Artigo O que faz um treinador campeão?

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O que faz um treinador vencer mais do que os outros é um tema que cativa quem gosta de futebol ou de outro qualquer desporto.

Passamos horas a fio, se necessário, a justificar as razões que levam alguns treinadores a conseguir retirar dos seus atletas e equipas melhores rendimentos do que outros. E nem sempre aqueles que o conseguem são os campeões.

Primeiro, porque apenas pode existir um campeão por competição e depois, talvez ainda mais importante, porque há treinadores que fazem trabalhos espetaculares e que potenciam e superam em muito o rendimento habitual dos seus atletas, mas mesmo assim, isso não chega para levá-los a atingir objetivos.

De regresso à questão, há duas formas de responder a esta pergunta. Uma muito simples e outra bem mais complexa, se é que terá mesmo uma resposta estilo-receita.
É campeão quem vence mais, quem supera os adversários em pontos.

A segunda forma de responder é bem mais complexa. Quais são concretamente as ações e crenças de um treinador campeão? Será que são muito diferentes de quem nunca vence e tem as mesmas condições de trabalho e recursos para sê-lo? O que fará a diferença num treinador para que, em determinados momentos, vença mais?

Pontos comuns e de divergência

Retiramos os fatores sorte ou azar. Existem, porque o jogo em si tem esses fatores inerentes, mas existem para todos. Passamos à frente e entramos nas áreas das ações, liderança e relações de um treinador. O que faz e e o que pensa?
Para se chegar a uma conclusão, entrevistaram-se doze treinadores de desportos coletivos que se sagraram campeões nacionais em seniores. E o que se constatou foi:

• Em áreas como a comunicação, motivação, relação consigo próprio ou com os atletas, regras coletivas, retórica do treinador e métodos de treino e organização existem semelhanças. Ou seja, existe claramente um denominador comum que, não invalidando o facto de cada treinador ser naturalmente diferente de um outro, mantém aspetos iguais nas áreas fundamentais da função de orientar uma equipa;
• Contudo, também existem diferenças evidentes nestas mesmas áreas. Menos e não sabemos se têm maior ou menor impacto na obtenção dos resultados. Mais interessante do que olhar para as diferenças é ver que algumas ideias são precisamente opostas, o que pode levantar a certeza de que não existem caminhos únicos para se chegar ao mesmo objetivo;
• As competências comportamentais mais referenciadas pelos treinadores são a capacidade de se ser flexível perante as condições que encontram, e a adaptabilidade. A relação com os jogadores e maneira de lidar com as especificidades de cada atleta, a interação com os dirigentes, a diferente abordagem que merecem os vários contextos competitivos e até a forma de estar e ser perante o grupo são fundamentais. Quem não conseguir ser flexível e ter capacidade de adaptar-se não consegue o compromisso, a entrega, a união e a inteligência coletiva tão necessárias para poder-se atingir elevados desempenhos;
• Não há receitas e os treinadores confessam em unanimidade que um dos denominadores comuns que gera o sucesso é a capacidade de o treinador conseguir duas coisas: perceber qual o perfil de liderança mais eficiente para o contexto que está inserido; e a capacidade de ser aquilo que o contexto necessita, sendo que aumenta a capacidade de sucesso se o seu perfil intencionalmente genuíno estiver próximo deste;
• Um terço dos treinadores que participou neste estudo foi campeão com equipas femininas, sendo que houve respostas específicas por parte dos mesmos. O que poderá levantar possíveis pistas para perceber se a liderança em contextos femininos, na opinião de um treinador, terá de ser diferente ou não da do contexto masculino;
• Há quase uma bipolaridade das ações de liderança de todos os treinadores, que passa por equilibrar a sua intenção de liderar e controlar tudo, ao mesmo tempo que verbalizam que as ações dos jogadores são aquelas que menos podem controlar.

O treinador tem impacto brutal no jogador
Sabe-se que ninguém é campeão copiando o que um outro campeão faz.
Não faz sentido pensar-se de modo igual apenas por intenção, porque o cruzamento das ações, crenças e sentimentos altera o produto que um treinador fabrica. Nem copiar porque os recetores – os atletas – da liderança, mensagem e ação são diferentes, e isso condiciona em muito a eficiência de um técnico.
Por outro lado, sabemos que a mensagem tem de ser captada pelo atleta. Que o treinador tem um impacto brutal no desempenho e entrega do jogador. Que as regras coletivas têm de aportar a competência individual e coletiva. E que, não havendo receitas, há comportamentos que geram quase sempre insucesso e incapacidade do jogador e da equipa em querer estar com o treinador onde quer que seja. 
*Este artigo é baseado num estudo composto por entrevistas a doze treinadores de desportos coletivos, que foram campeões por clubes no escalão de seniores e na principal competição do país onde treinaram. 

