Expert Teams

Algo distingue as equipas de alto rendimento e as restantes. A bibliografia refere-se a expert teams, temática que muito me fascina. Retirado daqui algumas dicas que após um estudo caracterizam as Expert Teams:

- Expert teams share a clear and common purpose and a strong mission.

- Expert teams share mental models. Their members anticipate each other. That can communicate without the need for overt communication.

- They are adaptive. They are self correcting. Their members compensate for each other. They reallocate functions. They engage in a cycle of prebrief-performance-debrief, giving feedback to each other. They establish and revise team goals. They differentiate between high and low priorities. They have mechanisms for anticipating and reviewing issues and problems of members. They periodically review and diagnose team effectiveness and team vitality.

- They have clear (but not overly clear or rigid) roles and responsibilities. Members understand their roles and how they fit together

- They have strong team leadership. Led by someone with good leadership, not just technical skills. They have team members who believe the leader cares about them. They provide situation updates. They foster teamwork, coordination and cooperation. They self-correct first.

- They develop a strong sense of “collective.” Trust, teamness and confidence are important. They manage conflict well. Members confront each other effectively. They trust each others intentions.

- They optimize performance outcomes. They make fewer errors. They communicate often enough, ensuring members have the information to be able to contribute. They make better decisions.

- The cooperate and coordinate. They identify team task work requirements. They ensure, through staffing and development, that the team possesses the right mix of competencies. They consciously integrate new members. They distribute and assign work thoughtfully. They examine and adjust the physical workspace to optimize communication and coordination.

Alinhamento entre o individual e o colectivo

Algumas modalidades desportivas, pelas suas características e 'catalogação' de modalidade individual, vivem o treino com o desafio de - isoladamente, quando os há - inserir objectivos de equipa na modalidade em que a prática é quase sempre individual na competição.

Atletas que são treinados e 'formatados' a valores individuais e de um momento para o outro, a obtenção do objectivo passa a incluir uma equipa, um conjunto de colegas durante a competição propriamente dita. A tal questão de correr unicamente só ou estar numa competição onde se inserem também valores e comportamentos relacionados com uma equipa que apenas existe durante a competição e depois volta à 'normalidade'.

Poderíamos saltar quantas vezes as necessárias para a analogia entre o exemplo anterior e o mundo das organizações, onde damos preferência a valores organizacionais e profissionais relacionados com os aspectos individuais e depois, como fosse simples, mudar-se o chip para algo colectivo e em grupo.

Os treinadores trabalham atletas de forma a que os mesmos sejam fortes mental, física e tecnicamente e a conquistarem os seus objectivos de forma quase 'só' quando estão em competição. Em outras situações a confrontarem-se com um problema de alinhamento quando tentam explicar aos mesmos atletas que nesta competição, para a vencerem terão de trabalhar em equipa, puxar uns pelos outros.

Não se trata de nenhuma crítica ao nível competitivo das modalidades, antes, uma reflexão sobre a dificuldade do próprio treinador alterar o seu discurso e alinhar as formas metodológicas e processuais para conseguir aumentar o rendimento dos atletas, quer quando competem de forma individual, quer quando a sua modalidade 'oferece' a via colectiva.

Ao nível das organizações, mesmo as desportivas, essa necessidade de alinhamento é tudo menos empática. Não existe qualquer sentimento e preocupação relacionada com o ajustar do discurso e das mensagens a um melhor resultado final colectivo.

As dinâmicas geralmente são sempre as mesmas, apenas condicionadas se são comunicadas para uma pessoa só ou a um conjunto. No desporto, apesar de existir a dificuldade, a empatia e necessidade criam nos treinadores uma tentativa e esforço de mesmo em pouco tempo fazer com que os seus atletas entendam que o seu resultado individual depende sempre de um colectivo.

O desporto, que tem muita a ensinar às organizações, independentemente das suas dimensões, podia começar a catalogar os ensinamentos às organizações. Este era um deles.

Mind games...

Quem conseguiu hoje assistir ao Barcelona - Real Madrid viu mais do que um jogo. Viu a 'luta' entre dois 'países', duas culturas, quase tudo diferente. Teve oportunidade de ver uma equipa subjugar a outra à base de muita competência mais o passe, a recepção e a deslocação.

Nem entro dentro da base técnica ou táctica, apenas nisto. Mourinho - como quase sempre - elevou bastante a fasquia. Hoje deu-se mal. Mas deu-nos a oportunidade de ver provavelmente uma das melhores equipas de sempre a ter um dos jogos mais perfeitos de sempre. Com uma percentagem de passe por volta dos 90 % (certo?), que moral terá Mourinho para chamar à atenção qualquer um dos seus jogadores quando passou a semana a 'picar' o ambiente? Quando fomentou o ambiente...não soube ele se os seus jogadores iriam aguentar jogar à 'rabia'?

À indisciplina táctica, viu-se um aglomerado de jogadores perdidos também mentalmente. As imagens não perdoam e a meio da 1.ª parte já se via um treinador emocionalmente abatido...haveria alguma equipa que notaria aquilo olhando para o seu treinador?

Por último, não será justo nunca comparar Ronaldo a Messi com o jogo de hoje, mas que Messi hoje ganhou 15-0...ganhou!

O saber ser...

Enviado por um amigo, deixo-vos este artigo daqui!

O primado empresarial do saber fazer deu lugar ao saber ser. As empresas estão cada vez mais conscientes do papel determinante dos seus colaboradores no sucesso da organização e estão decididas a apoiá-los na descoberta das suas potencialidades. O Coaching entrou no vocabulário das organizações lusas.

Tudo nasce em nós, disse um dia o filósofo grego Sócrates que com esta teoria inspirou aquilo que hoje conhecemos como o coaching. Uma ferramenta de gestão que orienta os profissionais de modo a explorarem as suas potencialidades individuais e a tirar delas o melhor partido e beneficio. Embora a buzzword seja recente no domínio da liderança, a verdade é que a prática do coaching é antiga, transversal a vários setores de atividade e norteada por um valor supremo: orientar os outros no trilhar do seu próprio caminho.

