
. Kinicki, A. & Kreitner, R. (2006). Comportamento Organizacional – 2.ª edição da 'McGraw-Hill' em brasileiro. Mais empresarial, mas com imensos exemplos.
. Lazenby, R. (2007). Mindgames – Phil Jackson’s long strange journey da 'Bison Books'. Para quem gosta dos meandros dos balneários e dos jogos psi que se fazem nas equipas ao mais alto nível, este é dos melhores.
. Miguel, A.; Rocha, A. & Rohrich, O. (2008). Gestão emocional de equipas da 'Lidel'. Dos meus amigos e conhecidos Oliver e Ana, recomendo porque o livro consegue ser simplesmente bom na forma como transmite as práticas a executar.
. Skiffington, S. & Zeus, P. (2000). Coaching at work da 'McGraw-Hill'. Para quem gosta de coaching e os conhece...sabe que se tratam dos melhores autores nestas variantes. Muito transversal.
Existem muitos outros, do meu amigo Jorge Araújo onde a vertente desportiva/organizacional me fascina bastante, um livro que deixei algumas dicas de Soriano quando geria o FC Barcelona e outros livros de gestão como o do Jack Welch. Enjoy...
terça-feira, 19 de julho de 2011
Alta Competição – Indivíduos vs Equipas
Alta Competição – Indivíduos vs Equipas por Ricardo Andorinho.
Esta histórica resulta de uma conversa que tive o prazer de levar a cabo com um dos maiores responsáveis pelo atletismo português: o Professor Jorge Vieira.
Lembro-me na altura depois de estarmos a falar sobre o desporto nacional de referir verbalmente que não existem desportos colectivos. Uma afirmação sem dúvida extrema e que carece de alguma forma de argumentação, validade científica e experienciada. Coloca em causa algo tão extraordinário mas de difícil avaliação que é o resultado das sinergias e relacionamentos entre os diversos nembros de uma equipa. O sentido que quero dar à afirmação anterior esta subjacente ao conceito de competitividade individual. Depois de ter verbalizado estas palavras, passei algum tempo, em pensamento crítico, sobre esta frase extremista. A conclusão a que chego é que esta frase se encontra muito perto de ser verdade e é validada por alguns estudos. O tal instinto de sobrevivência que o ser humano possui revela-se neste tipo de ambientes, sempre com maior probabilidade de manifestação quando os resultados são negativos, existe fraca liderança, falta de compromisso individual para com os objectivos do grupo, ou a existência clara de sub grupos ou sub culturas organizacionais.
Pense nos bons desportista que conhece, pratiquem eles desportos colectivos ou individuais, em qualquer modalidade.
Todos podemos concordar que todos eles são excelentes atletas (técnicamente, tácticamente, preparação física, comportamentos, relacionamentos competitivos, etc)?
Pense agora numa equipa excelente. Consegue identificar atletas, players ou colaboradores que não sejam muito bons, pelo menos tecnicamente? É difícil encontrarmos um que seja mau, numa equipa competitiva, não é?
Repare que não estou a dizer que equipas teoricamente mais fracas não consigam resultados surpreendentes ou extraordinários, que são explicados, maioritariamente pelos aspectos mais intangíveis do comportamento como são a motivação individual ou colectiva, a vontade de superação, o desafio competitivo, etc.
Por outro lado, o atleta que não seja competitivo individulamente, jamais chegará a pertencer a uma equipa de elite.
Em ambientes desportivos, nos quais tive o privilégio de estar embrenhado de alma e coração validei ao longo dos anos que os individuos em situações extremas de compettitividade organizational tomam decisões, na sua maiorira individualistas ao ponto de colocarem em risco a subsistência e até sobrevivência das equipas. Na empresa os comportamentos são exactamente os mesmos. Em alturas de stress, pressāo interna e confronto entre interesses económicos organizacionais, resultados operacionais, avaliação de desempenho e interesses pessoais, a esmagadora maioria das decisões tem como objectivo Salvar a pele.
Em 99% das compras empresariais, o que está em jogo é “salvar a pele” – The BuyerSphere Project Este estudo tem como amostra o mercado B2B mas a essência, é a mesma. Não são as empresas ou as marcas que tomam decisões. São pessoas como eu e você, em nome das marcas, portanto sujeitas às mesmas pressões sociais. Como humanos, em situações de risco (más decisões) tendemos a concentrar esforços na “nossa parte”, única que controlamos e que conseguimos afectar directamente. Se EU não sou atacável pelo meu trabalho, tudo bem… mesmo que o meu trabalho, da forma como o estou a levar a cabo influencie negativamente o trabalho dos meus colegas de equipa. Estamos a falar de 99% das decisões e não de 70% ou até 80%…
De referir que para além dos aspectos mais objectivos e tangíveis, indicadores de processos e resultados, existe também a parte técnica e é do equilíbrio entre a área técnica e comportamental que nascem e se desenvolvem grandes personalidades e equipas de trabalho do mundo do desporto e da gestão.
