Longe! Li este lema no outro dia. Algo que em poucas palavras resume a razão de estarmos tão 'perto'. A ideia de se trabalhar em equipa é contagiante, talvez pela moda, pela imagem positiva que passa, mas que esconde as dificuldades de conjugar os inúmeros processos de equipa que compõem as equipas e as diferenciam de grupos ou aglomerados de pessoas.
Possivelmente em Portugal o local onde mais e melhor se trabalha em equipa é no desporto, especificamente, nas equipas desportivas, mesmo em desportos individuais, em que um conjunto de técnicos trabalha para o objectivo comum, nem que se resuma a um atleta.
O próprio desporto na parte mais administrativa e de gestão não consegue seguir os exemplos das equipas desportivas, e é difícil de perceber o porquê de equipas a desenvolver processos claros de equipa, e os dirigentes desportivos desses mesmos clubes a remarem para locais diferentes, quando não opostos.
Robbins (2001) afirma que 80 % das organizações americanas fazem uso da equipa como forma de desenvolver as suas actividades enquanto na Europa a percentagem ronda os 84 %. Provavelmente o estudo Europeu não incluiu alguns países como Portugal ou então, a média indica-nos que em alguns países a média tem de ser bastante mais alta para compensar os outros valores inferiores em alguns países mais latinos, onde a prática é de uma menor inclusão das pessoas no trabalho desenvolvido e onde o compromisso entre as tarefas e as pessoas é baixo.
O desporto em Portugal – se for possível denominar todo um movimento desportivo em redor de algo semelhante a um sistema – podia e devia ser o sistema ou área social onde menos deveríamos observar comportamentos egoístas, desalinhamento, falta de comunicação e incapacidade para lidar com conflitos.
Mais na modalidade de Futebol, é verdade, resta saber se apenas por ter mais notoriedade, mas sendo um ‘mal’ transversal no desporto, assistimos a corridas tresloucadas de dirigentes em fuga para atingirem vitórias pessoais. Aqui fica a minha dúvida se conseguem ir mais rápido e se para algum lugar.
Coach do Coach
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terça-feira, 1 de março de 2011
quarta-feira, 16 de fevereiro de 2011
Acção de Formação: Liderança e Gestão de Equipas
Formação em Liderança e Gestão de Equipas, 16 de Abril!
segunda-feira, 31 de janeiro de 2011
sábado, 29 de janeiro de 2011
Como fazer com que a minha equipa comunique comigo?
"Como fazer com que a minha equipa comunique comigo?". Para alguns tipos de liderança, esta é uma preocupação constante. Receber feedback das suas acções, receber informações, notícias, propostas, ideias, mais valias ou até discórdias. Diria que deveria ser uma preocupação de todos os líderes e chefias, independentemente dos estilos e objectivos.
Pode parecer básico ou um pressuposto 'básico', mas a verdade é que existem:
- Líderes e chefias que recusam esta fonte de melhoria individual e do grupo/equipa;
- Outros que sabem da importância, mas desconhecem o impacto da mesma e não sabem (por falta de hábitos?) como estimular e criar regras colectivas que potenciem/fomentem esses processos;
- Outros que sabem da importância e do impacto e procuram sempre os melhores processos colectivos para a equipa se sentir estimulada e à vontade para que a comunicação se faça em ambos os sentidos de forma regular.
Nestas áreas não existem receitas, apenas ferramentas e comportamentos que fomentam os processos e os hábitos e acima de tudo, devem ser: coerentes; fiáveis; e exequíveis.
Nestes processos podemos começar por:
1. Ter uma liderança/chefia que esteja receptiva a receber informação e confortável com os processos de comunicação nos dois sentidos.
2. A equipa ter e reconhecer (na práctica) que existe uma regra colectiva de comunicação frontal e regular.
3. Todos reconhecerem e estarem alinhados na mais valia que é possuir canais e processos de comunicação como factores críticos...de sucesso.
4. Depois...chegam os próprios processos e dinâmicas.
Digam de vossa justiça.
segunda-feira, 3 de janeiro de 2011
terça-feira, 7 de dezembro de 2010
Expert Teams
Algo distingue as equipas de alto rendimento e as restantes. A bibliografia refere-se a expert teams, temática que muito me fascina. Retirado daqui algumas dicas que após um estudo caracterizam as Expert Teams: - Expert teams share a clear and common purpose and a strong mission.
- Expert teams share mental models. Their members anticipate each other. That can communicate without the need for overt communication.
- They are adaptive. They are self correcting. Their members compensate for each other. They reallocate functions. They engage in a cycle of prebrief-performance-debrief, giving feedback to each other. They establish and revise team goals. They differentiate between high and low priorities. They have mechanisms for anticipating and reviewing issues and problems of members. They periodically review and diagnose team effectiveness and team vitality.
- They have clear (but not overly clear or rigid) roles and responsibilities. Members understand their roles and how they fit together
- They have strong team leadership. Led by someone with good leadership, not just technical skills. They have team members who believe the leader cares about them. They provide situation updates. They foster teamwork, coordination and cooperation. They self-correct first.
- They develop a strong sense of “collective.” Trust, teamness and confidence are important. They manage conflict well. Members confront each other effectively. They trust each others intentions.
- They optimize performance outcomes. They make fewer errors. They communicate often enough, ensuring members have the information to be able to contribute. They make better decisions.
- The cooperate and coordinate. They identify team task work requirements. They ensure, through staffing and development, that the team possesses the right mix of competencies. They consciously integrate new members. They distribute and assign work thoughtfully. They examine and adjust the physical workspace to optimize communication and coordination.
quarta-feira, 24 de novembro de 2010
Porque as equipas não funcionam?
Esta é uma temática que tenho abordado, as pessoas pensarem que em equipa tudo se resolve, as coisas ficam mais 'cor-de-rosa' e consegue-se alcançar os objectivos de forma mais célere.
Este artigo é interessante, recomendo que leiam...rápido.
"You begin your book Leading Teams with a pop quiz: When people work together to build a house, will the job probably (a) get done faster, (b) take longer to finish, or (c) not get done?
That multiple choice question actually appeared on a standardized fourth-grade test in Ohio, and the obvious “answer,” of course, is supposed to be a—the work gets done faster. I love that anecdote because it illustrates how early we’re told that teamwork is good. People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done. I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it. Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. And even when you have a strong and cohesive team, it’s often in competition with other teams, and that dynamic can also get in the way of real progress. So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.
You’ve said that for a team to be successful, it needs to be real. What does that mean?
At the very least, it means that teams have to be bounded. It may seem silly to say this, but if you’re going to lead a team, you ought to first make sure that you know who’s on it. In our recent book Senior Leadership Teams, Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss, and I collected and analyzed data on more than 120 top teams around the world. Not surprisingly, we found that almost every senior team we studied thought that it had set unambiguous boundaries. Yet when we asked members to describe their team, fewer than 10% agreed about who was on it. And these were teams of senior executives!