Em Portugal, o grande boom deste conceito deu-se em 2005, estimando-se que existam atualmente a exercer no mercado nacional cerca de 110 profissionais de coaching devidamente certificados. Mas para Maria do Carmo Bessa, coach e membro do Núcleo de Formadores e Coaches da Associação Portuguesa dos Gestores e Técnicos de Recursos Humanos (APG), “a aplicação do coaching ainda se faz sobretudo ao nível das comissões executivas e diretores de primeira linha”. A especialista reconhece que “o coaching ainda é visto como uma metodologia de elite – tanto mais que Portugal não tem, tendencialmente, uma cultura voltada para o coaching -, embora já exista um número crescente de casos de aplicação deste processo em chefias intermédias”, mas acrescenta que ainda há um longo caminho a trilhar neste campo. Um caminho que começa logo na própria desmistificação do conceito.

“Nem tudo é coaching e é fundamental que as pessoas e as empresas percebam isso”, argumenta Maria do Carmo Bessa, referindo que “A APG criou em setembro o Núcleo de Formadores e Coaches, exatamente para a balizar o trabalho de coaching e evitar irregularidades e utilização indevida do conceito”. Pensada em contexto organizacional – Corporate Coaching – esta ferramenta abarca o executive coaching e o team coaching , enquanto no território pessoal, falamos de life coaching . “Em nenhum destes territórios o coaching dirá ao indivíduo o que ele deve fazer, porque não é essa a sua função nem o seu caminho. O que fará é, trabalhando conteúdos específicos, ajudar o indivíduo a perceber as suas potencialidades e tirar delas o melhor partido e benefício”, explica a profissional.

Na verdade, para Maria do Carmo Bessa, a necessidade mais urgente na expansão do coaching é talvez que as pessoas percebam o seu conceito e o seu nível real de intervenção. “O coaching não impõe nada, nem dá regras. A sua raiz é o desenvolvimento das pessoas tal como o mentoring ou a formação, simplesmente de uma forma diferenciada: aqui leva-se a pessoa ao autoconhecimento, questionando e confrontando, ajudando-a a encontrar o seu próprio caminho, sem imposições ou fórmulas feitas para o sucesso”, explica. Tudo porque na raiz deste conceito está a ideia de que “quando a descoberta é feita por nós, sem imposições externas, é quando a interiorizamos com mais convicção e quando nos faz de facto sentido e agimos com mais eficácia”, defende Maria do Carmo Bessa. Diz a especialista que se trata de “atuar em profundo respeito por aquilo que é o outro e a sua etapa de vida” e na verdade, este método pode ter um impacto bastante positivo nos profissionais (ver caixa).

E contra factos não há argumentos: não há mudança organizacional sem haver mudança na mentalidade e postura dos seus profissionais. Isto significa que paralelamente a qualquer investimento tecnológico, re-estruturação organizacional ou plano estratégico, é fundamental atuar no plano das atitudes e emoções das pessoas. O grande desafio das empresas é, hoje, desenvolver o seu capital humano nas questões ligadas ao relacionamento interpessoal e emocional. Se outrora se viveu na Era do aprender a fazer, hoje o paradigma é do aprender a Ser e é esse o grande contributo do coaching para o universo empresarial e pessoal.

Um líder inspiracional

As organizações e os seus recursos humanos são estruturas em permanente mudança. Se antes era papel do líder descobrir o que era melhor para os seus colaboradores, hoje cabe-lhe ajudar cada um a desvendar a melhor forma de expressar o seu talento e colocá-lo ao serviço da organização, com impacto positivo nos resultados da mesma. Nesta relação de win-win , o coach tem um papel importante. Como se do treinador de uma equipa de futebol se tratasse, o coach pode:
. Ajudar o colaborador a aprender e a perceber as áreas em que o seu potencial de desenvolvimento é maior;
. Estimulá-lo a desenvolver a sua inteligência emocional e a tirar o melhor partido dela em termos profissionais;
. Apoiá-lo a explorar e definir as suas metas, a tomar opções, a lidar e analisar os erros, as suas raízes e formas de os resolver e ultrapassar;
. Facultar pistas ao colaborador para que ele possa encontrar o seu rumo na organização e superar-se a si próprio;
. Transmitir desafios concretizáveis, bem como sentimentos de segurança;
. Estimular a proatividade e o orgulho de pertença à organização;
. Promover o reconhecimento do mérito e impelir o colaborador a utilizar todo o seu potencial ao serviço da empresa;
. Ajudar a estimular a independência e autonomia do colaborador, bem como a sua competência e empenho.

Jorge Jesus tinha razão...

A passagem à fase seguinte ia ser decidida pelas equipas que (não) conseguissem ultrapassar o Hapoel! Afinal, nem tudo foi mal.

Bem, não sei mesmo se JJ irá aguentar a máquina (muito pesada e exigente) até ao final de Maio. Considero que a passagem à fase seguinte, não sendo uma obrigação, era uma corrida a três e em luta contra duas equipas que não estavam nas melhores condições desportivas quando o Benfica perdeu, quer em França, quer na Alemanha.

Se passarem à Liga Europa (falta garantir isso ainda...) penso que acaba por em termos desportivos ser mais exequível a longo prazo. Ninguém teria dúvidas que a passagem na Liga dos Campeões seria apenas até...aos 8.ºs finais.

De hoje ressaltam algumas coisas bastante transparentes: faltou marcar primeiro, aproveitar 1 das 5 ou 6 oportunidades claras de golo, sofreu-se 3 golos infantis, David Luiz há muito que não está com a cabeça no Benfica e outros jogadores andam em má forma.