Gostava de ter as vossas opiniões em relação às vossas vidas profissionais.
Esta histórica resulta de uma conversa que tive o prazer de levar a cabo com um dos maiores responsáveis pelo atletismo português: o Professor Jorge Vieira.
Lembro-me na altura depois de estarmos a falar sobre o desporto nacional de referir verbalmente que não existem desportos colectivos. Uma afirmação sem dúvida extrema e que carece de alguma forma de argumentação, validade científica e experienciada. Coloca em causa algo tão extraordinário mas de difícil avaliação que é o resultado das sinergias e relacionamentos entre os diversos nembros de uma equipa. O sentido que quero dar à afirmação anterior esta subjacente ao conceito de competitividade individual. Depois de ter verbalizado estas palavras, passei algum tempo, em pensamento crítico, sobre esta frase extremista. A conclusão a que chego é que esta frase se encontra muito perto de ser verdade e é validada por alguns estudos. O tal instinto de sobrevivência que o ser humano possui revela-se neste tipo de ambientes, sempre com maior probabilidade de manifestação quando os resultados são negativos, existe fraca liderança, falta de compromisso individual para com os objectivos do grupo, ou a existência clara de sub grupos ou sub culturas organizacionais.
Pense nos bons desportista que conhece, pratiquem eles desportos colectivos ou individuais, em qualquer modalidade.
Todos podemos concordar que todos eles são excelentes atletas (técnicamente, tácticamente, preparação física, comportamentos, relacionamentos competitivos, etc)?
Pense agora numa equipa excelente. Consegue identificar atletas, players ou colaboradores que não sejam muito bons, pelo menos tecnicamente? É difícil encontrarmos um que seja mau, numa equipa competitiva, não é?
Repare que não estou a dizer que equipas teoricamente mais fracas não consigam resultados surpreendentes ou extraordinários, que são explicados, maioritariamente pelos aspectos mais intangíveis do comportamento como são a motivação individual ou colectiva, a vontade de superação, o desafio competitivo, etc.
Por outro lado, o atleta que não seja competitivo individulamente, jamais chegará a pertencer a uma equipa de elite.
Em ambientes desportivos, nos quais tive o privilégio de estar embrenhado de alma e coração validei ao longo dos anos que os individuos em situações extremas de compettitividade organizational tomam decisões, na sua maiorira individualistas ao ponto de colocarem em risco a subsistência e até sobrevivência das equipas. Na empresa os comportamentos são exactamente os mesmos. Em alturas de stress, pressāo interna e confronto entre interesses económicos organizacionais, resultados operacionais, avaliação de desempenho e interesses pessoais, a esmagadora maioria das decisões tem como objectivo Salvar a pele.
Em 99% das compras empresariais, o que está em jogo é “salvar a pele” – The BuyerSphere Project Este estudo tem como amostra o mercado B2B mas a essência, é a mesma. Não são as empresas ou as marcas que tomam decisões. São pessoas como eu e você, em nome das marcas, portanto sujeitas às mesmas pressões sociais. Como humanos, em situações de risco (más decisões) tendemos a concentrar esforços na “nossa parte”, única que controlamos e que conseguimos afectar directamente. Se EU não sou atacável pelo meu trabalho, tudo bem… mesmo que o meu trabalho, da forma como o estou a levar a cabo influencie negativamente o trabalho dos meus colegas de equipa. Estamos a falar de 99% das decisões e não de 70% ou até 80%…
De referir que para além dos aspectos mais objectivos e tangíveis, indicadores de processos e resultados, existe também a parte técnica e é do equilíbrio entre a área técnica e comportamental que nascem e se desenvolvem grandes personalidades e equipas de trabalho do mundo do desporto e da gestão.
Gostava de ter as vossas opiniões em relação às vossas vidas profissionais.
segunda-feira, 18 de julho de 2011
High level teams
Two months ago I spoke with a colleague about high performance teams. I told him about my interest to discover how some teams can achieve income and much higher performance and longer. And more amazing still, achieve different performances towards distinct contexts or leaders of these groups of people.
And he asked me "You should try to understand why?"
Can you help me? Maybe it's a matter of:
- Leadership;
- Vision of the team;
- Total commitment;
- Perfect alignment of individual and collective goals;
- Others…
- ???
And he asked me "You should try to understand why?"
Can you help me? Maybe it's a matter of:
- Leadership;
- Vision of the team;
- Total commitment;
- Perfect alignment of individual and collective goals;
- Others…
- ???
quarta-feira, 13 de julho de 2011
MIT...Team Building and Communicational Impact
Alguns dos slides utilizados na formação no MIT no ISCTE.
segunda-feira, 11 de julho de 2011
Benfica e Futebol - Um desconto por favor!
Falar de futebol nesta altura da época desportiva é falar do pouco que se pode ver e falar muito do que pretendem que se fale. A informação, muita e falsa que vamos lendo ou ouvindo é feita com base em possíveis verdades e muita especulação.