Often the CEO is responsible for the fuzziness of team boundaries. Fearful of seeming exclusionary—or, on the other end of the spectrum, determined to put people on the team for purely political reasons—the chief executive frequently creates a dysfunctional team. In truth, putting together a team involves some ruthless decisions about membership; not everyone who wants to be on the team should be included, and some individuals should be forced off."
Este artigo é interessante, recomendo que leiam...rápido.
"You begin your book Leading Teams with a pop quiz: When people work together to build a house, will the job probably (a) get done faster, (b) take longer to finish, or (c) not get done?
That multiple choice question actually appeared on a standardized fourth-grade test in Ohio, and the obvious “answer,” of course, is supposed to be a—the work gets done faster. I love that anecdote because it illustrates how early we’re told that teamwork is good. People tend to think that teams are the democratic—and the efficient—way to get things done. I have no question that when you have a team, the possibility exists that it will generate magic, producing something extraordinary, a collective creation of previously unimagined quality or beauty. But don’t count on it. Research consistently shows that teams underperform, despite all the extra resources they have. That’s because problems with coordination and motivation typically chip away at the benefits of collaboration. And even when you have a strong and cohesive team, it’s often in competition with other teams, and that dynamic can also get in the way of real progress. So you have two strikes against you right from the start, which is one reason why having a team is often worse than having no team at all.
You’ve said that for a team to be successful, it needs to be real. What does that mean?
At the very least, it means that teams have to be bounded. It may seem silly to say this, but if you’re going to lead a team, you ought to first make sure that you know who’s on it. In our recent book Senior Leadership Teams, Ruth Wageman, Debra Nunes, James Burruss, and I collected and analyzed data on more than 120 top teams around the world. Not surprisingly, we found that almost every senior team we studied thought that it had set unambiguous boundaries. Yet when we asked members to describe their team, fewer than 10% agreed about who was on it. And these were teams of senior executives!
Often the CEO is responsible for the fuzziness of team boundaries. Fearful of seeming exclusionary—or, on the other end of the spectrum, determined to put people on the team for purely political reasons—the chief executive frequently creates a dysfunctional team. In truth, putting together a team involves some ruthless decisions about membership; not everyone who wants to be on the team should be included, and some individuals should be forced off."
terça-feira, 23 de novembro de 2010
Para quem se corre assim?
Numa conversa com um treinador, falávamos da criação de um espiríto de equipa forte. "Rápido", afirmava. Eu comentava que isso demora a atingir, não é fácil, são precisos processos, dinâmicas, foco nesse trabalho. O que parece nem sempre é.Ao reforço de que em poucos dias se conseguia, perguntei quantos atletas dele, ao serem vendados, sprintavam na máxima velocidade contra uma parede a 20 metros de distância 'sabendo', ou 'esperando', que um colega seu, já encostado na parede os impedisse de chocar?
sexta-feira, 12 de novembro de 2010
Facilitar a criação de processos e equipas
Na passada 3.ª feira durante o workshop no Estoril, abordei a temática da facilitação. Um tema sempre distorcido pela 'facilidade' da palavra. Aqui vai o que acho do processo de facilitar processos e equipas.
Uma das questões que continua a mover esforços, estudos e comparações é a capacidade que algumas pessoas apresentam para conseguirem extrair uma maior capacidade e desempenho de um conjunto de pessoas. Há quem reclame que são dons naturais, outros que apelam à possibilidade que temos para treinar e aperfeiçoar competências que definem a capacidade para fazer algo que à primeira vista pode parecer simples, mas está longe de o ser: 1 +1 > 2!
Quando me iniciei por estas paragens, uma das características que mais contribui para que uma pessoa consiga num determinado tempo e com x recursos, retirar de um conjunto de pessoas um potencial acrescido, que as mesmas estejam empenhadas para tarefas e objectivos comuns, e de forma a envolver todos é a capacidade que essa mesma pessoa tem para facilitar os processos de equipa!
Diversos autores apresentam diferentes ‘teses’ sobre as características que uma equipa deverá apresentar, mas no geral são sempre abordados a confiança, a comunicação frontal, o respeito, o alinhamento, a participação, objectivos comuns e exequíveis, a organização e o reconhecimento.
Para que num conjunto de pessoas todos os processos atinjam uma harmonia e sintonia que permita aumentar o rendimento e empenhamento das pessoas que compõem uma equipa, existem os tais processos que de alguma forma ‘jogam’ com o potencial individual de cada um dos elementos que a compõem.
A facilitação nestes processos, nas fases de forming, storming, norming e performing atinge uma importância no equilíbrio e no desenrolar do andamento que diferentes equipas apresentam. O líder, o treinador, o coordenador, o responsável pelas equipas tem de possuir uma capacidade de facilitar. De não complicar. De observar o potencial que o rodeia, as pessoas à sua frente, o ambiente e saber como colocar aqueles indivíduos a realizar determinadas tarefas. Como as explicar? Como torná-las suas também?
Um facilitador, como o próprio nome indica, facilita! Como? O facilitador sabendo onde quer chegar, assume-se como um expert no processo. É no processo que coloca o enfoque da sua acção. Instrui e ajuda as pessoas a atingir um determinado objectivo sem manipular ou influenciar directamente as suas acções. Cria condições para serem geradas acções, ideias, comportamentos. Lidera um processo para serem tomadas decisões, conclusões e reflexões.
Faz recordar as pessoas do ambiente, objectivos, age consoante a necessidade que o grupo tem, mantém a ‘chama’ acesa relativamente ao caminho a traçar até ao seu objectivo e cria uma atmosfera de participação. Quase que um misto entre formador e coacher, que tenta extrair o máximo de cada um e por sinal, da equipa, mas sem orientar o que deve ou não deve fazer, tentando constantemente que através do fazer e reflectir possam tirar as suas conclusões da melhor forma de atingir algo.
A primeira vez que fui confrontado com o termo ‘facilitação’ ou de ‘facilitador’ encontrava-me num Fórum para jovens dirigentes em Aarhus na presidência dinamarquesa da União Europeia, 2002. Digamos que foi a partir daí que tive consciência que alguns dos métodos que já utilizava tinham algo daquela natureza e poderiam ser melhorados a todos os níveis. Que podia aperfeiçoar esse método de transmissão de conhecimentos, trabalhar competências, misturar bases de animação, desporto, formação, relações e facilitar-me também.
Uma das questões que continua a mover esforços, estudos e comparações é a capacidade que algumas pessoas apresentam para conseguirem extrair uma maior capacidade e desempenho de um conjunto de pessoas. Há quem reclame que são dons naturais, outros que apelam à possibilidade que temos para treinar e aperfeiçoar competências que definem a capacidade para fazer algo que à primeira vista pode parecer simples, mas está longe de o ser: 1 +1 > 2!
Quando me iniciei por estas paragens, uma das características que mais contribui para que uma pessoa consiga num determinado tempo e com x recursos, retirar de um conjunto de pessoas um potencial acrescido, que as mesmas estejam empenhadas para tarefas e objectivos comuns, e de forma a envolver todos é a capacidade que essa mesma pessoa tem para facilitar os processos de equipa!