Uma boa pergunta possibilita muito

Gosto muito do tema das equipas. Pensar nas suas dinâmicas e na forma como se expressam. Foco-me numa perspectiva convergente, construída e que pode e deve ser desconstruída. Ou seja, o papel e o peso que cada um tem na expressão, desempenho e dinâmica colectiva.

Sabendo que essa dinâmica é constituída não apenas pela competência individual mas também pela sinergia que os diferentes elementos podem fazer crescer ainda mais em cada individualidade. Perante isto: o que ganham as equipas em terem modelos ou mapas mentais colectivos muito bem treinados, mas, regulamentados do ponto de vista funcional e comportamental. Vantagens e desvantagens.

Questão: As equipas ganham em terem elementos no seu interior que causam constrangimentos e alterações a esse mapa mental colectivo? E se sim, o que ganham? E para ganhar, que tipologia de elementos e que regras estes elementos (também) têm de ter? Pode ser treinado?

Devemos tratar os outros como...

Numa formação recente troquei a simples opinião que a frase / crença que devemos tratar os outros como gostamos que nos tratem é errada. Parte do pressuposto que o que gostamos que nos façam é aquilo que as outras pessoas ‘obrigatoriamente’ também gostam.

Errado disse eu. Corrigi, pensei eu: “Devemos tratar os outros como eles gostam de ser tratados (considerando claro está o contexto, socialmente e as regras colectivas).”

No final da formação, na escolha de uma competência para melhorar, o porquê e onde o iriam fazer, a formanda disse-me que tinha percebido que toda a sua vida tinha feito algo errado que era tratar os outros como ela gosta de ser tratada. E entendeu o porquê de não ser assim. Que certamente iria trazer-lhe consequências positivas na sua carreira e até na sua vida pessoal.

Bem, não sei o que os outros formadores gostam ou lhes fazem sentido em termos de sucesso de formação, mas a mim…isto encaixa que nem uma luva!

Capitão da selecção de Rugby de África do Sul e Madiba

Passou agora mesmo uma entrevista do capitão da selecção de 1995 quando conquistaram a o Mundial de Rugy na África do Sul. Este senhor esteve em Portugal esta semana. Espectacular a entrevista. Para quem gosta de desporto, tente ver. Para quem gosta de liderança, tente ver. Para quem gosta de pessoas, tente ver. Para quem quer perceber o que é uma visão, tente ver. Duas ou três mensagens fortes:
- a realidade é sempre muito importante, mas se não acreditarmos que é possível, não vale a pena 'ir lá';
- o desporto é uma questão de obcessão por pormenores;
- o homem quase chorava de alegria só de ouvir o nome Madiba...

Pena não haver muitos pelo mundo como estes.

 

 

A importância da informação e o detalhe

Os melhores têm uma capacidade de reacção mais rápida e conseguem melhorar ainda mais esse tempo de resposta. É aqui que os melhores e quem quer melhorar se foca. Nas mais diversas áreas: empresas e desporto.

A questão é que as melhorias de velocidade de reacção vêm na sequência daquilo a que os cientistas chamam uma lei de poder ou a regra 80-20. Ou seja, quase todas as melhorias acontecem na primeira parte do treino, tentativa de melhoria. Quer seja num serviço de ténis, quer seja na preparação de uma reunião com os colaboradores ou clientes. Depois disso, por muito treino, verificam-se menos progressos.

A questão que eu deixo é sabermos em cada um de nós, onde está esse ponto de passagem dos 80 %. Depois disso, os melhores têm a particularidade de encontrarem forma de continuarem a melhorar. Interessante é verificar...que os que ainda melhoram mais se dedicam não à bola ou ao resultado de uma música, mas aos processos, efeitos colaterais...àquilo que o comum considera detalhes secundários.

Quando pode ser positivo ter um modelo mental colectivo?

Ontem assisti a uma comunicação sobre o modelo mental colectivo. Mais propriamente como se formam e como se comportam. O que se pode observar.