Fazer qualquer previsão com o que se vê pode ser prematuro, mas a verdade é que época após época os erros repetem-se e aí, já não é falar-se de especulação mas é falar da ausência de princípios de gestão desportiva.
Observar o Benfica no 2.º jogo da pré-época, independentemente do resultado, é quase como ter um pequeno pesadelo. A algumas semanas de iniciar a época logo com dois jogos que podem decidir e muito 2011/12 e verificar que da defesa que tem jogado e treinado, não estão lá os potenciais titulares. E se existem dois que estão e já sabíamos que iam estar na Copa América, verificar que Fábio Coentrão foi vendido - e já se sabia que ia ser vendido quase desde do início da época passada – e ainda andamos a ver qual será o melhor reforço ou então o discurso dos jogos de paciência para ver se conseguimos adquirir este ou aquele jogador por um preço menor…é um preço que não tem saído barato nas últimas épocas.
Muita aquisição, jogadores que regressaram com esperança mas que não irão ficar com quase toda a certeza, era preferível treinar um plantel mais curto e fomentar a coesão do que andar a dispersar em tiros para o lado.
Jorge Jesus tenta fazer o seu melhor e acredito na sua competência. Mas…a época começou agora no papel, porque na prática já devia estar a ser preparada há muito tempo! Meses ou um ano! Jogadores que podem chegar e que acrescentem talento, sim senhor. Mas…a equipa é mais do que talento, é coesão, cooperação, compromisso, muito mais, mas sempre com muita organização!
Fazer qualquer previsão com o que se vê pode ser prematuro, mas a verdade é que época após época os erros repetem-se e aí, já não é falar-se de especulação mas é falar da ausência de princípios de gestão desportiva.
Observar o Benfica no 2.º jogo da pré-época, independentemente do resultado, é quase como ter um pequeno pesadelo. A algumas semanas de iniciar a época logo com dois jogos que podem decidir e muito 2011/12 e verificar que da defesa que tem jogado e treinado, não estão lá os potenciais titulares. E se existem dois que estão e já sabíamos que iam estar na Copa América, verificar que Fábio Coentrão foi vendido - e já se sabia que ia ser vendido quase desde do início da época passada – e ainda andamos a ver qual será o melhor reforço ou então o discurso dos jogos de paciência para ver se conseguimos adquirir este ou aquele jogador por um preço menor…é um preço que não tem saído barato nas últimas épocas.
Muita aquisição, jogadores que regressaram com esperança mas que não irão ficar com quase toda a certeza, era preferível treinar um plantel mais curto e fomentar a coesão do que andar a dispersar em tiros para o lado.
Jorge Jesus tenta fazer o seu melhor e acredito na sua competência. Mas…a época começou agora no papel, porque na prática já devia estar a ser preparada há muito tempo! Meses ou um ano! Jogadores que podem chegar e que acrescentem talento, sim senhor. Mas…a equipa é mais do que talento, é coesão, cooperação, compromisso, muito mais, mas sempre com muita organização!
quinta-feira, 7 de julho de 2011
Como chegaram ao Coach do Coach? E porquê?
Quase nas 43 000 mil visitas deste que comecei a contabilizar (11 de Fevereiro de 2010), verifico que vocês (desde já o meu muito obrigado) chegam por diversos caminhos ou com distintas motivações. Se puderem contribuir para melhor vos 'conhecer', muito obrigado.
quarta-feira, 6 de julho de 2011
Como alinhar os objectivos individuais nos colectivos?
Como devemos alinhar os objectivos dos colaboradores na organização? Os objectivos dos atletas nos objectivos do treinador e da equipa?
segunda-feira, 4 de julho de 2011
Os amigos e o livro
O livro que estou a escrever é diferente dos outros. Não falo somente da temática, mas acima de tudo...de tudo! O processo de concepção, gravidez e gestação tem sido distinto. É um livro sobre algo que todos nós vivemos e convivemos. Uns de forma voluntária, outros impostos, outros conscientes e uns inconscientes. Mas todos andamos metidos. Falo de equipas, grupos, emoções, sentimentos, bússolas que nos guiam em projectos, sejam eles profissionais, sociais ou pessoais.
São sentimentos, conhecimentos, técnicas, emoções, experiências minhas, mas que não as vivenciei sozinho. Vivi com pessoas. Uns amigos, outros colegas de escola, faculdade, trabalho, cursos, viagens, formações, equipas desportivas, miúdos, aulas, alunos...é um conjunto de experiências e, acima de tudo, mensagens em que acredito. Percebi que muito do que está lá...faz de mim apenas um mensageiro e alguém que gosta e pretende descortinar o que acontece, mas o que acontece é fruto de dinâmicas voluntárias ou involuntárias por que passamos todos os dias. E passamos com uns os outros.
Acredito que a equipa deve ser maior que a soma de todas as individualidades, mas que aquilo que somos é uma soma de muitas experiências que vivemos e que bebemos dos outros e das vivências da vida.