JJ ainda não aprendeu a ser mais comedido. Sinceramente...dois a três aspectos vão marcar a época 2010/11:

. resultado do Benfica-Braga para a Taça;
. conseguir ir para a Liga Europa;
. como irá gerir a luta pelo 2.º lugar, ou seja, a aproximação do Sporting e o factor anímico nessa luta;

e daqui surge a resposta de quanto tempo vai durar o efeito de JJ ter sido campeão...

Porque as equipas não funcionam?

Esta é uma temática que tenho abordado, as pessoas pensarem que em equipa tudo se resolve, as coisas ficam mais 'cor-de-rosa' e consegue-se alcançar os objectivos de forma mais célere.

Este artigo é interessante, recomendo que leiam...rápido.


"You begin your book Leading Teams with a pop quiz: When people work together to build a house, will the job probably (a) get done faster, (b) take longer to finish, or (c) not get done?

That multiple choice question actually appeared on a standardized fourth-grade test in Ohio, and the obvious “answer,” of course, is supposed to be a—the work gets done faster. I love that anecdote because it illustrates how early we’re told that teamwork is good. People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done. I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it. Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. And even when you have a strong and cohesive team, it’s often in competition with other teams, and that dynamic can also get in the way of real progress. So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.

You’ve said that for a team to be successful, it needs to be real. What does that mean?
At the very least, it means that teams have to be bounded. It may seem silly to say this, but if you’re going to lead a team, you ought to first make sure that you know who’s on it. In our recent book Senior Leadership Teams, Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss, and I collected and analyzed data on more than 120 top teams around the world. Not surprisingly, we found that almost every senior team we studied thought that it had set unambiguous boundaries. Yet when we asked members to describe their team, fewer than 10% agreed about who was on it. And these were teams of senior executives!

Often the CEO is responsible for the fuzziness of team boundaries. Fearful of seeming exclusionary—or, on the other end of the spectrum, determined to put people on the team for purely political reasons—the chief executive frequently creates a dysfunctional team. In truth, putting together a team involves some ruthless decisions about membership; not everyone who wants to be on the team should be included, and some individuals should be forced off."

Para quem se corre assim?

Numa conversa com um treinador, falávamos da criação de um espiríto de equipa forte. "Rápido", afirmava. Eu comentava que isso demora a atingir, não é fácil, são precisos processos, dinâmicas, foco nesse trabalho. O que parece nem sempre é.

Ao reforço de que em poucos dias se conseguia, perguntei quantos atletas dele, ao serem vendados, sprintavam na máxima velocidade contra uma parede a 20 metros de distância 'sabendo', ou 'esperando', que um colega seu, já encostado na parede os impedisse de chocar?

O mapa não é o território

Também aqui!

Escutei esta frase no âmbito de uma formação que abordava a gestão de conflitos, expectativas, aspectos relacionados com a liderança, gestão de pessoas, etc. Para além de um problema de visão e missão da grande maioria das entidades públicas e também privadas no nosso País, que acaba por alinhar o próprio País numa caminhada sem objectivos ou indicadores, observamos que a busca de uma posição de liderança ou coordenação altera quase sempre as bases identitárias das pessoas, que de alguma forma, buscam um mapa ou título que as torne 'mais importantes'.

Na verdade, sabemos que o mapa que é entregue às pessoas, independentemente do cargo ou posição hierárquica que possuem, quase nunca bate 100% com o real território em que essas pessoas lidam. A não percepção de da distinção do mapa e território continua a ser deturpada por questões de formação de base e bom senso.

Observamos o sistema desportivo com um conjunto de princípios bastante válidos ao nível da competição propriamente dita, formação, treino, interacção ao nível dos atletas, treinadores, etc., e tudo se esfuma quase por magia a partir do momento em que essas mesmas pessoas enveredam pela parte de gestão, administração, coordenação mais administrativa/avaliação das Federações, Institutos, Associações, etc.

Tal fenómeno contribuiu para uma decalage ao nível dos resultados, principalmente se os soubermos diferenciar e segmentar o mérito: o que pertence por trabalho 'apenas' da parte técnica do treino, competição, formação, etc.; e aquela que advém 'apenas' do trabalho desenvolvido pelos dirigentes dessas mesmas entidades.

Questionar porque um treinador apela à justiça, alinhamento dos seus atletas, repetição no treino, procura dos 'experts' para as suas tarefas, comunicação frontal, desenvolvimento das competências dos seus atletas e, transferido para uma posição mais fora do terreno, assume comportamentos que contrariam os que antes aplicava para a obtenção...dos melhores resultados.

A não obtenção dos melhores resultados por falta ou recusa de procedimentos que fomentam a concretização dos objectivos, propiciam o estado a que o desporto (e não só) português chegou. A recusa de existir uma estratégia comum, nem que fosse ao nível das associações de uma federação! De uma visão alinhada pelo Estado, descentralizada pelas autarquias, federações, associações, etc.

A necessidade da existência de muitos pequenos mapas para incluírem todos os favores, que na realidades se reflectem em territórios sobrepostos, mal definidos, funções repetidas por duas, três ou mais entidades, visões que são incoerentes com as suas práticas, fazem com que hoje (fenómeno que sempre foi existindo, mas hoje agrava-se) não se deva apenas falar de poucas verbas, mas de verbas mal atribuídas e para os mesmos acontecimentos e, pior do que tudo, potencia que entidades se repitam na sua natureza e sejam adversárias e estejam explicitamente numa competição.

A liderança de Paulo Bento

O País estava a precisar de uma coisa assim! De uma notícia que o colocasse ao nível dos melhores e não sempre dos piores. Portugal tem um especial jeito para colocar as pessoas nos (in)devidos lugares, umas vezes para lá do topo outras para lá do centro da Terra.

Paulo Bento passou a herói e Carlos Queiroz continuou a descer (se ainda fosse possível).