Diversos autores apresentam diferentes ‘teses’ sobre as características que uma equipa deverá apresentar, mas no geral são sempre abordados a confiança, a comunicação frontal, o respeito, o alinhamento, a participação, objectivos comuns e exequíveis, a organização e o reconhecimento.
Para que num conjunto de pessoas todos os processos atinjam uma harmonia e sintonia que permita aumentar o rendimento e empenhamento das pessoas que compõem uma equipa, existem os tais processos que de alguma forma ‘jogam’ com o potencial individual de cada um dos elementos que a compõem.
A facilitação nestes processos, nas fases de forming, storming, norming e performing atinge uma importância no equilíbrio e no desenrolar do andamento que diferentes equipas apresentam. O líder, o treinador, o coordenador, o responsável pelas equipas tem de possuir uma capacidade de facilitar. De não complicar. De observar o potencial que o rodeia, as pessoas à sua frente, o ambiente e saber como colocar aqueles indivíduos a realizar determinadas tarefas. Como as explicar? Como torná-las suas também?
Um facilitador, como o próprio nome indica, facilita! Como? O facilitador sabendo onde quer chegar, assume-se como um expert no processo. É no processo que coloca o enfoque da sua acção. Instrui e ajuda as pessoas a atingir um determinado objectivo sem manipular ou influenciar directamente as suas acções. Cria condições para serem geradas acções, ideias, comportamentos. Lidera um processo para serem tomadas decisões, conclusões e reflexões.
Faz recordar as pessoas do ambiente, objectivos, age consoante a necessidade que o grupo tem, mantém a ‘chama’ acesa relativamente ao caminho a traçar até ao seu objectivo e cria uma atmosfera de participação. Quase que um misto entre formador e coacher, que tenta extrair o máximo de cada um e por sinal, da equipa, mas sem orientar o que deve ou não deve fazer, tentando constantemente que através do fazer e reflectir possam tirar as suas conclusões da melhor forma de atingir algo.
A primeira vez que fui confrontado com o termo ‘facilitação’ ou de ‘facilitador’ encontrava-me num Fórum para jovens dirigentes em Aarhus na presidência dinamarquesa da União Europeia, 2002. Digamos que foi a partir daí que tive consciência que alguns dos métodos que já utilizava tinham algo daquela natureza e poderiam ser melhorados a todos os níveis. Que podia aperfeiçoar esse método de transmissão de conhecimentos, trabalhar competências, misturar bases de animação, desporto, formação, relações e facilitar-me também.
sábado, 6 de novembro de 2010
Os esforços de criar uma equipa
Existem temáticas que não passam de moda em diferentes campos. No campo organizacional, desportivo, empresarial e focado muito na 'crise' económica e de valores comportamentais e sociais que estamos a viver (esta bem mais grave que a económica ou financeira). As equipas, por estarem possivelmente associadas a um maior rendimento e comprovado no resultado final, são terminologias e temáticas que ficam bem em qualquer dircurso de motivação colectivo, seja ele direccionado para um conjunto de formandos, atletas, funcionários, colaboradores, etc.
O 'porquê' de querer equipas? Exige bastantes esforços constituir uma equipa, crescer de um aglomerado de pessoas ou de um grupo para uma verdadeira equipa. Esforços temporais e a dedicação de recursos que naturalmente pesam nos bolsos de quem suporta. E claramente não vale a pena considerar essa hipótese se não soubermos o que de positivo a mesma pode proporcionar para o grupo de trabalho e para alcançar os objectivos propostos.
Penso mesmo que o objectivo de criar sinergias entre os colaboradores ou atletas é admitir que o todo tem de ser maior que a soma de todas as partes. Nestes contextos implica que haja cooperação para que se consiga atingir colectivamente mais do que todas as individualidades. Quando se trabalha em equipa necessitamos de certas competências como:
- foco para resolução de problemas;
- capacidade de tomada de decisão;
- capacidade de trabalhar sobre pressão;
- cooperação, compromisso, respeito e justiça;
- flexibilidade de acção e recepção de ideias de diferentes quadrantes;
- e por fim, uma enorme vontade de escuta activa!
Se sou o treinador de uma equipa e tento incutir isso a um número de atletas, não posso estar à espera que o meu estado de espírito seja só 'meu' e consiga separar a 100 % as minhas emoções interiores e aquelas que estão 'pegadas' ao meu discurso! Os estados emocionais e as acções dos líderes influenciam o comportamento dos subordinados e, portanto, o seu desempenho. A capacidade dos líderes para gerirem os seus estados de espírito e para influenciarem os estados de espírito dos outros já não pode ser considerado um assunto pessoal, é um factor que determina os resultados da equipa.
Este é outro desafio, sairmos do nosso estado de conforto para criarmos um estado de conforto noutras pessoas. Empatia e não simpatia. Se somos líderes, treinadores, coordenadores, chefias de alguém, deveremos em 1.º lugar dar as condições para que 'eles' estejam em posição de alcançar os objectivos. Este auto-conhecimento de sabermos se conseguimos viver num desconforto pessoal ao trabalhar com alguém e para esse alguém, torna o desafio ainda mais ...'desafiante'.
Para terminar, uma frase de António Damásio: "Uma das razões porque algumas pessoas se tornam líderes e outras seguidoras, umas comandam e outras se acobardam, tem a ver com a sua capacidade de promover certas respostas emocionais nos outros e não propriamente com os seus conhecimentos ou aptidões."
O 'porquê' de querer equipas? Exige bastantes esforços constituir uma equipa, crescer de um aglomerado de pessoas ou de um grupo para uma verdadeira equipa. Esforços temporais e a dedicação de recursos que naturalmente pesam nos bolsos de quem suporta. E claramente não vale a pena considerar essa hipótese se não soubermos o que de positivo a mesma pode proporcionar para o grupo de trabalho e para alcançar os objectivos propostos.
Penso mesmo que o objectivo de criar sinergias entre os colaboradores ou atletas é admitir que o todo tem de ser maior que a soma de todas as partes. Nestes contextos implica que haja cooperação para que se consiga atingir colectivamente mais do que todas as individualidades. Quando se trabalha em equipa necessitamos de certas competências como:
- foco para resolução de problemas;
- capacidade de tomada de decisão;
- capacidade de trabalhar sobre pressão;
- cooperação, compromisso, respeito e justiça;
- flexibilidade de acção e recepção de ideias de diferentes quadrantes;
- e por fim, uma enorme vontade de escuta activa!
Se sou o treinador de uma equipa e tento incutir isso a um número de atletas, não posso estar à espera que o meu estado de espírito seja só 'meu' e consiga separar a 100 % as minhas emoções interiores e aquelas que estão 'pegadas' ao meu discurso! Os estados emocionais e as acções dos líderes influenciam o comportamento dos subordinados e, portanto, o seu desempenho. A capacidade dos líderes para gerirem os seus estados de espírito e para influenciarem os estados de espírito dos outros já não pode ser considerado um assunto pessoal, é um factor que determina os resultados da equipa.