Não tem lógica falar de um conjunto de pessoas num patamar exigente, profissional ou não, talentoso, de desempenho, sem abordar a aprendizagem que temos uns com os outros e o que somos de ter aprendido uns com os outros, porque na base da interligação estão processos básicos das relações humanas.
Esta é uma ideia que tenho quase sempre que começo a teclar sobre este tema. De onde surgiu esta ideia? Onde me lembro de a ter vivido a primeira vez e com quem a vivenciei.
É em tudo diferente...não é melhor nem pior, diferente. Mas muito mais rico!
sexta-feira, 1 de julho de 2011
Onde está a confiança?
Muitas empresas apontam o factor confiança como o mais importante nas equipas de elevado desempenho ou para se chegar a esse patamar. Sendo discutível, parece-nos que a confiança é um estado que demora algum tempo a conseguir-se.
Nunca de um dia para o outro, mesmo que existam algumas técnicas para acelerar como uma das técnicas que há uma década era utilizada pedindo às pessoas para caírem de costas de cima de uma mesa para os braços de colegas seus que o esperavam para agarrar.
Hoje, com outro tipo de dinâmicas, mais lúdicas, com maior impacto, a verdade mantêm-se: acelera-se mas o processo de confiança é bem mais do que isso. E é dificultada por exemplo há medida que o número de elementos na equipa vai aumentando, dado que a confiança relaciona o compromisso, respeito, dedicação e outras mais competências ou atitudes que torna a combinação num exercício de grande complexidade.
Soriano ex-Vice-presidente durante cinco anos do FC Barcelona e actual presidente da Spainair também defende que o carisma não é qualidade imprescindível para alguém que queira liderar um grupo, sendo no entanto útil na altura de ganhar a liderança do mesmo ou nos momentos de maior dificuldade, quando é necessário obter a confiança do grupo a fim de importar decisões difíceis ou duras.
segunda-feira, 27 de junho de 2011
domingo, 26 de junho de 2011
A bola não entra por acaso
A bola não entra por acaso é o título de um livro escrito há dois anos por Ferran Soriano. Resumidamente é o que o futebol pode ensinar à gestão empresarial e este senhor - Soriano - foi durante cinco anos Vice-presidente do FC Barcelona.Para quem desconfia destes livros - eu depois de ler alguns também desconfio que não é tarefa fácil conseguir fazer o tal transfer para o mundo empresarial - mas este tal senhor é nada mais que o actual Presidente da Spainar, a segunda maior companhia área espanhola.
O livro retrata de uma forma muito prática algumas temáticas do nosso dia-a-dia bem como alguns aspectos diários da vida de uma equipa de futebol como o Barcelona.
Para quem gosta de equipas em geral, fala de uma fórmula explicada através do compromisso, equilibrio e talento. Muito bom. Recomenda-se.
terça-feira, 21 de junho de 2011
Qual a importância de desconstruir os processos de uma equipa?
O que pode significar desconstruir no processo de construção de equipas?
E qual a importância desta acção? O desconstruir é dar um ou vários passos atrás com o objectivo de entender como é constituída a equipa. Os processos habituais. De que é construída a equipa. Não é um processo simples e é fulcral entender onde o mesmo começa. Dentro ou fora da equipa? Quais as falhas das equipas, onde se erra, o que pode e deve ser corrigido. A desconstrução é em si um processo e uma ferramenta que ajuda o líder a encontrar um novo equilíbrio.
É quase como desmontar a equipa em pequenas partes, não perdendo a sua interdependência, a ligação que faz da equipa um sistema, mas entender a essência do que acontece, porque acontece, onde e porque ocorrem determinadas acções e respostas a estas mesmas acções. A compreensão deste funcionamento, a compreensão de alguns comportamentos que acontecem é em si uma importante informação que nos dá a capacidade para passar à etapa: construir.
Saber o que cada peça da equipa pode ou deve fazer e o porquê passa a ser uma fonte para o líder da equipa – o coaching ao focar a sua atenção no processo e não apenas no resultado – é essencial nesta abordagem e decisão de despir a equipa e tirá-la um pouco da zona de conforto para depois voltar para uma zona que pode ser melhor, com um patamar superior, mas que não significa uma zona confortável. Haverá sempre em todo o processo diversos lutos.
É quase como desmontar a equipa em pequenas partes, não perdendo a sua interdependência, a ligação que faz da equipa um sistema, mas entender a essência do que acontece, porque acontece, onde e porque ocorrem determinadas acções e respostas a estas mesmas acções. A compreensão deste funcionamento, a compreensão de alguns comportamentos que acontecem é em si uma importante informação que nos dá a capacidade para passar à etapa: construir.
Saber o que cada peça da equipa pode ou deve fazer e o porquê passa a ser uma fonte para o líder da equipa – o coaching ao focar a sua atenção no processo e não apenas no resultado – é essencial nesta abordagem e decisão de despir a equipa e tirá-la um pouco da zona de conforto para depois voltar para uma zona que pode ser melhor, com um patamar superior, mas que não significa uma zona confortável. Haverá sempre em todo o processo diversos lutos.
in my next book :)
terça-feira, 14 de junho de 2011
Opostos vs Consensos nas Equipas
Trabalhar para integrar o melhor do ponto de vista por mais opostos que sejam, é mais eficiente a médio-longo prazo do que tentar chegar a um consenso. Concordam?