A verdade é que ontem a selecção demonstrou querer, alinhamento, dedicação, qualidade técnica e física, vontade de ser melhor e conseguiu. Não por alguns momentos, mas considero que até aos 75', ninguém acreditaria que do outro lado estava a melhor selecção do Mundo (e que continua a sê-lo). Acima de tudo porque Paulo Bento ontem fez o que do outro lado já se faz há algum tempo: COLOCOU OS MELHORES A JOGAR E NO SÍTIO CERTO!

Dirão alguns: Mas isso é normal, certo? Bem, não tem de ser legal, mas é legítimo. Quantos treinadores complicam apenas porque parece demasiado fácil?

Paulo Bento pegou nos melhores (não quer dizer que sejam bons ou tenham passado a ser espectaculares depois de ontem) e colocou-os a jogar! O GR, mesmo com todos os defeitos, continua a ser o melhor. Defesas também, não tinha Coentrão, adaptou. E deu-se ao luxo de experimentar Bruno Alves todo o jogo. No meio-campo, com mais ou menos discussões, as coisas são como são e no ataque, para lá dos dois endiabrados alas (um inteligente e dedicado, outro apenas dedicado...e muito individualista com uma dose de egoísmo e uma falta de inteligência a todos os níveis) e experimentou um avançado, que podendo valer mais do que tem valido nos dias de hoje, não é o avançado que uma selecção precisa (nem Postiga nem qualquer outro, infelizmente).

Considero Paulo Bento um bom comunicador. Tem falhas, mas as suas mensagens passam e quase todos se lembram delas. Fala devagar, mas metódico e pensado. Considero-o melhor gestor de rh's do que técnico de futebol. Para lá dos problemas que teve no Sporting com diversos jogadores, conseguiu gerir um plantel, uma SAD, um clube por muitos anos. Algo que outros treinadores de Futebol, com mais sabedoria táctica ou técnica, não conseguiriam.

É aguardar para ver e aqui, o tempo é bom conselheiro. O PIB agradece!

Facilitar a criação de processos e equipas

Na passada 3.ª feira durante o workshop no Estoril, abordei a temática da facilitação. Um tema sempre distorcido pela 'facilidade' da palavra. Aqui vai o que acho do processo de facilitar processos e equipas.

Uma das questões que continua a mover esforços, estudos e comparações é a capacidade que algumas pessoas apresentam para conseguirem extrair uma maior capacidade e desempenho de um conjunto de pessoas. Há quem reclame que são dons naturais, outros que apelam à possibilidade que temos para treinar e aperfeiçoar competências que definem a capacidade para fazer algo que à primeira vista pode parecer simples, mas está longe de o ser: 1 +1 > 2!

Quando me iniciei por estas paragens, uma das características que mais contribui para que uma pessoa consiga num determinado tempo e com x recursos, retirar de um conjunto de pessoas um potencial acrescido, que as mesmas estejam empenhadas para tarefas e objectivos comuns, e de forma a envolver todos é a capacidade que essa mesma pessoa tem para facilitar os processos de equipa!

Diversos autores apresentam diferentes ‘teses’ sobre as características que uma equipa deverá apresentar, mas no geral são sempre abordados a confiança, a comunicação frontal, o respeito, o alinhamento, a participação, objectivos comuns e exequíveis, a organização e o reconhecimento.
Para que num conjunto de pessoas todos os processos atinjam uma harmonia e sintonia que permita aumentar o rendimento e empenhamento das pessoas que compõem uma equipa, existem os tais processos que de alguma forma ‘jogam’ com o potencial individual de cada um dos elementos que a compõem.

A facilitação nestes processos, nas fases de forming, storming, norming e performing atinge uma importância no equilíbrio e no desenrolar do andamento que diferentes equipas apresentam. O líder, o treinador, o coordenador, o responsável pelas equipas tem de possuir uma capacidade de facilitar. De não complicar. De observar o potencial que o rodeia, as pessoas à sua frente, o ambiente e saber como colocar aqueles indivíduos a realizar determinadas tarefas. Como as explicar? Como torná-las suas também?

Um facilitador, como o próprio nome indica, facilita! Como? O facilitador sabendo onde quer chegar, assume-se como um expert no processo. É no processo que coloca o enfoque da sua acção. Instrui e ajuda as pessoas a atingir um determinado objectivo sem manipular ou influenciar directamente as suas acções. Cria condições para serem geradas acções, ideias, comportamentos. Lidera um processo para serem tomadas decisões, conclusões e reflexões.

Faz recordar as pessoas do ambiente, objectivos, age consoante a necessidade que o grupo tem, mantém a ‘chama’ acesa relativamente ao caminho a traçar até ao seu objectivo e cria uma atmosfera de participação. Quase que um misto entre formador e coacher, que tenta extrair o máximo de cada um e por sinal, da equipa, mas sem orientar o que deve ou não deve fazer, tentando constantemente que através do fazer e reflectir possam tirar as suas conclusões da melhor forma de atingir algo.

A primeira vez que fui confrontado com o termo ‘facilitação’ ou de ‘facilitador’ encontrava-me num Fórum para jovens dirigentes em Aarhus na presidência dinamarquesa da União Europeia, 2002. Digamos que foi a partir daí que tive consciência que alguns dos métodos que já utilizava tinham algo daquela natureza e poderiam ser melhorados a todos os níveis. Que podia aperfeiçoar esse método de transmissão de conhecimentos, trabalhar competências, misturar bases de animação, desporto, formação, relações e facilitar-me também.

Onde se divide o mérito e a incompetência?

Independentemente do 11 que Jorge Jesus escolhesse para entrar no Estádio Dragão, teriam sempre uma tarefa complicada. Competir contra uma equipa dinâmica e com muita intensidade e profundidade de jogo e bons processos de grupo. Com uma vantagem pontual que lhes permitia esperar um pouco para perceber como ia o Benfica agir.