Este é outro desafio, sairmos do nosso estado de conforto para criarmos um estado de conforto noutras pessoas. Empatia e não simpatia. Se somos líderes, treinadores, coordenadores, chefias de alguém, deveremos em 1.º lugar dar as condições para que 'eles' estejam em posição de alcançar os objectivos. Este auto-conhecimento de sabermos se conseguimos viver num desconforto pessoal ao trabalhar com alguém e para esse alguém, torna o desafio ainda mais ...'desafiante'.
Para terminar, uma frase de António Damásio: "Uma das razões porque algumas pessoas se tornam líderes e outras seguidoras, umas comandam e outras se acobardam, tem a ver com a sua capacidade de promover certas respostas emocionais nos outros e não propriamente com os seus conhecimentos ou aptidões."
quarta-feira, 13 de outubro de 2010
Uma acção sobre equipas 4G
Ontem...dia 12 de Outubro, uma acção de sensibilização do trabalho de equipas, relacionamento das e entre as pessoas.
Aqui...
http://mbuintelligence.com/blog/?p=631
Aqui...
http://mbuintelligence.com/blog/?p=631
quarta-feira, 29 de setembro de 2010
Um Psicólogo do Desporto no Futebol Profissional
Hoje no DN...
"O especialista Pedro Almeida passou a estar perto da equipa de Jorge Jesus depois da derrota na Madeira com o Nacional.
O plantel do Benfica passou a ser acompanhado pelo psicólogo Pedro Almeida há já algumas semanas. A decisão foi tomada pelo presidente Luís Filipe Vieira e pelo director desportivo Rui Costa, sabe o DN, após a derrota na Madeira, com o Nacional, a 21 deste mês.
Trata-se de um regresso à equipa principal, depois de no início da época passada, tal como o DN avançou, o treinador Jorge Jesus ter prescindido da sua presença junto da equipa principal, passando Pedro Almeida a exercer funções apenas junto da formação.
Só que os maus resultados neste início de época e a falta de confiança de alguns jogadores obrigaram a esta decisão por parte da estrutura da SAD, à qual Jesus, desta vez, não se opôs. Um dos atletas que mais beneficiaram com a presença constante e os metódos do psicólogo foi o guarda-redes Roberto Jiménez, que aos poucos viu aumentar os seus níveis de confiança ao ponto de, na Luz, muitos dizerem que já não parece o mesmo que iniciou a temporada. Esta noite terá oportunidade de prová-lo na Alemanha, ante o Schalke.
Sabe o DN que o trabalho de Pedro Almeida incidiu, numa primeira fase, na recuperação psi- cológica dos atletas, que ficaram bastante afectados com as três derrotas consecutivas com que abriram a época (FC Porto, Académica e Nacional), tendo depois procurado reforçar a confiança e o controlo emocional entretanto perdidos pelos jogadores.
Pedro Almeida tem um papel importante na melhoria da autoconfiança da equipa, mas também teve uma intervenção de relevo na conquista do título da época passada. É que, apesar de na altura não fazer parte da equipa principal, a SAD solicitou, por várias vezes, a presença do psicólogo junto de alguns jogadores na fase decisiva do campeonato. O DN sabe que aquele clínico chegou mesmo a deslocar-se a casa de alguns atletas fora das horas de treino para trabalhar a confiança e o controlo emocional."
"O especialista Pedro Almeida passou a estar perto da equipa de Jorge Jesus depois da derrota na Madeira com o Nacional.
O plantel do Benfica passou a ser acompanhado pelo psicólogo Pedro Almeida há já algumas semanas. A decisão foi tomada pelo presidente Luís Filipe Vieira e pelo director desportivo Rui Costa, sabe o DN, após a derrota na Madeira, com o Nacional, a 21 deste mês.
Trata-se de um regresso à equipa principal, depois de no início da época passada, tal como o DN avançou, o treinador Jorge Jesus ter prescindido da sua presença junto da equipa principal, passando Pedro Almeida a exercer funções apenas junto da formação.
Só que os maus resultados neste início de época e a falta de confiança de alguns jogadores obrigaram a esta decisão por parte da estrutura da SAD, à qual Jesus, desta vez, não se opôs. Um dos atletas que mais beneficiaram com a presença constante e os metódos do psicólogo foi o guarda-redes Roberto Jiménez, que aos poucos viu aumentar os seus níveis de confiança ao ponto de, na Luz, muitos dizerem que já não parece o mesmo que iniciou a temporada. Esta noite terá oportunidade de prová-lo na Alemanha, ante o Schalke.
Sabe o DN que o trabalho de Pedro Almeida incidiu, numa primeira fase, na recuperação psi- cológica dos atletas, que ficaram bastante afectados com as três derrotas consecutivas com que abriram a época (FC Porto, Académica e Nacional), tendo depois procurado reforçar a confiança e o controlo emocional entretanto perdidos pelos jogadores.
Pedro Almeida tem um papel importante na melhoria da autoconfiança da equipa, mas também teve uma intervenção de relevo na conquista do título da época passada. É que, apesar de na altura não fazer parte da equipa principal, a SAD solicitou, por várias vezes, a presença do psicólogo junto de alguns jogadores na fase decisiva do campeonato. O DN sabe que aquele clínico chegou mesmo a deslocar-se a casa de alguns atletas fora das horas de treino para trabalhar a confiança e o controlo emocional."
quarta-feira, 18 de agosto de 2010
Equipas não se medem pelo €
O Sp. de Braga ganhou hoje a uma equipa com um orçamento superior...quase 7 vezes, dizia a comunicação social.
Ainda bem que isto de equipas tem o seu "espanto" do trabalho muitas vezes ser recompensado. Diria mesmo, quase sempre. Se retirarmos o doping ou os resultados combinados, o desporto continua a ser a área que mais destaca e premeia quem trabalha e se esforça!
O que compensa é o trabalho e não o valor monetário que a equipa através dos seus elementos possui. Não é claramente a soma monetária do valor dos atletas que faz algo. Ainda bem! Vivam as dinâmicas de grupo e equipa que potenciam os valores individuais para que o resultado final da equipa seja uma soma maior.
Ainda bem que isto de equipas tem o seu "espanto" do trabalho muitas vezes ser recompensado. Diria mesmo, quase sempre. Se retirarmos o doping ou os resultados combinados, o desporto continua a ser a área que mais destaca e premeia quem trabalha e se esforça!
O que compensa é o trabalho e não o valor monetário que a equipa através dos seus elementos possui. Não é claramente a soma monetária do valor dos atletas que faz algo. Ainda bem! Vivam as dinâmicas de grupo e equipa que potenciam os valores individuais para que o resultado final da equipa seja uma soma maior.
segunda-feira, 9 de agosto de 2010
O clima e as equipas
Dizem (e se me recordo das aulas de Geografia do 8.º ano) que para se conhecer ou definir o clima de determinado local ou região seriam precisos 30 anos. Não sei se com as alterações climatéricas, frio ou calor, ainda continuam nos 30 anos.