É um erro quando se considera que o consenso entre todos os integrantes da equipa é mais importante para a equipa do que perceber como é que as abordagens distintas podem ser um ponto a favor, mas acima de tudo, onde e como incluí-las.
Infelizmente a palavra consenso significa diminuir na grande maioria das situações o grau de exigência dos objectivos, pois existe comummente uma negociação para se chegar a um acordo geral. As pessoas consideram que devem todas concordar para prosseguir, e que se alguém discorda, a não utilização desta mesma discórdia, leva as equipas a ficarem numa situação difícil e que não beneficia em nada a estimulação.
No ponto mais extremo e menos positivo encontramos as pessoas discordantes que acabam por concordar nem que seja para pôr fim à discussão e divergência de ideias.
Esta abordagem de tudo ou nada em relação ao consenso dá poder de veto às pessoas quanto ao progresso de toda a equipa. A maioria reconhece a falta de utilidade deste tipo de consenso, até porque as pessoas como partes integrantes nas equipas não desejam ter poder de veto, mas sim, oportunidade para serem ouvidos, respeitados, colaborar e alcançar o verdadeiro progresso em relação à orientação e metas definidas.
Conclui-se relativamente a esta situação que as equipas que procuram o consenso total agem como as divergências fossem negativas para a equipa, que obstrui o crescimento da mesma. A dúvida paira sobre se é uma resposta à incapacidade de lidar com a gestão de conflitos e opiniões divergentes ou uma real consciência que o conflito e ideias diferentes nas equipas possa ser mesmo negativo para o sucesso.
É um erro quando se considera que o consenso entre todos os integrantes da equipa é mais importante para a equipa do que perceber como é que as abordagens distintas podem ser um ponto a favor, mas acima de tudo, onde e como incluí-las.
Infelizmente a palavra consenso significa diminuir na grande maioria das situações o grau de exigência dos objectivos, pois existe comummente uma negociação para se chegar a um acordo geral. As pessoas consideram que devem todas concordar para prosseguir, e que se alguém discorda, a não utilização desta mesma discórdia, leva as equipas a ficarem numa situação difícil e que não beneficia em nada a estimulação.
No ponto mais extremo e menos positivo encontramos as pessoas discordantes que acabam por concordar nem que seja para pôr fim à discussão e divergência de ideias.
Esta abordagem de tudo ou nada em relação ao consenso dá poder de veto às pessoas quanto ao progresso de toda a equipa. A maioria reconhece a falta de utilidade deste tipo de consenso, até porque as pessoas como partes integrantes nas equipas não desejam ter poder de veto, mas sim, oportunidade para serem ouvidos, respeitados, colaborar e alcançar o verdadeiro progresso em relação à orientação e metas definidas.
Conclui-se relativamente a esta situação que as equipas que procuram o consenso total agem como as divergências fossem negativas para a equipa, que obstrui o crescimento da mesma. A dúvida paira sobre se é uma resposta à incapacidade de lidar com a gestão de conflitos e opiniões divergentes ou uma real consciência que o conflito e ideias diferentes nas equipas possa ser mesmo negativo para o sucesso.
terça-feira, 7 de junho de 2011
Agora é que se lembram de trabalhar em equipa?
Trata-se de um artigo pessoal sobre um momento social (que infelizmente se prolonga há demasiado tempo).
Nos últimos dias ouvimos diversas vezes apelar à capacidade de trabalharmos todos juntos, alinhados, com um objectivo comum e, concordando ou não, a 'remar' todos para o mesmo lado. Como uma equipa, certo? De acordo!
Mas porquê agora? Ou sempre foi e de alguma forma, essas palavras diluíram-se por interesses e objectivos individuais, desalinhados e sem qualquer estratégia de inclusão de todas as partes que devem estar envolvidas?
Observando com mais atenção, deparamo-nos com diversos tipos de organização:
- As que já trabalhavam, trabalham e querem continuar a trabalhar em equipa apesar de terem consciência que não é uma solução mas uma ferramenta, e como tudo, existem momentos em que os resultados não são os desejados e mesmo assim, não desistem de os alcançar em equipa;
- As que afirmam desejar trabalhar em equipa e por ‘ondas sociais’, consideram que em alguns momentos é bem aceite socialmente o apelar a trabalhar em equipa, alinhados, objectivos comuns, mas apenas nos momentos mais difíceis da sociedade, organizacional ou grupal;
- As que trabalhar em equipa vai contra tudo o que está institucionalizado individual e organizacionalmente, mas, quase obrigados, afirmam que trabalhar em equipa pode ser uma das receitas que já são utilizadas por outras, pelo sim pelo não, deixa cá ver o que dá isto!