E antes do jogo começar, Villas-Boas sabia como o Benfica ia agir, foi-lhe 'dito' por Jorge Jesus: receosos; jogadores adaptados; desalinhados, pois precisavam de vencer mas vinham jogar com 3 defesas centrais. Nem entre na parte técnica, mas jogar com um defesa direito já de si adaptado (bom, é certo, mas adaptado), um defesa esquerdo adaptado, um defesa central sem ritmo, um extremo esquerdo que tem jogado sempre a defesa esquerdo, um Sálvio sem ritmo...

Bem, Villas-Boas teve a resposta às dúvidas dele. A questão é saber e verificar que o Porto ganha bem e justamente. Ganha sem fazer uma grande exibição. O Benfica faz apenas 1 remate à baliza, perde o seu capitão por agressão num acto que demonstra onde aquilo já ia. Não soube como seria jogar novamente contra o mesmo número de jogadores, pois Maicon não é expulso pelo mesmo gesto.

Roberto faz apenas uma defesa e sofre 5 golos, em que se pede mais no último. Não se consegue distinguir pela positiva nenhum jogador do Benfica. Falta perceber o quanto o próprio Benfica, que já partia em grande desvantagem de dinâmicas de equipa e de grupo para este jogo, contribuiu para uma maior queda e um maior ascendente do Porto.

Parece que a Liga termina aqui e começa um novo torneio pelo 2.º lugar com o Benfica, Sporting, Guimarães, Braga e afins. Quantos jogadores quererão sair já em Janeiro? Como será preparada a próxima época? Bem...parabéns ao Porto e à arbitragem, que tirando o lance de Maicon teve bastante positiva. Parabéns à SportTv também, que demonstrou sempre muita preocupação em focar os lances importantes do jogo. Será que o funcionário da SportTv que teve a coragem e a estupidez de passar uma repetição da agressão do Maicon ainda trabalha lá?

Os esforços de criar uma equipa

Existem temáticas que não passam de moda em diferentes campos. No campo organizacional, desportivo, empresarial e focado muito na 'crise' económica e de valores comportamentais e sociais que estamos a viver (esta bem mais grave que a económica ou financeira). As equipas, por estarem possivelmente associadas a um maior rendimento e comprovado no resultado final, são terminologias e temáticas que ficam bem em qualquer dircurso de motivação colectivo, seja ele direccionado para um conjunto de formandos, atletas, funcionários, colaboradores, etc.

O 'porquê' de querer equipas? Exige bastantes esforços constituir uma equipa, crescer de um aglomerado de pessoas ou de um grupo para uma verdadeira equipa. Esforços temporais e a dedicação de recursos que naturalmente pesam nos bolsos de quem suporta. E claramente não vale a pena considerar essa hipótese se não soubermos o que de positivo a mesma pode proporcionar para o grupo de trabalho e para alcançar os objectivos propostos.

Penso mesmo que o objectivo de criar sinergias entre os colaboradores ou atletas é admitir que o todo tem de ser maior que a soma de todas as partes. Nestes contextos implica que haja cooperação para que se consiga atingir colectivamente mais do que todas as individualidades. Quando se trabalha em equipa necessitamos de certas competências como:

- foco para resolução de problemas;
- capacidade de tomada de decisão;
- capacidade de trabalhar sobre pressão;
- cooperação, compromisso, respeito e justiça;
- flexibilidade de acção e recepção de ideias de diferentes quadrantes;
- e por fim, uma enorme vontade de escuta activa!

Se sou o treinador de uma equipa e tento incutir isso a um número de atletas, não posso estar à espera que o meu estado de espírito seja só 'meu' e consiga separar a 100 % as minhas emoções interiores e aquelas que estão 'pegadas' ao meu discurso! Os estados emocionais e as acções dos líderes influenciam o comportamento dos subordinados e, portanto, o seu desempenho. A capacidade dos líderes para gerirem os seus estados de espírito e para influenciarem os estados de espírito dos outros já não pode ser considerado um assunto pessoal, é um factor que determina os resultados da equipa.

Este é outro desafio, sairmos do nosso estado de conforto para criarmos um estado de conforto noutras pessoas. Empatia e não simpatia. Se somos líderes, treinadores, coordenadores, chefias de alguém, deveremos em 1.º lugar dar as condições para que 'eles' estejam em posição de alcançar os objectivos. Este auto-conhecimento de sabermos se conseguimos viver num desconforto pessoal ao trabalhar com alguém e para esse alguém, torna o desafio ainda mais ...'desafiante'.

Para terminar, uma frase de António Damásio: "Uma das razões porque algumas pessoas se tornam líderes e outras seguidoras, umas comandam e outras se acobardam, tem a ver com a sua capacidade de promover certas respostas emocionais nos outros e não propriamente com os seus conhecimentos ou aptidões."

Benfica para este ano ou já 2011/12?

À entrada do mês de Novembro, o Benfica confronta-se com três encontros que podem ditar o sucesso ou insucesso da época 2010/11. É verdade que ganhou frente ao Paços de Ferreira, sem fazer uma grande exibição e a não serem os últimos 15', se ganhasse apenas por um golo de diferença, seria perfeitamente aceitável. Com Quique Flores, 1-0 era sempre um belo resultado!

De ontem destacava também apenas os 3 portugueses nos 18 (2 a titular e 1 no banco) e a má forma física.

Os três jogos que refiro são contra o Lyon na próxima 3.ª feira em que é imperativo ganhar e se possível, por 2-0 para igualar o confronto directo contra os franceses. Próxima jornada da Liga contra o Porto, em que seria necessário uma vitória para dar ânimo e esperança aos benfiquistas, mas que observando a perfomance das duas equipas, um empate já seria muito bom. Depois contra o Sp. Braga para a Taça de Portugal, que nas últimas 3 visitas ao Estádio da Luz perdeu sempre por 1-0.

A verdade é que uma não vitória na 3.ª feira relega o Benfica para a Liga Europa. A verdade é que uma derrota no Estádio do Dragão oferece novamente a Liga deste ano ao Porto. Uma não vitória contra os bracarenses na Taça...e será mais um ano sem ganhar esse troféu.