Com as equipas de trabalho ou desportivas não é preciso tanto tempo. Mas qual o tempo necessário para se conseguir definir uma equipa em termos de identidade? Considerando que a identidade de uma equipa não pode ser constantemente alterada quando entra e/ou sai um novo elemento, mas é o equilíbrio de todo um conjunto de pessoas, atletas, técnicos, etc.
Como se mede e quanto tempo é preciso para sabermos que aquele conjunto de elementos a que chamamos equipa, tem uma dinâmica imbuída que não sofre alterações oscilantes com a entrada de um novo ou de novos elementos? E o que terão de manter esses elementos? Apenas alinhamento?
Nas equipas de alta perfomance, sejam elas desportivas ou não, essas dinâmicas são mais visíveis. Quer pela existência quer pela sua não existência face a desafios de alta complexidade.
Como em tudo, há um 8 e 80, que se passa com alguma velocidade, mais do que a desejável. Parece por vezes que as equipas estão num nível de sustentabilidade técnico e operacional que independentemente do treinador, líder, coach ou elementos/atletas elas conseguem atingir e manter um nível mínimo mas sempre de qualidade acima da média. Como diria J. Collins de "Excelente a Líder", seja quem dê à corda, é preciso é que os ponteiros do relógio estejam sempre a andar.
Ao nível desportivo, talvez pelos embates constantes, impactos visíveis através de um resultado visível e outro menos visível, as equipas quando em competição demonstram uma identidade que pode ser mensurável em alguns campos.
Quais? Diria que ao nível do grau de eficiência da inteligência colectiva, comunicação, rapidez de processos, alinhamento, objectivos comuns e acima de tudo, responsabilização/competência/justiça!
Ainda dentro das equipas desportivas, todos nos recordamos de recentes e excelentes equipas que durante um timing tiveram uma identidade própria que mesmo alternando algumas peças, com ou sem o mesmo treinador/líder, ganhavam as suas competições: a que facilmente me salta são os Chicago Bulls, liderados sempre pelo Phil Jackson e Michael Jordan (Scott Pippen...será sempre a sua sombra). No Futebol assisti em tempos a um AC Milan, Man. United, Barcelona, etc.
Ultimamente nem sei, mas feliz ou infelizmente, até as equipas estão sujeitas a enormes transformações que fazem com que a competição feroz coloque à prova a identidade das equipas de forma constante.
Com as equipas de trabalho ou desportivas não é preciso tanto tempo. Mas qual o tempo necessário para se conseguir definir uma equipa em termos de identidade? Considerando que a identidade de uma equipa não pode ser constantemente alterada quando entra e/ou sai um novo elemento, mas é o equilíbrio de todo um conjunto de pessoas, atletas, técnicos, etc.
Como se mede e quanto tempo é preciso para sabermos que aquele conjunto de elementos a que chamamos equipa, tem uma dinâmica imbuída que não sofre alterações oscilantes com a entrada de um novo ou de novos elementos? E o que terão de manter esses elementos? Apenas alinhamento?
Nas equipas de alta perfomance, sejam elas desportivas ou não, essas dinâmicas são mais visíveis. Quer pela existência quer pela sua não existência face a desafios de alta complexidade.
Como em tudo, há um 8 e 80, que se passa com alguma velocidade, mais do que a desejável. Parece por vezes que as equipas estão num nível de sustentabilidade técnico e operacional que independentemente do treinador, líder, coach ou elementos/atletas elas conseguem atingir e manter um nível mínimo mas sempre de qualidade acima da média. Como diria J. Collins de "Excelente a Líder", seja quem dê à corda, é preciso é que os ponteiros do relógio estejam sempre a andar.
Ao nível desportivo, talvez pelos embates constantes, impactos visíveis através de um resultado visível e outro menos visível, as equipas quando em competição demonstram uma identidade que pode ser mensurável em alguns campos.
Quais? Diria que ao nível do grau de eficiência da inteligência colectiva, comunicação, rapidez de processos, alinhamento, objectivos comuns e acima de tudo, responsabilização/competência/justiça!
Ainda dentro das equipas desportivas, todos nos recordamos de recentes e excelentes equipas que durante um timing tiveram uma identidade própria que mesmo alternando algumas peças, com ou sem o mesmo treinador/líder, ganhavam as suas competições: a que facilmente me salta são os Chicago Bulls, liderados sempre pelo Phil Jackson e Michael Jordan (Scott Pippen...será sempre a sua sombra). No Futebol assisti em tempos a um AC Milan, Man. United, Barcelona, etc.
Ultimamente nem sei, mas feliz ou infelizmente, até as equipas estão sujeitas a enormes transformações que fazem com que a competição feroz coloque à prova a identidade das equipas de forma constante.
terça-feira, 3 de agosto de 2010
O meu next goal!
Caros,
Envio-vos um projecto/aposta pessoal na área do Coaching e Liderança, áreas que muito me são queridas. É algo construído com ajuda de algumas pessoas em especial, que como todas as vitórias têm o contributo de pessoas amigas.
Trata-se de uma junção entre as áreas comportamentais do Coaching, Liderança, Gestão de Equipas, Facilitação, Dinâmicas de Grupo, etc. e o turismo e hotelaria na Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril onde lecciono.
É um primeiro esboço, algo para iniciar em Outubro/Novembro de 2010 e neste link podem verificar o contexto, coordenação, disciplinas revistas, competências a desenvolver, etc.
Aqui vai. Obrigado, cumprimentos, e por último, se puderem reencaminhar e partilhar, força.
http://www.eshte.pt/index.php?option=com_content&task=view&id=1643&Itemid=539
"Coaching e Liderança
Todos os projectos turísticos e de hotelaria que se destaquem positivamente, empresas que liderem o seu segmento, serviços que marcam a diferença, todos têm algo em comum: equipas de alto desempenho lideradas por gestores, que de uma forma visionária, utilizando diversas ferramentas, conseguem partilhar objectivos pessoais e de todo o grupo, resolver conflitos, alinhar as directrizes dos projectos e eventos, ou seja, compatibilizar a inteligência colectiva de toda a empresa e/ou projecto.
A diversificação e competitividade existente no turismo e hotelaria, aliada quer a uma maior oferta quer a uma maior procura, tem despoletado a selecção dos projectos que melhor conjugam um conjunto de factores: conteúdo, actividades, equipas de trabalho e empresas que conseguem superar-se à concorrência e a elas próprias.
Tal como outros mercados existentes, um dos valores mais importantes que comportam os projectos são as pessoas que fazem parte dos mesmos. O turismo e a hotelaria não fogem à regra, inseridos num ambiente altamente competitivo, em que as áreas dos produtos e serviços são aperfeiçoados aos clientes. E em que as áreas do marketing e publicidade tentam alcançar os seus públicos-alvo e em que os clientes têm cada vez mais acesso à informação.