O factor ‘trabalho de ou em equipa’ entrou claramente no nosso vocabulário. Associado a bons resultados empresariais e desportivos, o processo de trabalho em equipa está invariavelmente no nosso discurso quando desejamos premiar um conjunto de pessoas que conseguem atingir bons resultados. São vários os exemplos em discursos de motivação colectiva ou como factor crítico de (in)sucesso para determinados resultados ou o alcançar dos mesmos.
E para além de ter entrado no nosso dia-a-dia, criou-se a ideia de que em equipa tudo se torna mais fácil e por vezes, até de forma célere. Não direi que a ideia está 100 % correcta ou incorrecta, mas como poderá ser comprovado através de diversos exemplos, o processo de trabalho em equipa é dinâmico, desafiante, dependente de inúmeros variantes e exige o domínio de bastantes ferramentas. Não consigo dizer o que pesa mais na balança do trabalhar em equipa, se o querer ou o conseguir. Mas parece-me sinceramente que muito se fala, mas pouco se quer.
A actual situação social que inclui dificuldades no campo organizacional, empresarial e focado muito na 'crise' económica e de valores comportamentais e sociais que estamos a viver (provavelmente bem mais grave que a económica ou financeira), potencia ainda mais a temática das equipas como o ponto ‘salvador’ dos processos e de alavancar melhores resultados.
Porque queremos formar equipas? Na verdade, exige bastantes esforços para constituir uma equipa. Crescer de um aglomerado de pessoas ou de um grupo para uma verdadeira equipa, com tudo o que está inerente à dinamização e gestão de equipas. Esforços temporais e dedicação de recursos que naturalmente pesam nos bolsos de quem suporta a durabilidade dos processos de grupo. E claramente não vale a pena considerar essa hipótese se não soubermos o que de positivo a mesma pode proporcionar para o grupo de trabalho e para alcançar os objectivos propostos. E muito menos, por ‘modas sociais’.
E é nas vantagens das equipas que surge outra questão tão ou mais relevante: o que faz funcionar uma equipa? A liderança das mesmas? Os elementos que a perfazem? Competência? Respeito? Comunicação? Que processos de grupo a organização e o líder utilizam para potenciar os recursos, alinhar objectivos, comprometer as pessoas e alcançar o tão famigerado, mas sempre subjectivo, sucesso.
Não se trata de dar ou realizar algum juízo moral de ninguém, mas lembrar-nos de copiar os bons exemplos ou boas práticas quando as coisas correm mal é tipicamente português. Não raciocinarmos sobre a razão das coisas leva-nos a copiar sem compreender o conteúdo das práticas. O não raciocinar leva-nos a não ter capacidade de reflectir sobre as práticas, sejam elas correctas ou incorrectas.
Para terminar deixo uma definição de equipa, não porque seja muito melhor que outras, mas porque possui uma característica que nos falta, a capacidade de reconhecer: «Uma equipa não é um conjunto de pessoas com vários títulos ou descritivos funcionais. É uma congregação de individualidades, na qual cada uma tem de assumir um papel que é reconhecido pelas outras.» A frase é de Raymond Meredith Belbin em «Team Roles at Work»
Por último, Ken Blanchard faz uma relação das razões porque falham as equipas:
- Mau ou inexistência de planeamento;
- Poucos incentivos no que diz respeito à criatividade, superação e na excelência dos resultados;
- Inexistência de responsabilização, alinhamento e envolvimento de todas as partes no processo;
- Escassos recursos e má definição de prioridades na identificação da necessidade desses mesmos recursos (tempo, financeiros, espaços, etc.);
- A não aposta em formação para os elementos da equipa;
- Má gestão emocional e de conflitos;
- Inexistência de responsabilização e distinção por falta de acompanhamento e apoio de quem lidera perante quem operacionaliza;
- Estilos de liderança desadequados do ambiente e contexto e incapacidade de liderança situacional;
- Má definição de objectivos e tudo o que engloba os mesmos serem concretizados;
- Má ou inexistente definição das tarefas de todos os elementos da equipa, o porquê das mesmas e o que se pretende que as mesmas contribuam para uma acção colectiva.
Nos últimos dias ouvimos diversas vezes apelar à capacidade de trabalharmos todos juntos, alinhados, com um objectivo comum e, concordando ou não, a 'remar' todos para o mesmo lado. Como uma equipa, certo? De acordo!
Mas porquê agora? Ou sempre foi e de alguma forma, essas palavras diluíram-se por interesses e objectivos individuais, desalinhados e sem qualquer estratégia de inclusão de todas as partes que devem estar envolvidas?
Observando com mais atenção, deparamo-nos com diversos tipos de organização:
- As que já trabalhavam, trabalham e querem continuar a trabalhar em equipa apesar de terem consciência que não é uma solução mas uma ferramenta, e como tudo, existem momentos em que os resultados não são os desejados e mesmo assim, não desistem de os alcançar em equipa;
- As que afirmam desejar trabalhar em equipa e por ‘ondas sociais’, consideram que em alguns momentos é bem aceite socialmente o apelar a trabalhar em equipa, alinhados, objectivos comuns, mas apenas nos momentos mais difíceis da sociedade, organizacional ou grupal;
- As que trabalhar em equipa vai contra tudo o que está institucionalizado individual e organizacionalmente, mas, quase obrigados, afirmam que trabalhar em equipa pode ser uma das receitas que já são utilizadas por outras, pelo sim pelo não, deixa cá ver o que dá isto!