Depois...aparece Janeiro, um mês de uma mini silly season! Ainda hoje o CM promovia Candeias e o facto do Porto ainda ter 30 % do seu futuro valor. Fala-se em mais uns brasileiros e as percentagens para outros dentro da estrutura do Benfica.


Que Benfica existirá nestes 3 jogos? E onde tocar em Janeiro e como comprar ou mexer no plantel?

Workshop dia 9 de Novembro sobre Coaching e Liderança

Dia 9 de Novembro na ESHTE (Estoril) vai decorrer gratuitamente das 18h00 às 19h30 um workshop sobre Coaching e Liderança dinamizado por mim.

Convido todos a estarem presentes. Confirmem para cestur@eshte.pt ou por telefone 21 0040744/49.


Conto com a vossa presença

Perceber o que se passa cá dentro!

'Conheci' António Damásio (o cientista) quando um Professor na Faculdade nos recomendou ler 'O erro de Descartes', isto em...1996. Li o livro, que na altura não percebia bem a relação com a cadeira leccionada.

Após isso, fui lendo e observando a quantidade de excelentes trabalhos publicados e os prémios de reconhecimento de alguém que teve de ir para os EUA ter as oportunidades que em Portugal (e porque não na Europa também) não conseguiu.

No outro dia, fruto de uma obrigação profissional, dei por mim às 7 da manhã a ler a reportagem no jornal Público. Excelente, teria de o ser para me manter às 7 da manhã focado em algo. Recomendo para todos. Estudantes, Professores, Treinadores, Técnicos, Chefias, tudo! A ler aqui! Reparei que o meu amigo RA também a publicou. Ainda bem, mais uns a remar.

E se Portugal mudasse de nome?

Durante uma aula na última 3.ª feira na Faculdade de Motricidade Humana, no seguimento de um convite, surgiu a temática da gestão da mudança durante uma conversa com os alunos. Porque falharia a estratégia na gestão da mudança de uma entidade pública que passava passo-a-passo para o privado?

Para além das questões comportamentais, legislativas, processuais, as pessoas e os colaboradores são os mesmos. Como alterar tudo juntamente com os comportamentos das pessoas que deverão (?) modificar as suas atitudes e acções porque de um dia para o outro, alguém lhes comunica "somos privado"?

As questões comportamentais, a formação, a inclusão das pessoas na mudança, explicar-lhes o porquê é deveras importante nem que seja para que todos, excepto o coelho do País da Alice das Maravilhas, saibam para onde ir.

Semelhante ao facto de Portugal alterar de um dia para o outro o nome para Alemanha, Bélgica ou Luxemburgo, por exemplo. E assim, tal como o estudo europeu indica, esses países produzem até à manhã de 4.ª feira, o mesmo que Portugal produz até ao final da 6.ª feira. E assim, todos poderíamos produzir mais um pouco, ou aproveitar mais um dia para juntar ao fim-de-semana. Funcionaria?

Claro que não. As pessoas, o contexto, a cultura é a mesma e alterar o nome não seria suficiente. Tal como mudar o estatuto ou o enquadramento não é suficiente nem constrói qualquer alicerce de segurança, pois, as pessoas não alteram os seus comportamentos sem formação, sem consequências, sem motivações, etc.

Falamos em motivar, produzir mais, substituir nomes e pessoas, não alterando a cultura e a sistematização, não construindo e/ou cimentando uma visão e missão. É um efeito que pode ser comparado aos foguetes, que sobem como as expectativas, brilham e fascinam, mas acabam por apagar-se como o efeito.

Um texto sobre Motivação

Um belo texto de motivação que vos deixo aqui! Retirado da Human.

Desloco a última frase para aqui: «Não julgue cada dia pela colheita que fez, mas pelas sementes que plantou.» "

Atitude mental e capacidade de desenvolver comportamentos mais positivos em relação ao trabalho, à profissão e às pessoas. Dominando a vontade e a parte imatura de nosso ser, que busca fugir da responsabilidade e de enfrentar a realidade. Uma perspectiva sobre o tema da motivação.