Interessante que uns esforçam-se para alcançar um modelo mental colectivo de níveis superiores, que consigam abarcar o maior número de pessoas nas suas equipas. Outros consideram e conseguem comprovar que esse mesmo modelo mental colectivo não deve ser atingir uma percentagem tão elevada quer de penetração na equipa quer de alinhamento de todos considerando o risco de existir uma zona de conforto muito grande no que diz respeito à tomada de decisão, conflitos, debates de ideias distintas, etc.

O contexto é uma espécie de elemento diferenciador sobre a importância e o foco que o modelo mental deve atingir nas nossas equipas. Tal como o modelo mental individual é distinto de pessoa para pessoa, não deixa de ser caricato que para os diferentes responsáveis de equipas...essa mesma busca de um nível elevado de penetração do mesmo modelo mental para todos também tem dois ou mais caminhos: uns observam grandes vantagens outros desvantagens.

Por fim, “Não vemos as coisas como elas são. Vemos as coisas como nós somos”. Nas equipas é positivo ter algumas formas distintas de encarar as forças, fraquezas, obstáculos, etc.
De Peter Senge: “Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações, ilustrações, imagens ou histórias que influem as nossas maneira de compreender o mundo e nele agir”.

Empatia

Encontrei o termo 'empatia' numa sala perto de mim. Já a conhecia, parece-me. Uns amigos dizem-me que sim, que podia não saber o nome dela, mas ela encaixava-se perfeitamente.

Consegui dar o nome às coisas, o que é importante, e por isso, comecei a tratar a empatia com mais respeito e rigor e a fazer questão de a apresentar a quem eu acho que merecia conhecê-la, fosse porque razão fosse.

Hoje, com mais alegria e mais vontade, tento-a apresentar de forma mais lúdica e proveitosa para todos, através de algumas dinâmicas. Empresto os meus sapatos, peço emprestado a alguns e gosto que me emprestem sem pedir. Há de tudo!

Aqui vai para quem a quer conhecer de forma mais formal. O estado de empatia, ou de entendimento empático, consiste em perceber corretamente o marco de referência interno do outro com os significados e componentes emocionais que contém, como se fosse a outra pessoa, em outras palavras, colocar-se no lugar do outro, porém sem perder nunca essa condição de “como se”. A empatia implica, por exemplo, sentir a dor ou o prazer do outro como ele o sente e perceber suas causas como ele a percebe, porém sem perder nunca de vista que se trata da dor ou do prazer do outro. Se esta condição de “como se” está presente, nos encontramos diante de um caso de identificação.

Developing “Thinking Players, People...”

Estava a ler um artigo sobre como desenvolver atletas e colaboradores 'pensantes'. Dado que a tradução pode fazer perder o real impacto e importância desde tópico, em inglês:

"The important takeaway from this topic – your players cannot make good decisions without having all the “information”. Scanning the environment will allow a player to be aware of space, opposition players and teammates – resulting in the ability to make an “informed decision”.

Now hopefully you are already thinking ahead to the most important question of all – what type of training activities, on and off the field, can I design to develop this skill in my players???"

Estas palavras fazem-me lembrar uma breve leitura de Aragonés, Treinador Espanhol que foi Campeão com a Selecção do seu País, que comparava Xavi ao Schuster desta forma:

- Schuster era formidável, eu estava no jogo e pensava "Está ali um sozinho" e gritava "Schuster ali, coloca a bola ali!!!".

- Com Xavi as coisas são diferentes, eu vejo e quando estou a querer dizer...Xavi já lá colocou a bola.

O que pode siginificar desenvolver pessoas pensantes? São vantajosas?

Quando estamos a escolher pessoas lembramo-nos disto?

A diferenciação dos elementos nas nossas equipas não fica circunscrita apenas aos distintos papéis que cada um assume ou se espera que eles assumam nos processos de grupo e na resolução de problemas diariamente. A diferenciação dos elementos vai muito para além daquilo que pode ser apenas visível: as tarefas.

Os elementos, para lá dos seus papéis (ler Belbin, sugestão), agregam consigo um conjunto de competências e características muito pessoais que constituem a sua identidade com cinco componentes e adquiridas antes sequer da grande maioria dos líderes ter conhecimento os colaboradores:

- Cultural;
- Funcional;
- Pessoal;
- Profissional;
- Relacional.