Considerando o potencial do património português, é necessário criar uma inteligência colectiva nos projectos de turismo e hotelaria nas equipas que trabalham nos produtos e serviços turísticos, facilitar a obtenção de resultados, equilibrar as especificidades do mercado turístico e na gestão de equipas vocacionadas para a sustentabilidade e rentabilidade de ideias.
A utilização do coaching para executivos e de ferramentas como a liderança partilhada, individual e de equipas, tem-se tornado numa realidade na gestão de equipas de trabalho em mercados competitivos, em que diariamente se deparam com obstáculos que são necessários ultrapassar.
Os desafios com que diariamente os directores, gestores, coordenadores de projectos e equipas são confrontados exigem que se potencie não só os pontos fortes dos seus produtos mas também das suas equipas de trabalho."
Envio-vos um projecto/aposta pessoal na área do Coaching e Liderança, áreas que muito me são queridas. É algo construído com ajuda de algumas pessoas em especial, que como todas as vitórias têm o contributo de pessoas amigas.
Trata-se de uma junção entre as áreas comportamentais do Coaching, Liderança, Gestão de Equipas, Facilitação, Dinâmicas de Grupo, etc. e o turismo e hotelaria na Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril onde lecciono.
É um primeiro esboço, algo para iniciar em Outubro/Novembro de 2010 e neste link podem verificar o contexto, coordenação, disciplinas revistas, competências a desenvolver, etc.
Aqui vai. Obrigado, cumprimentos, e por último, se puderem reencaminhar e partilhar, força.
http://www.eshte.pt/index.php?option=com_content&task=view&id=1643&Itemid=539
"Coaching e Liderança
Todos os projectos turísticos e de hotelaria que se destaquem positivamente, empresas que liderem o seu segmento, serviços que marcam a diferença, todos têm algo em comum: equipas de alto desempenho lideradas por gestores, que de uma forma visionária, utilizando diversas ferramentas, conseguem partilhar objectivos pessoais e de todo o grupo, resolver conflitos, alinhar as directrizes dos projectos e eventos, ou seja, compatibilizar a inteligência colectiva de toda a empresa e/ou projecto.
A diversificação e competitividade existente no turismo e hotelaria, aliada quer a uma maior oferta quer a uma maior procura, tem despoletado a selecção dos projectos que melhor conjugam um conjunto de factores: conteúdo, actividades, equipas de trabalho e empresas que conseguem superar-se à concorrência e a elas próprias.
Tal como outros mercados existentes, um dos valores mais importantes que comportam os projectos são as pessoas que fazem parte dos mesmos. O turismo e a hotelaria não fogem à regra, inseridos num ambiente altamente competitivo, em que as áreas dos produtos e serviços são aperfeiçoados aos clientes. E em que as áreas do marketing e publicidade tentam alcançar os seus públicos-alvo e em que os clientes têm cada vez mais acesso à informação.
Considerando o potencial do património português, é necessário criar uma inteligência colectiva nos projectos de turismo e hotelaria nas equipas que trabalham nos produtos e serviços turísticos, facilitar a obtenção de resultados, equilibrar as especificidades do mercado turístico e na gestão de equipas vocacionadas para a sustentabilidade e rentabilidade de ideias.
A utilização do coaching para executivos e de ferramentas como a liderança partilhada, individual e de equipas, tem-se tornado numa realidade na gestão de equipas de trabalho em mercados competitivos, em que diariamente se deparam com obstáculos que são necessários ultrapassar.
Os desafios com que diariamente os directores, gestores, coordenadores de projectos e equipas são confrontados exigem que se potencie não só os pontos fortes dos seus produtos mas também das suas equipas de trabalho."
quarta-feira, 28 de julho de 2010
Empurrar ou puxar
Um tenente que comandou tropas da infantaria na II Guerra Mundial tornou-se lendário pelo sucesso que teve no teatro de guerra europeu. Quando era altura para atacar, ele era o primeiro homem a sair das trincheiras, liderando sempre as suas tropas na batalha. Ele era referenciado como herói entre as suas tropas. A sua coragem perante o fogo inimigo era espantosa.
Sem surpresa, ele foi honrado pela sua liderança excepcional. Foi organizada uma cerimónia onde ele recebeu duas condecorações. Depois de o general ter lido a recomendação pela repetida bravura e sucesso do tenente, derrotando o inimigo e de, pessoalmente, ele ter próprio colocado as condecorações, um jornalista procurou-o, tinha uma pergunta. Queria saber por que é que o tenente era sempre o primeiro a ir para a frente de batalha. Afinal de contas, ele era um oficial, e ser o primeiro era extremamente arriscado.
O tenente, um homem de poucas palavras, olhou o jornalista directamente nos olhos e perguntou: "Já alguma vez tentou empurrar uma corda?"
Sem surpresa, ele foi honrado pela sua liderança excepcional. Foi organizada uma cerimónia onde ele recebeu duas condecorações. Depois de o general ter lido a recomendação pela repetida bravura e sucesso do tenente, derrotando o inimigo e de, pessoalmente, ele ter próprio colocado as condecorações, um jornalista procurou-o, tinha uma pergunta. Queria saber por que é que o tenente era sempre o primeiro a ir para a frente de batalha. Afinal de contas, ele era um oficial, e ser o primeiro era extremamente arriscado.
O tenente, um homem de poucas palavras, olhou o jornalista directamente nos olhos e perguntou: "Já alguma vez tentou empurrar uma corda?"
sábado, 17 de julho de 2010
Dicas para Motivação de Equipas
Retirado daqui, deixo-vos mais um contributo sobre equipas.
Caminho para a produtividade - Motive a equipa e desfrute os resultados
Segundo Chris Devany, manter as equipas motivadas é sempre um desafio. Aqui está uma lista “Top10” dos métodos para manter as nossas equipas enérgicas e a desempenhar bem:
1. Todos os colaboradores querem que se lhes pergunte sobre a sua opinião de vez em quando. Pergunte aos elementos da equipa o que os motiva e inspira, o que eles acham que funciona bem e o que a equipa poderia fazer para desempenhar melhor. Perceba isto: não faça perguntas só por fazer. Ignorar os seus pensamentos é ainda mais ineficiente e desencorajador do que nunca lhes perguntar nada sobre as suas necessidades.
2. Use técnicas activas de audição – supervisionar, parafrasear, tomar notas e responder com afirmações sintéticas e assertivas – para obter o input da equipa.
3. Reaja rapidamente ao input para estabelecer e confirmar a reacção padrão que espera da sua equipa.
4. Faça perguntas mais significativas e aprofundadas sobre os elementos das suas equipas, de forma a não só controlar melhor as conversações, mas também a gerir mais eficientemente. Aborde a sua equipa, dando-lhe permissão para o abordar a si em reacção. Irão agradecer-lhe e respeitá-lo mais como gestor quando molda os comportamentos que espera deles e lhes dá a oportunidade para praticarem esses comportamentos como reacção.