Há muitos conceitos e desenvolvimentos sobre a motivação. Geralmente, assiste-se a uma diferenciação entre motivação intrínseca, gerada por necessidades e motivos (teorias cognitivas), e a motivação extrínseca, gerada por processos de reforço e punição (teorias comportamentalistas).Todavia, acho que pode apenas ser considerada como o impulso interno que leva à acção ou a força que puxa/ atrai.Acredito que para se ser capaz de superar as dificuldades e os cansaços próprios da vida, é necessário ver cada meta como algo de grande e positivo que podemos e devemos conseguir alcançar. Por isso, nas pessoas motivadas sempre há «alguma coisa» que lhes permite obter satisfação onde os outros não a encontram.Aquelas que se sentem eficazes recuperam mais depressa dos fracassos, não se perturbam demasiado pelo facto de que as coisas possam correr mal; pelo contrário, fazem-nas o melhor que podem e procuram a maneira de as fazer ainda melhor na vez seguinte. O sentimento da própria eficácia tem um grande valor estimulante, e vai acompanhado por um sentimento de segurança que alenta e conduz à acção.O dia-a-dia requer uma contínua improvisação de habilidades que permite abrir caminho entre as diversas circunstâncias que se nos deparam, tantas vezes ambíguas, imprevisíveis e stressantes. Cada um de nós responde com sentimentos distintos, que levam a uma retirada ou à constância, dependendo da ansiedade que produzam e da nossa capacidade para suportar.há bastante diferença entre dispor de uma determinada capacidade e ser capaz de chegar a utilizá-la. Por essa razão, pessoas distintas com recursos semelhantes – ou a mesma pessoa em distintas ocasiões – podem ter um rendimento muito diferente.O mundo emocional de cada um dificulta ou favorece a sua capacidade de pensar, de sobrepor-se aos problemas, de manter com constância alguns objectivos. Por isso, a educação dos sentimentos estabelece um limite da capacidade de fazer render os talentos de cada um.É certo que as disposições sentimentais têm uma componente inata, cujo alcance é difícil precisar. Mas existe também a poderosa influência da família, da escola, da cultura em que se vive. E existe, sobretudo, o próprio esforço pessoal para melhorar.Cada estilo sentimental favorece ou entorpece uma vida psicologicamente sã, e favorece ou entorpece a prática das virtudes ou dos valores que desejamos alcançar.Daí eu ser da opinião de que o conhecimento do carácter é demasiadamente importante. Este compõe-se de elementos inatos e de elementos adquiridos. Os primeiros, inatos, estão ligados ao organismo e não são susceptíveis de uma modificação total. São a constituição física, o temperamento e a inteligência (esta última nas suas várias formas – concreta, abstracta; lógica, imaginativa). Os segundos, adquiridos, são: o conjunto dos sentimentos, o conjunto dos valores e dos ideais e o conjunto das atitudes.Se uma pessoa viver permanentemente frustrada porque a maior parte dos seus sonhos não se realizam, a tristeza não o vai abandonar. Mas se perceber que a grande maioria dos seus medos também nunca se concretizam, decididamente voltará a ser feliz.
O problema na vida é a dimensão que damos às coisas que acontecem; o problema não é o problema, mas a atitude que temos diante deleÉ a partir do conhecimento do carácter que constituímos a nossa imagem. A imagem que cada um tem de si mesmo é em grande parte o que queremos que os outros pensem sobre nós, sendo uma componente real da personalidade, e que regula em boa parte o acesso à própria energia interior. E, em muitos casos, não só permite o acesso a essa energia, como inclusivamente cria essa energia.Como actualmente vivemos num mundo susceptível de muitos julgamentos, e em que a noção errada de liberdade leva a não contrair vínculos e a quebrar com facilidade os vínculos contraídos, é oportuno recordar que a liberdade é, na sua forma maior, liberdade de nos amarrarmos, de honrar a nossa palavra, de demonstrarmos o quanto somos responsáveis. É esse o significado de «criar laços».A vida não pode ser encarada como um jogo, mas sim como um caminho que vai criando oportunidades, algo que se adoptarmos uma postura positiva e saudável, gerindo bem as situações de desgaste, nos permite singrar com maior facilidade.Só a pessoa que é deveras íntegra e responsável é autenticamente livre. Quem não o é, joga constantemente e é ainda criança, imatura, insensata e pouco correcta.Os novos tempos exigem mudanças. O ser humano precisa de encontrar o seu verdadeiro espaço na dimensão pessoal e na dimensão profissional. Ele deve sentir a sensação de pertença no todo, dirigindo a sua energia e partilhando-a com a sua família e com os seus colegas.O que eu quero dizer é que importa que haja um esforço de disponibilidade e acessibilidade para os outros, mas que cada ser humano tem de ser capaz de encontrar em si mesmo o impulso e subir pelos seus próprios créditos.É a essa fase que eu chamo «maturidade plena». Quando tomamos consciência do que realmente somos e do que realmente temos e poderemos ter – em condições de vida normal.E é justamente tal maturidade que nos ensina a gostar do que fazemos. Viver a vida toda em busca de «fazermos aquilo de que gostamos» pode desviar-nos do prazer de «gostar do que fazemos».Uma pessoa realmente madura, mais do que buscar fazer aquilo de que gosta, aprende a gostar do faz. Aprende a gostar da sua família como ela é. Aprende a ver a sua verdadeira imagem e a gostar dela tal como é. Aprende a ver o seu emprego e a gostar dele e a sentir prazer no trabalho que executa.Não obstante, este exercício de aprendizagem não é conseguido por todas as pessoas, o que faz com que permaneçam em constante tensão. Passam o tempo todo em busca do que, muitas vezes, nem elas próprias sabem o que é. Elas sabem do que não gostam, mas não sabem do que realmente gostam. E essa busca, muitas vezes, dura uma vida toda de insatisfação e não-realização.Insisto, apenas na consciência da realidade de que, num certo momento da vida, é preciso gostar do que se faz e buscar a felicidade na madura dedicação e no comprometimento com o que se está fazendo e vivendo. É tudo uma questão de atitude mental e de desenvolver comportamentos mais positivos em relação ao trabalho, à profissão e às pessoas. É preciso dominar a vontade e a parte imatura de nosso ser, que busca fugir da responsabilidade e de enfrentar a realidade Sei que muitos leitores não concordarão com o que estou a afirmar e que defendem que, até ao dia do «juízo final», temos que procurar aquilo de que gostamos. Concordo com o ideal dessa busca, mas é preciso reconhecer, sem fantasias, que a vida na prática mostra que pessoas que aprenderam a gostar do que fazem acabaram por descobrir a felicidade e o sucesso de forma igualmente gratificante. Elas aprenderam a não desperdiçar a vida. Isso não invalida que deixem de ter novas ideias e desafios pela frente, mas mostra que sabem aproveitar cada etapa das suas vidas, como se fosse única.Devemos lembrar-nos de que o estado da vida de cada um de nós nada mais é do que o reflexo do estado da própria mente. Logo, se deixarmos que memórias agradáveis sobrevivam em tempos de tristeza conseguiremos criar fortes convicções e levar a cabo extraordinárias acções.Efectivamente, quem quer fazer algo encontra um meio, quem não quer arranja desculpas. O segredo da existência humana consiste não apenas em viver, mas ainda em encontrar o motivo para viver. Só assim se consegue afugentar a mediocridade e pôr em relevo a qualidade dos talentos existentes em cada pessoa.É por isso, que compreendo bem o que o poeta e escritor Robert Stevenson quis transmitir com esta mensagem: «Não julgue cada dia pela colheita que fez, mas pelas sementes que plantou.» "

Identidade das Organizações Desportivas

Os tempos correm e os recursos - especialmente os financeiros e económicos - começam cada vez mais a diminuir. Face a estas dificuldades, para além das que sempre existiram como a falta de orientação estratégica ou até existencial, para lá dos recursos humanos descontextualizados, e outro tipo de dificuldades, a temática da razão de existência de inúmeras entidades desportivas (e não só, atenção) volta a ter uma razão de existir.