E com diferentes níveis:

- Eu visto por mim (forma como o próprio se percepciona);
- Eu e os outros (o que os outros dizem e pensam de mim);
- Eu e o exterior (a dimensão, o estatuto, o cartão de visita, a apresentação, o contexto no qual vivo e trabalho);
- Eu e o referente (a figura parental ou institucional, a figura que dá sentido e condicionou a evolução, como me posiciono em relação a esse referente para determinar o valor das coisas).

E por fim, a parte essencial e importante da identidade individual, que em termos práticos, é um dado muito importante para o líder, treinador, gestor, etc. Porque aquilo que é menos mensurável na pessoa e que está mais longe de outra qualquer pessoa poder modificar, melhorar ou superar, é exactamente aquele ponto que pode ser crucial para o sucesso ou insucesso individual e colectivo da equipa onde se insere.

O inconveniente da diversidade da equipa pode residir no maior potencial de conflitos interpessoais dentro da equipa ou desentendimentos sobre quem deve executar, operacionalizar, questões relacionadas com o dia-a-dia da equipa. Mas não nos podemos esquecer que as equipas representam a mundo global em que vivemos, e a capacidade tolerante e a comunicação mais flexível pode ser uma vantagem fundamental.

Inteligência Emocional

Daniel Goleman defende que independentemente dos estilos de liderança, os líderes mais eficazes têm apresentado algo em comum: todos eles têm um alto grau do que se denomina inteligência emocional. Significa que possuem uma autoconsciência, autodisciplina, motivação, empatia e habilidades sociais que lhes permitem entender, primeiro, a sua própria constituição emocional, e em segundo, as outras pessoas para direccioná-las na direcção e na concretização dos objectivos dos seus projectos, equipas ou organizações.

Isto não significa que a inteligência emocional e o que a constitui é a única variante importante. As habilidades técnicas são relevantes, elas são o requisito para aceder a algumas posições de top. Quando se junta as temáticas de liderança e equipas (de trabalho) ainda ganha mais importância a inteligência emocional dado que esta permite a habilidade de trabalhar em equipa e a eficácia de liderar compromissos individuais e colectivos.

Este Sábado numa entrevista à 'Confidencial', Luís Paulo Salvado Presidente Executivo da Novabase afirma algo tão simples mas fantástico como isto - "Os bons líderes são aqueles cuja empresa vive sem eles" - muito ao encontro do que já afirmava Collins.

Ao nível da Inteligência Emocional "pode desenvolver-se muito, mesmo na idade adulta. Pode ser o factor de sucesso que distingue os grandes líderes. Trata-se de aprendermos a gerir emoções e a relacionar-nos com as emoções dos outros, de tentar perceber a razão de críticas que nos fazem, ou qual é o estado de espírito do outro para comunicar bem com ele". "O papel último de um líder é desenvolver novos líderes".

Um artigo que se recomenda

Um artigo já com quase um ano que saiu no Público. Recomenda-se!

Perceber o que se passa cá dentro!

'Conheci' António Damásio (o cientista) quando um Professor na Faculdade nos recomendou ler 'O erro de Descartes', isto em...1996. Li o livro, que na altura não percebia bem a relação com a cadeira leccionada.

Após isso, fui lendo e observando a quantidade de excelentes trabalhos publicados e os prémios de reconhecimento de alguém que teve de ir para os EUA ter as oportunidades que em Portugal (e porque não na Europa também) não conseguiu.

No outro dia, fruto de uma obrigação profissional, dei por mim às 7 da manhã a ler a reportagem no jornal Público. Excelente, teria de o ser para me manter às 7 da manhã focado em algo. Recomendo para todos. Estudantes, Professores, Treinadores, Técnicos, Chefias, tudo! A ler aqui! Reparei que o meu amigo RA também a publicou. Ainda bem, mais uns a remar.

E se Portugal mudasse de nome?

Durante uma aula na última 3.ª feira na Faculdade de Motricidade Humana, no seguimento de um convite, surgiu a temática da gestão da mudança durante uma conversa com os alunos. Porque falharia a estratégia na gestão da mudança de uma entidade pública que passava passo-a-passo para o privado?

Para além das questões comportamentais, legislativas, processuais, as pessoas e os colaboradores são os mesmos. Como alterar tudo juntamente com os comportamentos das pessoas que deverão (?) modificar as suas atitudes e acções porque de um dia para o outro, alguém lhes comunica "somos privado"?