O factor ‘trabalho de ou em equipa’ entrou claramente no nosso vocabulário. Associado a bons resultados empresariais e desportivos, o processo de trabalho em equipa está invariavelmente no nosso discurso quando desejamos premiar um conjunto de pessoas que conseguem atingir bons resultados. São vários os exemplos em discursos de motivação colectiva ou como factor crítico de (in)sucesso para determinados resultados ou o alcançar dos mesmos.
E para além de ter entrado no nosso dia-a-dia, criou-se a ideia de que em equipa tudo se torna mais fácil e por vezes, até de forma célere. Não direi que a ideia está 100 % correcta ou incorrecta, mas como poderá ser comprovado através de diversos exemplos, o processo de trabalho em equipa é dinâmico, desafiante, dependente de inúmeros variantes e exige o domínio de bastantes ferramentas. Não consigo dizer o que pesa mais na balança do trabalhar em equipa, se o querer ou o conseguir. Mas parece-me sinceramente que muito se fala, mas pouco se quer.
A actual situação social que inclui dificuldades no campo organizacional, empresarial e focado muito na 'crise' económica e de valores comportamentais e sociais que estamos a viver (provavelmente bem mais grave que a económica ou financeira), potencia ainda mais a temática das equipas como o ponto ‘salvador’ dos processos e de alavancar melhores resultados.
Porque queremos formar equipas? Na verdade, exige bastantes esforços para constituir uma equipa. Crescer de um aglomerado de pessoas ou de um grupo para uma verdadeira equipa, com tudo o que está inerente à dinamização e gestão de equipas. Esforços temporais e dedicação de recursos que naturalmente pesam nos bolsos de quem suporta a durabilidade dos processos de grupo. E claramente não vale a pena considerar essa hipótese se não soubermos o que de positivo a mesma pode proporcionar para o grupo de trabalho e para alcançar os objectivos propostos. E muito menos, por ‘modas sociais’.
E é nas vantagens das equipas que surge outra questão tão ou mais relevante: o que faz funcionar uma equipa? A liderança das mesmas? Os elementos que a perfazem? Competência? Respeito? Comunicação? Que processos de grupo a organização e o líder utilizam para potenciar os recursos, alinhar objectivos, comprometer as pessoas e alcançar o tão famigerado, mas sempre subjectivo, sucesso.
Não se trata de dar ou realizar algum juízo moral de ninguém, mas lembrar-nos de copiar os bons exemplos ou boas práticas quando as coisas correm mal é tipicamente português. Não raciocinarmos sobre a razão das coisas leva-nos a copiar sem compreender o conteúdo das práticas. O não raciocinar leva-nos a não ter capacidade de reflectir sobre as práticas, sejam elas correctas ou incorrectas.
Para terminar deixo uma definição de equipa, não porque seja muito melhor que outras, mas porque possui uma característica que nos falta, a capacidade de reconhecer: «Uma equipa não é um conjunto de pessoas com vários títulos ou descritivos funcionais. É uma congregação de individualidades, na qual cada uma tem de assumir um papel que é reconhecido pelas outras.» A frase é de Raymond Meredith Belbin em «Team Roles at Work»
Por último, Ken Blanchard faz uma relação das razões porque falham as equipas:
- Mau ou inexistência de planeamento;
- Poucos incentivos no que diz respeito à criatividade, superação e na excelência dos resultados;
- Inexistência de responsabilização, alinhamento e envolvimento de todas as partes no processo;
- Escassos recursos e má definição de prioridades na identificação da necessidade desses mesmos recursos (tempo, financeiros, espaços, etc.);
- A não aposta em formação para os elementos da equipa;
- Má gestão emocional e de conflitos;
- Inexistência de responsabilização e distinção por falta de acompanhamento e apoio de quem lidera perante quem operacionaliza;
- Estilos de liderança desadequados do ambiente e contexto e incapacidade de liderança situacional;
- Má definição de objectivos e tudo o que engloba os mesmos serem concretizados;
- Má ou inexistente definição das tarefas de todos os elementos da equipa, o porquê das mesmas e o que se pretende que as mesmas contribuam para uma acção colectiva.
segunda-feira, 6 de junho de 2011
O meu trabalho com os árbitros
Com a época desportiva que agora finda na modalidade de Futebol, a minha colaboração com a LPFP, mais especificamente, com o CA – muito pela dedicação e alinhamento com o JAP – tem também um intervalo.
Durante mais uma época tive oportunidade de trabalhar e perceber melhor um dos públicos que faz parte desse ‘espectáculo’ e organização que é o Futebol. Diria eu, com um dos públicos que possui uma das mais difíceis tarefas ao nível da tomada de decisão, impacto comunicacional e a quem mais se cobra e se exige.