5. Exija continuadamente o melhor da sua equipa e de si. Ao fazê-lo, estará
não só a desafiar-se a si mesmo a melhorar, mas está também a moldar a atitude de “melhoria contínua” que pretende implementar na sua equipa.
6. Peça à sua equipa para desenvolver uma lista das suas três maiores prioridades que gostaria de ver alcançadas no curto prazo e ao longo do próximo ano. Isto irá proporcionar-lhe a autoridade precisa para ajudá-lo a interagir com eles, um verdadeiro sinal de coesão de equipa.
7. Pergunte aos clientes o que você e a sua equipa poderiam fazer melhor. Partilhe respostas com a sua equipa e estabeleça uma estratégia de colaboração para melhorar a satisfação do cliente.
8. Pergunte aos gestores o que você e a sua equipa fazem bem e onde necessitam melhorar. Partilhe as suas respostas, ou, melhor ainda, aplique uma abordagem colectiva de equipa, e convide os gestores a facilitar uma reunião de equipa.
9. Leia e discuta o conhecimento das fontes externas, incluindo publicações de indústrias como o Journal of Property Management e de negócios em geral como a Fortune, Forbes, Business Week e o The Wall Street Journal. Partilhe artigos que dêem que pensar e discuta-os com a sua equipa.
10. Pergunte aos elementos das equipas o que eles gostariam que você mudasse na maneira como, na equipa, se fazem as coisas. Registe as respostas e faça delas a sua prioridade número um. Eles respeitá-lo-ão ainda mais e responderão ainda mais depressa aos seus pedidos.
Caminho para a produtividade - Motive a equipa e desfrute os resultados
Segundo Chris Devany, manter as equipas motivadas é sempre um desafio. Aqui está uma lista “Top10” dos métodos para manter as nossas equipas enérgicas e a desempenhar bem:
1. Todos os colaboradores querem que se lhes pergunte sobre a sua opinião de vez em quando. Pergunte aos elementos da equipa o que os motiva e inspira, o que eles acham que funciona bem e o que a equipa poderia fazer para desempenhar melhor. Perceba isto: não faça perguntas só por fazer. Ignorar os seus pensamentos é ainda mais ineficiente e desencorajador do que nunca lhes perguntar nada sobre as suas necessidades.
2. Use técnicas activas de audição – supervisionar, parafrasear, tomar notas e responder com afirmações sintéticas e assertivas – para obter o input da equipa.
3. Reaja rapidamente ao input para estabelecer e confirmar a reacção padrão que espera da sua equipa.
4. Faça perguntas mais significativas e aprofundadas sobre os elementos das suas equipas, de forma a não só controlar melhor as conversações, mas também a gerir mais eficientemente. Aborde a sua equipa, dando-lhe permissão para o abordar a si em reacção. Irão agradecer-lhe e respeitá-lo mais como gestor quando molda os comportamentos que espera deles e lhes dá a oportunidade para praticarem esses comportamentos como reacção.
5. Exija continuadamente o melhor da sua equipa e de si. Ao fazê-lo, estará
não só a desafiar-se a si mesmo a melhorar, mas está também a moldar a atitude de “melhoria contínua” que pretende implementar na sua equipa.
6. Peça à sua equipa para desenvolver uma lista das suas três maiores prioridades que gostaria de ver alcançadas no curto prazo e ao longo do próximo ano. Isto irá proporcionar-lhe a autoridade precisa para ajudá-lo a interagir com eles, um verdadeiro sinal de coesão de equipa.
7. Pergunte aos clientes o que você e a sua equipa poderiam fazer melhor. Partilhe respostas com a sua equipa e estabeleça uma estratégia de colaboração para melhorar a satisfação do cliente.
8. Pergunte aos gestores o que você e a sua equipa fazem bem e onde necessitam melhorar. Partilhe as suas respostas, ou, melhor ainda, aplique uma abordagem colectiva de equipa, e convide os gestores a facilitar uma reunião de equipa.
9. Leia e discuta o conhecimento das fontes externas, incluindo publicações de indústrias como o Journal of Property Management e de negócios em geral como a Fortune, Forbes, Business Week e o The Wall Street Journal. Partilhe artigos que dêem que pensar e discuta-os com a sua equipa.
10. Pergunte aos elementos das equipas o que eles gostariam que você mudasse na maneira como, na equipa, se fazem as coisas. Registe as respostas e faça delas a sua prioridade número um. Eles respeitá-lo-ão ainda mais e responderão ainda mais depressa aos seus pedidos.
quarta-feira, 14 de julho de 2010
Em 28 de Dezembro de 2009 escrevi isto...
"Observamos as equipas desportivas que apresentam excelentes resultados desportivos e o que constatamos? Utilizamos o último caso de enorme sucesso, e constatamos que o Barcelona em futebol, vence, convence, supera os seus desafios, dificuldades e adversários, bate recordes e quando ouvimos os comentadores e treinadores a falar do seu sucesso, conclui-se que a magnífica equipa baseia os seus processos nas competências técnicas básicas do jogo de futebol para além da qualidade que os seus elementos individuais possuem:
- Passe, recepção, desmarcação, entreajuda, alinhados num objectivo, dedicação ao clube e empenhados." aqui.
Uns dias após a vitória de Espanha no Campeonato do Mundo de Futebol...somos tentados a concluir que os pressupostos são os mesmos: Espanha vence porque faz com um nível de excelência o que de mais básico a modalidade possui ao nível do jogo:
- Passe, recepção, desmarcação, entreajuda, alinhados num objectivo, dedicação a uma causa e empenhados.
Passado alguns meses, não fui advinho, apenas confirmei aquilo que incuto no dia-a-dia em projectos quer desportivos quer profissionais...o que sustenta algo são as competências de base. Quer a jogar quer a conviver.
- Passe, recepção, desmarcação, entreajuda, alinhados num objectivo, dedicação ao clube e empenhados." aqui.
Uns dias após a vitória de Espanha no Campeonato do Mundo de Futebol...somos tentados a concluir que os pressupostos são os mesmos: Espanha vence porque faz com um nível de excelência o que de mais básico a modalidade possui ao nível do jogo:
- Passe, recepção, desmarcação, entreajuda, alinhados num objectivo, dedicação a uma causa e empenhados.
Passado alguns meses, não fui advinho, apenas confirmei aquilo que incuto no dia-a-dia em projectos quer desportivos quer profissionais...o que sustenta algo são as competências de base. Quer a jogar quer a conviver.
quinta-feira, 17 de junho de 2010
A diferença de jogar no clube e na selecção! A diferença de estar numa equipa e num grupo!
Não é de agora, mas aproveitando o Campeonato do Mundo de Futebol, mais visível aos ‘nossos’ olhos, vários comentários são proferidos relativamente à diferença de rendimento de alguns jogadores dos clubes para as selecções.