As questões comportamentais, a formação, a inclusão das pessoas na mudança, explicar-lhes o porquê é deveras importante nem que seja para que todos, excepto o coelho do País da Alice das Maravilhas, saibam para onde ir.

Semelhante ao facto de Portugal alterar de um dia para o outro o nome para Alemanha, Bélgica ou Luxemburgo, por exemplo. E assim, tal como o estudo europeu indica, esses países produzem até à manhã de 4.ª feira, o mesmo que Portugal produz até ao final da 6.ª feira. E assim, todos poderíamos produzir mais um pouco, ou aproveitar mais um dia para juntar ao fim-de-semana. Funcionaria?

Claro que não. As pessoas, o contexto, a cultura é a mesma e alterar o nome não seria suficiente. Tal como mudar o estatuto ou o enquadramento não é suficiente nem constrói qualquer alicerce de segurança, pois, as pessoas não alteram os seus comportamentos sem formação, sem consequências, sem motivações, etc.

Falamos em motivar, produzir mais, substituir nomes e pessoas, não alterando a cultura e a sistematização, não construindo e/ou cimentando uma visão e missão. É um efeito que pode ser comparado aos foguetes, que sobem como as expectativas, brilham e fascinam, mas acabam por apagar-se como o efeito.

O paradigma da informação vs aprendizagem

O desporto, como outros sectores da sociedade, vive nos últimos tempos alterações a uma velocidade superior ao que os próprios agentes desportivos conseguem a acompanhar. A frase não é nem nova nem preocupante, mas a sua essência já pode assumir contornos mais caricatos e devastadores.

A informação chega hoje à velocidade de segundos, à distância de uma pesquisa pela internet ou à troca de informação com profissionais do outro lado do oceano. Se esta quantidade de informação pode possibilitar inúmeras vantagens para o desenvolvimento da sociedade e de sectores em específico, pode criar expectativas e falsas-percepções de auto-conhecimento que provocam mais conflitos, trocas de ideias mais confusas e uma maior decalage entre o que se pensa que se sabe (quantidade de informação recebida) e o que na realidade o agente desportivo sabe (informação que é traduzida em conhecimento e aplicada correctamente).

Se o leitor considera que o referido é algo não se passa é porque (felizmente) tem o hábito de pesquisar informação com maior regularidade, já há algum tempo, está inserido num meio que possui essa filosofia, etc.

Mas infelizmente o aspecto transversal da nossa sociedade não é esse. Muitos sub-sectores ou sub-ramos do desporto vivem algo que não estão a conseguir adaptar-se: fazer diferente hoje porque é assim que se faz; ou pensar que ler ou ouvir como se faz, torna a pessoa capacitada para o fazer.

Subirmos o nível de exigência apenas porque a informação está ao alcance de todos ou a um nível mais acessível é criar patamares de exigência que corresponderão, mais cedo ou mais tarde, à incapacidade e desafios que essa mesma exigência cria. Considero que esse é um cenário que se passa em muitas chefias de processos, equipas, serviços, pessoas, etc., que é a pressão de acompanhar a modernidade, estar ao nível que alguns serviços, produtos, equipas, processos, pessoas assim o exigem. A necessidade de parecer bem, dar saltos não protegidos pelo conhecimento.

Pode parecer de senso comum o que se afirma ou se aborda, mas em campos como o ensino, o treino, a formação formal ou informal, o dirigismo, a coordenação de projectos, é fácil assistir-se a decisões, liderança, aulas, formações com base unicamente em informação que se ‘apanhou’, mas que na realidade não se sabe bem qual o impacto da mesma e que outros desafios e consequências irão criar. Não é bem a diferença do saber saber e do saber fazer ou ser. É a diferença entre o saber porque se leu e os restantes ‘três saberes’.

Quando se aborda que a informação é um bem necessário e nos pode ajudar a dar passos e saltos na qualidade da oferta desportiva a vários níveis, o cuidado como ela chega e o que se faz com a mesma deve ser um cuidado a gerir a quem compete. Quem diria que não ter boa e melhor informação era um problema com tantas implicações como tê-la, mas não a sabendo usar?

O clima e as equipas

Dizem (e se me recordo das aulas de Geografia do 8.º ano) que para se conhecer ou definir o clima de determinado local ou região seriam precisos 30 anos. Não sei se com as alterações climatéricas, frio ou calor, ainda continuam nos 30 anos.