Depois do trabalho que vou desenvolvendo, umas vezes mais individualmente outras vezes de forma mais colectiva e em grupo, não conheci - por muitas outras categorias profissionais que tenho contactado nas minhas formações -, que tenham tantas exigências ao nível da tomada de decisão, impacto comunicacional e variáveis nesse processo.
Por muitas outras culturas que tenha conhecido, a variável cultural coloca nesta categoria profissional uma outra dificuldade e obstáculo que só consegue superar quem possui um equilíbrio entre a parte técnica, emocional, comportamental…e o gostar do que faz.
Muito obrigado pela possibilidade de aprendizagem.
Durante mais uma época tive oportunidade de trabalhar e perceber melhor um dos públicos que faz parte desse ‘espectáculo’ e organização que é o Futebol. Diria eu, com um dos públicos que possui uma das mais difíceis tarefas ao nível da tomada de decisão, impacto comunicacional e a quem mais se cobra e se exige.
Depois do trabalho que vou desenvolvendo, umas vezes mais individualmente outras vezes de forma mais colectiva e em grupo, não conheci - por muitas outras categorias profissionais que tenho contactado nas minhas formações -, que tenham tantas exigências ao nível da tomada de decisão, impacto comunicacional e variáveis nesse processo.
Por muitas outras culturas que tenha conhecido, a variável cultural coloca nesta categoria profissional uma outra dificuldade e obstáculo que só consegue superar quem possui um equilíbrio entre a parte técnica, emocional, comportamental…e o gostar do que faz.
Muito obrigado pela possibilidade de aprendizagem.
sexta-feira, 3 de junho de 2011
Apresentação sobre Coaching, Motivação e Facilitação
Partilho uma breve apresentação sobre as temáticas de Coaching, Motivação e Facilitação de processos, pessoas e equipas. Dinâmicas ficaram à parte.
quarta-feira, 1 de junho de 2011
Recomendo o livro do Ricardo Andorinho
Na passada 5.ª feira o Ricardo Andorinho apresentou o seu livro. Recomendo a leitura, é bastante actual, 'vivo', transversal, escrito com muita paixão e com a experiência que alguém que vivenciou e vivencia consegue colocar na escrita!
segunda-feira, 30 de maio de 2011
O futebol do Barcelona é uma lição para qualquer equipa de trabalho
O Barcelona venceu no Sábado 'mais' uma Liga dos Campeões. Provavelmente contra uma excelente equipa e, que em condições normais, seria um candidato com uma grande probalidade de vencer a final.
O clube vende a imagem que é mais do que um clube. Acredito. Ensinaria muitas das maiores empresas e organizações mundiais a saberem como gerir recursos.
Mas olhando apenas para a equipa de futebol, a própria equipa é mais do que uma simples equipa de futebol. E não falo da vertente técnica, física, táctica ou comportamental. Parece haver ali mais qualquer coisa.
Daquilo que é visível, para além da parte técnica roçar o quase perfeito, ter alguns jogadores que são os melhores ou dos melhores do mundo nas suas posições, por ter um treinador que encaixa na perfeição ali, parecer (e é certo?) que a equipa joga baseando o seu jogo nos princípios básicos que aprendemos nos infantis e ensinamos aos miúdos: passe, recepção, deslocação, passe, recepção, deslocação, etc...
Apetece a perguntar: os treinos deles são jogar à 'rabia'? Estilo...treino: cada equipa tem de conseguir dar 20 passes seguidos e depois tente marcar golo.
O que isto tem a haver com as empresas? Bem...baseiem a gestão e liderança das equipas nos princípios básicos das relações laborais e humanas: bom senso, escuta activa, respeito, responsabilização e dedicação.
O clube vende a imagem que é mais do que um clube. Acredito. Ensinaria muitas das maiores empresas e organizações mundiais a saberem como gerir recursos.
Mas olhando apenas para a equipa de futebol, a própria equipa é mais do que uma simples equipa de futebol. E não falo da vertente técnica, física, táctica ou comportamental. Parece haver ali mais qualquer coisa.
Daquilo que é visível, para além da parte técnica roçar o quase perfeito, ter alguns jogadores que são os melhores ou dos melhores do mundo nas suas posições, por ter um treinador que encaixa na perfeição ali, parecer (e é certo?) que a equipa joga baseando o seu jogo nos princípios básicos que aprendemos nos infantis e ensinamos aos miúdos: passe, recepção, deslocação, passe, recepção, deslocação, etc...
Apetece a perguntar: os treinos deles são jogar à 'rabia'? Estilo...treino: cada equipa tem de conseguir dar 20 passes seguidos e depois tente marcar golo.
O que isto tem a haver com as empresas? Bem...baseiem a gestão e liderança das equipas nos princípios básicos das relações laborais e humanas: bom senso, escuta activa, respeito, responsabilização e dedicação.
Subscrever:
Mensagens (Atom)