Nos últimos anos habituámo-nos a observar alguns jogadores que jogavam melhor na Selecção Nacional de Futebol do que no seu clube. Lembro-me de um ou dois, com Maniche à cabeça. Claramente um jogador que com Scolari subia de rendimento, principalmente após a saída do Porto, quando a sua carreira nos clubes assumiu quase sempre uma recaída ao nível das suas exibições.
A grande maioria dos jogadores tem uma recaída quando chegam às selecções. E eu digo “Ainda bem!”. Porquê? Porque valoriza o papel do treinador e dos processos de treino, team cognition, building, etc. Qual treinador e processos? Clubes, claro está!
Se um jogador chegar à selecção, após dezenas e centenas de treinos a proceder de forma x e chegar à Selecção e for indiferente a posição onde irá jogar, algo poderá estar errado, mesmo quando falamos de um Messi ou um Ronaldo. Porquê? Porque nos clubes o treinador dedica-se a definir algo que na sua concepção, é o melhor processo de grupo para o conjunto de jogadores que compõem a sua equipa. Na Selecção será igual, mas o tempo de adaptação é muito menor e isso ser ainda mais visível quando os atletas se juntam dois ou três dias antes dos jogos.
Daí algumas das melhores Selecções e seleccionadores optarem, quando possível, por ‘esqueletos’ e sectores de alguns clubes. Meio-campo constituído por jogadores do Porto no Euro 2004, Itália que ‘abusava’ da ‘espinha-dorsal’ durante alguns anos do AC Milan, Espanha a utilizar o meio-campo catalão, etc.
Afirmo que é positivo este trabalho. Se por um lado, as selecções por vezes atingem um potencial individual melhor e poderá de alguma forma diluir estas dificuldades, de outras formas, a Selecção ter de passar em pouco tempo da fase de formação para a fase de normalização, sem dar espaço a conflitos posicionais. Sim, conflitos, testes, análises, etc.
Nos últimos anos habituámo-nos a observar alguns jogadores que jogavam melhor na Selecção Nacional de Futebol do que no seu clube. Lembro-me de um ou dois, com Maniche à cabeça. Claramente um jogador que com Scolari subia de rendimento, principalmente após a saída do Porto, quando a sua carreira nos clubes assumiu quase sempre uma recaída ao nível das suas exibições.
A grande maioria dos jogadores tem uma recaída quando chegam às selecções. E eu digo “Ainda bem!”. Porquê? Porque valoriza o papel do treinador e dos processos de treino, team cognition, building, etc. Qual treinador e processos? Clubes, claro está!
Se um jogador chegar à selecção, após dezenas e centenas de treinos a proceder de forma x e chegar à Selecção e for indiferente a posição onde irá jogar, algo poderá estar errado, mesmo quando falamos de um Messi ou um Ronaldo. Porquê? Porque nos clubes o treinador dedica-se a definir algo que na sua concepção, é o melhor processo de grupo para o conjunto de jogadores que compõem a sua equipa. Na Selecção será igual, mas o tempo de adaptação é muito menor e isso ser ainda mais visível quando os atletas se juntam dois ou três dias antes dos jogos.
Daí algumas das melhores Selecções e seleccionadores optarem, quando possível, por ‘esqueletos’ e sectores de alguns clubes. Meio-campo constituído por jogadores do Porto no Euro 2004, Itália que ‘abusava’ da ‘espinha-dorsal’ durante alguns anos do AC Milan, Espanha a utilizar o meio-campo catalão, etc.
Afirmo que é positivo este trabalho. Se por um lado, as selecções por vezes atingem um potencial individual melhor e poderá de alguma forma diluir estas dificuldades, de outras formas, a Selecção ter de passar em pouco tempo da fase de formação para a fase de normalização, sem dar espaço a conflitos posicionais. Sim, conflitos, testes, análises, etc.
quinta-feira, 10 de junho de 2010
The Spirituality of Team Work, Phil Jackson
Li e gostei!
"Certainly, Phil Jackson's accomplishments - the highest winning percentages in both the regular season and the playoffs, among all coaches in NBA history - indicate that he is one of the greatest leaders in the annals of sports. Just as important, however, is how he achieved this amazing record.
When you examine Jackson's life, you see that he has always been committed to the idea that people who work together can accomplish much more than individuals seeking their own personal glory. This is a lesson he must have learned very early in life, growing up with parents who were both pastors. From them, he learned about self-discipline and generosity toward others -- key attributes of leadership.
As a college player at North Dakota, he wasn't the most polished-looking person on the basketball court, but he made the most of his attributes and constantly worked to improve his areas of weakness. Then, with the New York Knicks, where he spent most of his professional playing career, he was the perfect fit for that great club known for its unselfish, team-oriented approach.
The same themes permeate his coaching career. He helped superstars such as Michael Jordan and Shaquille O'Neal adapt to the team concept. That's another mark of a first-rate leader, bringing all the elements of an organization into one strong unit. The results speak for themselves in Phil Jackson's case. Before they played under Jackson, those two players had no championship rings. With him, Jordan won six, and O'Neal won three.
Jackson has been called a "Zen master," and I know spirituality is an important element of his life (as evidenced by the title of one of his books, "Sacred Hoops"). I think what this element has done for him, especially as a leader in the NBA, is to supply the confidence a coach needs to unite a group of individuals into a team. And as he practices these methods, he gives his players the opportunity to observe and learn from his success. That, along with his dazzling coaching record, makes him an exemplary leader."
"Certainly, Phil Jackson's accomplishments - the highest winning percentages in both the regular season and the playoffs, among all coaches in NBA history - indicate that he is one of the greatest leaders in the annals of sports. Just as important, however, is how he achieved this amazing record.
When you examine Jackson's life, you see that he has always been committed to the idea that people who work together can accomplish much more than individuals seeking their own personal glory. This is a lesson he must have learned very early in life, growing up with parents who were both pastors. From them, he learned about self-discipline and generosity toward others -- key attributes of leadership.
As a college player at North Dakota, he wasn't the most polished-looking person on the basketball court, but he made the most of his attributes and constantly worked to improve his areas of weakness. Then, with the New York Knicks, where he spent most of his professional playing career, he was the perfect fit for that great club known for its unselfish, team-oriented approach.
The same themes permeate his coaching career. He helped superstars such as Michael Jordan and Shaquille O'Neal adapt to the team concept. That's another mark of a first-rate leader, bringing all the elements of an organization into one strong unit. The results speak for themselves in Phil Jackson's case. Before they played under Jackson, those two players had no championship rings. With him, Jordan won six, and O'Neal won three.
Jackson has been called a "Zen master," and I know spirituality is an important element of his life (as evidenced by the title of one of his books, "Sacred Hoops"). I think what this element has done for him, especially as a leader in the NBA, is to supply the confidence a coach needs to unite a group of individuals into a team. And as he practices these methods, he gives his players the opportunity to observe and learn from his success. That, along with his dazzling coaching record, makes him an exemplary leader."
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