Com as equipas de trabalho ou desportivas não é preciso tanto tempo. Mas qual o tempo necessário para se conseguir definir uma equipa em termos de identidade? Considerando que a identidade de uma equipa não pode ser constantemente alterada quando entra e/ou sai um novo elemento, mas é o equilíbrio de todo um conjunto de pessoas, atletas, técnicos, etc.

Como se mede e quanto tempo é preciso para sabermos que aquele conjunto de elementos a que chamamos equipa, tem uma dinâmica imbuída que não sofre alterações oscilantes com a entrada de um novo ou de novos elementos? E o que terão de manter esses elementos? Apenas alinhamento?

Nas equipas de alta perfomance, sejam elas desportivas ou não, essas dinâmicas são mais visíveis. Quer pela existência quer pela sua não existência face a desafios de alta complexidade.

Como em tudo, há um 8 e 80, que se passa com alguma velocidade, mais do que a desejável. Parece por vezes que as equipas estão num nível de sustentabilidade técnico e operacional que independentemente do treinador, líder, coach ou elementos/atletas elas conseguem atingir e manter um nível mínimo mas sempre de qualidade acima da média. Como diria J. Collins de "Excelente a Líder", seja quem dê à corda, é preciso é que os ponteiros do relógio estejam sempre a andar.

Ao nível desportivo, talvez pelos embates constantes, impactos visíveis através de um resultado visível e outro menos visível, as equipas quando em competição demonstram uma identidade que pode ser mensurável em alguns campos.

Quais? Diria que ao nível do grau de eficiência da inteligência colectiva, comunicação, rapidez de processos, alinhamento, objectivos comuns e acima de tudo, responsabilização/competência/justiça!

Ainda dentro das equipas desportivas, todos nos recordamos de recentes e excelentes equipas que durante um timing tiveram uma identidade própria que mesmo alternando algumas peças, com ou sem o mesmo treinador/líder, ganhavam as suas competições: a que facilmente me salta são os Chicago Bulls, liderados sempre pelo Phil Jackson e Michael Jordan (Scott Pippen...será sempre a sua sombra). No Futebol assisti em tempos a um AC Milan, Man. United, Barcelona, etc.

Ultimamente nem sei, mas feliz ou infelizmente, até as equipas estão sujeitas a enormes transformações que fazem com que a competição feroz coloque à prova a identidade das equipas de forma constante.

Logic Bubbles

A primeira vez que ouvi este teoria estava em Bona, penso que em 2007 durante uma formação. O meu amigo Jean-Luc com a sua perspicácia lúdica explicava a uma sala cheia de dirigentes jovens, da União Europeia e do Governo Alemão.

Uma forma tão simples, que vim a descobrir que Edward de Bono já a abordava nos seus livros e cursos, de explicar o modo como as pessoas se 'entendem' num sito muito lato da palavra. Três hipóteses, que embora possa parecer redutores em algumas situações, vale a pena pensar um pouco nelas.

Desde da quase perfeita empatia com pessoas que não conhecemos e por alguma razão (des)conhecida ganhamos um à vontade e uma vontade de estar com essas pessoas, partilhar opiniões, espaços, etc. O lado oposto do porquê de não conseguirmos ganhar qualquer empatia com alguém que não conhecemos e compreendermos as razões. E o equilibrio...estilo copo meio-cheio e meio-vazio.

Não se perde nada em ler um pouco destas áreas...recomendo.

Inteligência Colectiva...

Os mais atentos já devem ter dado conta da minha insistência para esta temática. É verdade que não existe muita informação e um dos objectivos é trazer a team cognition ou a inteligência colectiva para as equipas, quer organizacionais quer desportivas. Mas aqui vai mais alguma:

"Inteligência coletiva é um conceito surgido a partir dos debates promovidos por Pierre Lévy sobre as tecnologias da inteligência, caracterizado por um novo tipo pensamento sustentado por conexões sociais que são viáveis através da utilização das redes abertas de computação da Internet. A disseminação de conteúdos enciclopédicos sobre plataformas Wiki, é um exemplo da manifestação desse tipo de inteligência, na medida em que permite a edição coletiva de verbetes e sua hipervinculação.