Observamos os seus papéis sociais e desportivos, comparamos planos, acções, movimentos, estratégias, cruzamos informação, focamo-nos nas pessoas e não nos seus propósitos, escondemos informação e distribuímos um mapa pensando que tal significa o seu território. Sempre foi tempo de pensar a distribuição de funções, tarefas e razões de (in)existência dos Institutos, Fundações, Confederações, Comités, Associações, etc.

A identidade das organizações reúne vários itens: cultura de acção, história, visão, missão, procedimentos e valores de actuação. Os tempos modernos e as suas 'regras' de actuação convidam as organizações a alterarem procedimentos, formas de estar e viver. Convidam ou forçam, a mudança torna-se um sinal natural e/ou de segmentação. Será desta que alguém de direito (e deveres) se debruçará para a não convergência de todas as organizações desportivas em prol de uma só estratégia?

Deveremos continuar a multiplicar papéis, subverter o papel dessas mesmas organizações, competir entre elas para os mesmos fins? Gastar e investir recursos para os mesmos fins, com tanta tarefa que vai a meio ou nunca foi mesmo iniciada? Não seria mais simples, entre todos, federações e associações incluídas, decidir quem ficaria com o papel formativo, do associativismo, coordenação do desporto autárquico, competitivo, representações internacionais, diálogo com as federações, conselhos que não se atropelem, focar as populações especiais, etc?

Observar a forma como o desporto em outros países está distribuído e organizado seria um bom exercício. Existem exemplos para quase todos os gostos, e mesmo um País como Itália, que pode ser sempre 'acusado' de possuir também os nossos hábitos latinos, está organizado de uma forma bem mais realista e operacional, em que pelo menos, existe uma entidade que implícita ou explicitamente, assume a coordenação e a última tomada de decisão.

Em Portugal, tal como as várias intervenções que são feitas - por exemplo - nos passeios da rua, uma vez para a electricidade, outra vez para a água, outra para a Zon ou a Meo, etc, mas nunca ao mesmo tempo para se poder distribuir as tarefas pelo tempo e proporcionar sempre tarefas aos trabalhadores, mesmo que isso implique a destruição do passeio vezes sem conta. O sistema desportivo é semelhante, proporciona e cria as mesmas tarefas e funções multiplicadas por diversos, para sustentar verbas a serem gastas por diferentes territórios pessoais e egos.

Uma acção sobre equipas 4G

Ontem...dia 12 de Outubro, uma acção de sensibilização do trabalho de equipas, relacionamento das e entre as pessoas.

Aqui...

http://mbuintelligence.com/blog/?p=631

Mentoring and Coaching

Para um novo desafio, um bom artigo!

Hoje, cada vez mais, se exige aos líderes e gestores que sejam coaches dos seus colaboradores, ou individualmente ou de uma equipa.

Ter a capacidade de fazer o coach interno tornou-se uma competência muito valorizada nas empresas. É assim que surge, também cada vez mais, a necessidade do treino em coaching. Durante esse tipo de sessões de treino surge frequentemente a pergunta: "Coaching e Mentoring são a mesma coisa?". A resposta é não! Embora relacionados, não são, de facto, o mesmo. Desde logo um mentor pode ser um coach, mas um coach não é um mentor. Enquanto o primeiro actua funcionalmente e está focado na performance, o mentor, seja no âmbito de um programa de mentoring formal ou numa relação informal, foca-se na relação com o indivíduo. Mas existem outras diferenças significativas.

O coach tem uma agenda específica, já que esse papel é um dos requisitos da sua função como líder ou gestor. O papel do mentor é mais o de facilitador e tem lugar fora da relação gestor/colaborador.

Ou seja, no primeiro caso a relação decorre da própria função de gestão, no segundo a relação é escolhida e decorre do valor que é percebido pelas partes. Acontece, por isso mesmo, que no coaching a relação termina se a linha funcional desaparece. No mentoring a relação pode perdurar e transformar um processo formal num informal.

Assim, os dois papéis, sendo assumidos por pessoas com posições diferentes na organização, são igualmente importantes, complementando-se: o coach, responsável directo do coachee, focalizado em objectivos de negócio e performance, o mentor focado no desenvolvimento pessoal.

É importante sublinhar que o mentor, ao contrário do coach, não avalia o mentoree em relação ao seu trabalho e não dá informação para revisões salariais ou promoções, o que cria um meio de aprendizagem "seguro" em que o mentoree tem à vontade para discutir abertamente o que o preocupa na organização sem preocupações de eventuais consequências negativas.

Imaginemos o colaborador que diz ao seu manager/coach que não está a conseguir atingir um determinado objectivo porque tem um conflito com um colega da equipa. A resposta do coach pode muito bem ser: "O que pode fazer para ultrapassar o conflito e conseguir atingir o objectivo?", ou "O que pode fazer para que o conflito não interfira nos objectivos?". Já o mentor pode intervir com uma pergunta mais aberta: "Quer falar-me desse conflito?" sem prejuízo de prosseguir a partir daí para o atingir de objectivos.

As mudanças rápidas a que as empresas estão hoje sujeitas, tornam difícil atrair e reter talentos. Por outro lado, as estruturas organizacionais cada vez mais achatadas, levam a que se aposte na oferta de oportunidades de crescimento e desenvolvimento dos colaboradores. É aqui que, quer o coaching, quer o mentoring, surgem como ferramentas poderosas a utilizar em programas de retenção de talentos.