O que é inteligência coletiva?
É uma inteligência distribuída por toda a parte, incessantemente valorizada, coordenada em tempo real, que resulta em mobilização efetiva das competências. Acrescentemos à nossa definição este complemento indispensável: a base e o objetivo da inteligência coletiva são o reconhecimento e o enriquecimento mútuo das pessoas, senão o culto de comunidades fetichizadas ou hipostasiadas.

Uma inteligência distribuída por toda parte: tal é o nosso axioma inicial. Ninguém sabe tudo, todos sabem alguma coisa, todo o saber está na humanidade.


— Pierre Lévy in A inteligência coletiva: por uma antropologia do ciberespaço"

Ou este...

"O conceito da inteligência coletiva foi criado a partir de alguns debates realizados por Pierre Lévy relacionados às tecnologias da inteligência. Caracteriza-se pela nova forma de pensamento sustentável através de conexões sociais que se tornam viáveis pela utilização das redes abertas de computação da internet.

As tecnologias da inteligência são representadas especialmente pelas linguagens, os sistemas de signos, recursos lógicos e pelos instrumentos dos quais nos servimos. Todo nosso funcionamento intelectual é induzido por essas representações. Segundo o filósofo e sociólogo criador do conceito de inteligência coletiva Pierre Lévy, os seres humanos são incapazes de pensar só e sem o auxílio de qualquer ferramenta.

A inteligência coletiva seria uma forma de o homem pensar e compartir seus conhecimentos com outras pessoas, utilizando recursos mecânicos como, por exemplo, a internet. Nela os próprios usuários é que geram o conteúdo através da interatividade com o website."

Inteligência Colectiva das Equipas

A inteligência colectiva nas organizações/equipas é um termo que abrange um misto do conjunto das competências dos elementos que compõem o todo e dos processos/dinâmicas criados para potenciar as mais valias dos recursos humanos na concretização dos objectivos propostos. Algo semelhante ao team cognition.

Ao observar as equipas com excelentes performances e com os seus processos equilibrados, quer as desportivas quer em termos organizacionais, deparamo-nos cada vez mais com um conjunto de processos transversais baseados em competências (que deveriam ser) ‘simples’ e, que constituem em muitos casos, a base das relações humanas, de equipa, laborais, etc.

Constatamos que as boas equipas de projecto/trabalho (apenas para as diferenciar das desportivas propriamente ditas) apresentam sintonia nos processos de grupo em competências como:
- Escuta activa/comunicação/assertividade;
- Empatia;
- Confiança;
- Alinhamento (visão, missão, valores, objectivos);
- Envolvimento ((I always go the extra mile);
- Responsabilização/Reconhecimento;
- Superação;
- Etc.

Constata-se também que ‘bastará olhar para o lado’ para visualizarmos (e vivenciarmos) grupos de trabalho onde a comunicação não flui, não há a preocupação em saber se a nossa mensagem chegou ao destinatário e a sua compreensão foi de encontro ao nosso objectivo, onde não existe um complemento de objectivos, tarefas, sentimentos contraditórios e longe do ‘amor à camisola’, pouca proactividade ou o não reconhecimento.

Observamos as equipas desportivas que apresentam excelentes resultados desportivos e o que constatamos? Utilizamos o último caso de enorme sucesso, e constatamos que o Barcelona em futebol, vence, convence, supera os seus desafios, dificuldades e adversários, bate recordes e quando ouvimos os comentadores e treinadores a falar do seu sucesso, conclui-se que a magnífica equipa baseia os seus processos nas competências técnicas básicas do jogo de futebol para além da qualidade que os seus elementos individuais possuem:
- Passe, recepção, ‘desmarcação, entreajuda, alinhados num objectivo, dedicação ao clube e empenhados.

Para todos aqueles que foram ou são atletas ou treinadores, quer em desportos colectivos quer em desportos individuais, recordamo-nos de que são esses os princípios que ouvíamos ou tentamos instituir nos atletas. Step by step de forma a garantir os princípios para posteriormente se avançar para a complexidade de processos.

Estranhamente, as organizações desportivas, constituídas por técnicos e dirigentes com um passado desportivo, não conseguem transpor os valores porque se regiam enquanto praticantes desportivos para uma realidade organizacional, falando em Federações, Associações, Clubes, ONG’s, Autarquias, etc.

Certo que existem inúmeras explicações para o sucedido. Outras existirão para comprovar a incapacidade das organizações que trabalham no sistema desportivo em produzirem mais valia, diferenciarem-se e terem ‘jogo de cintura’ para os interesses não alinhados existentes, indo contra os tais valores ou competências softs que enquanto treinadores, vamos insistindo que as equipas e os elementos que as compõem, adquirem.

Somos tentados a concluir que as grandes equipas baseiam os seus princípios processuais e técnicos nos softskills. E que quer em jogo quer no nosso local de trabalho, complicamos em vez de facilitar. Destruímos em vez de construir. E que enquanto não comunicarmos de uma forma clara, concreta e concisa, tivermos a preocupação de compreender o outro, assumirmos a organização e a tarefa como nossa, trabalharmos em prol de um objectivo assumidamente global, muitos dos esforços são em vão, consumidos por obstáculos e adversários que nós próprios alimentamos.

Emoção ou razão?

Num projecto de livro com alguns autores, entre eles o Prof. Jorge Araújo, ele colocava isto como nota introdutória:

"Infelizmente, a maioria dos estabelecimentos de ensino ainda estão organizados segundo o velho modelo industrial em que as crianças e os jovens são tratados como peças de automóveis que se deslocam numa linha de montagem e os professores tentam martelar, torcer e moldar à sua passagem.

O FUTURO DO SUCESSO
De Robert B. Reich"

Estranho é pensar que ao nível do treino, é nisto que ainda muitos treinadores querem condicionar, tornar o atleta de desportos colectivos uma máquina que reage da forma mais 'correcta' aos estímulos, apenas pela 'razão' (?) e não pelas emoções também.


É caso para dizer que caminhamos em sentidos quase opostos!

A terminar coloco um texto do português consagrado António Damásio também retirado do projecto-livro com os vários autores e colegas:

"Acontecem primeiro as emoções como forma de reagir às circunstâncias exteriores. Depois os sentimentos como alerta mental e prolongamento do impacto das emoções, afectando a atenção e a memória. Por fim, a combinação de memórias do passado, imaginação, raciocínio, a permitir a antecipação e previsão dos problemas e a possibilidade de criar novas soluções.

António Damásio,

“À Procura de Espinosa”

É a parte comportamental que num processo de grupo faz com que o 1+1 seja mais (ou menos) que 2?

Fica aqui mais um belo texto do meu amigo Luis Vilar sobre uma afirmação minha em tempos:

"É a parte comportamental do jogador que num processo de grupo faz com que o 1+1 seja mais (ou menos) que 2."

"Sobre esta temática do todo ser diferente da soma das partes, muito se fala e muito vezes, não tão acertivamente como desejado. Este raciocínio provém das ciências da complexidade, várias vezes citado pelos filosofos Morin (em Introdução ao Pensamento Complexo) e por Le Moigne (em O Método). Posteriormente, foi divulgada pela física na Teoria Sistémica, Teoria do Caos e mais recentemente, pela Abordagem Baseada nos Constrangimentos. Mas em que consiste concretamente?!

Um sistema é composto por partes que interagem entre si. O produto da interacção das partes, ou seja, o comportamento do todo, não é possível de verificar quando apenas uma parte do sistema está presente. Ou seja, o padrão formado pelo sistema (dinâmico) é diferente do que aquilo que cada uma das partes consegue fazer por si só, e da soma do que ambas conseguem fazer isoladamente. O sistema é complexo (com um todo diferente das suas partes) quando as suas partes estão constrangidas, isto é, ligadas por um qualquer elo. Por exemplo, é um eixo de um carro que permite que as rodas do mesmo (partes do sistema) se comportem de forma organizada e conferém ao carro a capacidade de virar (um todo diferente da soma das partes).

E no futebol?
O elo que une as partes do sistema (i.e., os jogadores) é a informação. Esta, emerge do contexto de jogo por intermédio da relação com a oposição. É o grau de afinação de todos os sujeitos de uma mesma equipa às propriedades relevantes do contexto que proporcionam acções ajustadas (i.e., as affordances) que vai determinar as melhores equipas. Isto é, a capacidade de todos e cada jogador identificar a informação pertinente e agir sobre ela, e a capacidade de todos e cada jogador agir para criar a informação pertinente, faz do todo algo maior que a soma das partes.
É o grau de afincação de cada jogador ao ciclo de informação e acção (i.e., o modelo de jogo) próprio de cada equipa que distingue, em Futebol como nos Desportos Colectivos, os bons dos melhores.

Saudações desportivas,

Luís Vilar."